Какой процент административно управленческого персонала оптимален. Определение затрат, необходимых для обеспечения организации рабочей силой
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно.
Питер Ф. Друкер
В статье рассматривается методика управления численностью офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровый документооборот, операционисты и т.п.). Ключевое отличие предлагаемой методики — отсутствие нормирования труда.
Иногда мы вынуждены делать работы, которые делать нужно, но очень не хочется. Думаю, многие со мной согласятся, что одной из таких работ является нормирование труда. Нормирование может использоваться в различных целях, но чаще всего — для управления численностью персонала. Напомню, как это обычно делается, на примере задачи о землекопах.
Один землекоп за один час выкапывает траншею длиной в 1 метр. Сколько нужно землекопов, чтобы ежедневно выкапывать траншею длиной 45 метров, если рабочий день землекопа длится 8 часов. Ответ — 5.625. Правильно? Арифметически — да, а по сути — не факт. Во-первых, разные землекопы могут копать траншею с разной скоростью. Во-вторых, мы не знаем, 1 метр в час — это хорошо или плохо. Возможно, если землекопа научить, он сможет копать со скоростью 1.5 метра в час. Тогда понадобиться всего 3.75 землекопа. Или, наоборот, 1 метр в час — это слишком быстро, поэтому траншея получается плохой и нужно копать медленнее. Таким образом, главное — правильно определить нормативы. Но в этом-то как раз и заключается основная проблема.
Обычно определение нормативов выполняется с помощью Фотографирования Рабочего Дня (ФРД). Нормировщик (HR-менеджер), вооружившись секундомером и листом бумаги, садится рядом с работником и записывает все выполняемые им действия, одновременно измеряя их длительность. Затем результаты измерений вводятся в компьютер, например в MS Excel, и статистически обрабатываются (чаще всего просто усредняются). Согласитесь, работа несложная, но психологически не очень приятная. Поэтому, кстати, многие HR-менеджеры стараются сами ее не делать, а приглашают для этого консалтинговые компании. (Их можно понять, им же потом с этими людьми работать) Но проблема не только в этом.
Первая проблема — влияние наблюдателей на результаты измерений. Фирма General Electric в начале 20 века исследовала влияние освещенности помещения на производительность труда работников (сборщиц реле). В рамках проводимых исследований (получивших название Хоторнских Исследований, Hawthorne Studies) измерялось время сборки реле при различной освещенности помещения. Сначала освещенность увеличивали; как и ожидали, время сборки уменьшалось. Затем освещенность снижали, ожидая, что время сборки увеличится, но этого не происходило. В результате было установлено, что есть более значимый, чем освещенность, фактор. Это присутствие наблюдателей. Этот фактор влияет на производительность труда существенно больше, чем освещенность помещения. Такое влияние получило название: Хоторнский Эффект.
Вторая проблема — трудоемкость получения достоверной информации. Математики знают, что для получения достоверной оценки величина выборки должна составлять не менее 50 точек. Хорошей выборкой считается 500 точек. Другими словами, если нужно получить статистически достоверную оценку времени выполнения какой-то операции, то ее нужно измерять не менее 50 раз, а лучше — 500 раз. Полученные результаты недостаточно просто усреднить, их необходимо еще статистически обработать, т.е. получить среднеквадратичное отклонение, перцентиль, другие статистические оценки. Если этого не сделать, то получится та самая «средняя температура по больнице».
Если хронометрируемой операцией является, например, закручивание гайки, то получить достоверную оценку не составит особого труда. Если же измеряется, например, время открытия банковского счета или время проведения собеседования, то это сделать существенно сложнее. Если в этом случае ограничиться только несколькими измерениями, которые затем усредняются, то практическая ценность полученной оценки будет очень низка.
Третья проблема — высокие требования к профессионализму исполнителей. Дело в том, что прежде чем что-то нормировать, нужно сначала убедиться, что процесс организован правильно. Для этого, как минимум, нужно его описать. Описать бизнес-процесс землекопа не сложно, офисного персонала — значительно сложнее. После этого нужно определить операции, которые следует нормировать. Это тоже не самая простая задача. Возможны, как минимум, два подхода к ее решению. Первый — нормировать все действия персонала. Это называется микроэлементным нормированием. Задача не очень сложная, но очень трудоемкая. Второй способ — факторное нормирование. Суть этого метода заключается в следующем. Бизнес-процесс нужно декомпозировать до уровня бизнес-операций таким образом, чтобы для каждой бизнес-операции можно было выделить единственный фактор, определяющий ее трудозатраты. После этого нормировать эти трудозатраты. Задача не очень трудоемкая, но требует высокого уровня профессионализма.
Из сказанного следует, что нормирование труда — задача не только психологически не очень приятная, но и не простая. К сожалению, часто альтернативы нормированию нет. Часто, но не всегда! Если нужно управлять численностью офисных работников, труд которых компьютеризирован, то альтернатива есть. В этом случае можно использовать метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» (ЭФТ).
Необходимая численность персонала = F (Загруженность персонала)
Необходимая численность определяется имеющимся объемом работ. Загруженность персонала также зависит от имеющегося объема работ. Поэтому, чтобы определить необходимую численность, достаточно знать фактическую загруженность персонала. Если она выше определенного порога, то работников не хватает (они работают «на износ») и штаты нужно расширять. Если ниже, то работников слишком много и нужно проводить сокращение. Идея метода показана на Рисунке 1.
Рисунок 1. Концепция метода Экспертиза Фактических Трудозатрат
Чтобы получить адекватные результаты, измерение фактической загруженности должно проводиться в течение представительного периода времени, оценка загруженности персонала должна делаться не чаще, например, одного раза в месяц или в квартал. Таким образом, легко ответить на вопрос: «Что делать - сокращаться, расширяться или оставить все как есть?».
Приведу простой пример. Предположим, фактическая загруженность специалистов банка, занимающихся обслуживанием клиентов, при численности 30 человек составляет 90%. При этом известно, что нормальная загруженность (соответствующая комфортной работе персонала), должна быть в диапазоне от 70% до 75%. Что делать? Логично предположить, что на коротких отрезках зависимость загруженности персонала от объема работы носит линейный характер. Тогда, решив простое уравнение, несложно определить, что для снижения загруженности персонала до 70-75% количество работников должно быть увеличено на 5-7 человек.
Для оперативного управления численностью, такая методика расчета численности является эффективной. Но для долгосрочного планирования численности — это не так.
Сколько специалистов потребуется банку, если количество клиентов увеличится, например, в 3 раза? Означает ли это, что количество персонала нужно также увеличить в 3 раза? Совсем не обязательно, т.к. на больших отрезках зависимость загруженности от объема работ может быть нелинейной. Поэтому, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно сделать следующее.
Во-первых, нужно выделить факторы, влияющие на загруженность персонала. Это может быть, например, число заключенных банком договоров. Во-вторых, выделенные факторы, по определенному правилу (через систему коэффициентов), желательно свести к одному, интегрированному фактору. В-третьих, на основе исторических данных, нужно построить зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора (как показано на Рисунке 1). Это можно сделать средствами MS Excel или Ретроспективного Анализа. Построив зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора, легко экстраполировать значение загруженности персонала на другие значения интегрированного фактора.
Эффективная Нагрузка — индикатор фактической загруженности персонала
Чтобы чем-то управлять, это нужно уметь измерять. Что нужно измерять для управления численностью персонала? Ответ — Эффективную Нагрузку. Эффективная Нагрузка — это:
1. Доля Продуктивной работы (основной параметр).
2. Оценка эффективности использования рабочего времени при выполнении Продуктивной работы (опционально).
3. Оценка достоверности информации о трудозатратах (опционально).
Продуктивная работа — это все выполняемые работником действия, непосредственно связанные с достижением определенной цели или выполнением определенных бизнес-функций. Поясню это на примере работы бухгалтера.
В процессе выполнения своих должностных обязанностей бухгалтер может выполнять различные работы. Используя бухгалтерскую программу (например, 1С Бухгалтерия), бухгалтер оформляет первичные документы, делает проводки, составляет отчеты и т.п. Если какой-то информации не хватает, он ищет ее, используя, например, программу Консультант Плюс. Также бухгалтер решает различные вопросы с контрагентами, общается с коллегами, посещает семинары и т.п. Несмотря на то, что все работы важны, к Продуктивной работе следует отнести только первый вид работ, т.к. лишь он непосредственно связан с выполнением бизнес-функции: бухгалтерский учет. Все остальные — только опосредованно. Согласитесь, что целью поиска информации, общения с коллегами и контрагентами, посещения семинаров и т.п. является качественное выполнение первого вида работ (первичка, проводки, отчеты и т.д.).
Вспомогательная работа также очень важна, т.к. без нее невозможно выполнить Продуктивную работу. Соотношение Продуктивной и Вспомогательной работы зависит от используемой технологии. Чем больше степень автоматизации бизнес-процессов, тем меньше доля Вспомогательной работы. Например, если в организации установлена программа Банк-Клиент, то доля Вспомогательной работы у бухгалтера будет меньше, т.к. ему не потребуется ездить в банк.
Почему для управления численностью персонала так важно знать долю Продуктивной работы? Потому, что она однозначно зависит от имеющегося объема работ. Если у бухгалтера нет первичных документов, то и учитывать нечего, поэтому никакой Продуктивной работы у него не будет. В этом случае он может общаться с коллегами, повышать уровень профессионализма или делать что-то другое. Согласитесь, искать информацию или общаться с коллегами можно как несколько минут, так и несколько часов. Это зависит в большей степени от личностных качеств работника, чем от имеющегося объема работ. Также как совещаться можно один час, а можно и весь день.
Вторым параметром Эффективной Нагрузки является оценка эффективности использования рабочего времени. Данный параметр не следует отождествлять с эффективностью работника, т.к. эффективность работника определяется не только тем, как работник использует свое рабочее время. Более важными являются другие показатели, например, насколько качественно он выполняет свою работу. Тем не менее, эффективно управлять численностью персонала без учета производительности труда – … возможно, но не очень правильно. Иногда один работник выполняет за час столько, сколько другой выполняет за целый день. Поэтому всегда есть выбор: сделать так, чтобы люди работали производительнее или увеличить их численность.
Чтобы учесть тот факт, что люди работают по-разному, долю Продуктивной работы нужно умножить на коэффициент производительности труда. В качестве такого коэффициента мы предлагаем использовать BPI (Basic Performance Indicator), вычисляемый также, как KPI; см. Рисунок 2. Метриками, характеризующими производительность труда, могут быть, например: число сделанных документов, обработанных строк, заключенных договоров и т.д. Но удобнее использовать интегрированный фактор, как показано на Рисунке 2.
Рисунок 2. Расчет значений BPI, характеризующих эффективность использования рабочего времени.
Кто-то, посмотрев на Рисунок 2, может сказать, что вычисление BPI — это и есть классическое нормирование труда. Действительно, есть метрики, характеризующие производительность труда, есть их фактические показатели, плановые показатели, процент выполнения плана и т.д. Почему бы не использовать BPI для оценки эффективности персонала? Ответ: по двум причинам. Во-первых, потому что при расчете BPI не учитывается показатели качества труда, например, количество допускаемых работниками ошибок. Дело в том, что BPI вычисляется автоматически (об этом ниже), а качество может оценить только человек. Во-вторых, и это главное, оценивать труд офисного персонала на основе только количественных метрик — не очень правильно. Как только вы начнете это делать, работники, вместо того, чтобы думать о том, как лучше выполнить свою работу, будут думать, как «накрутить» метрики.
Третьим параметром Эффективной Нагрузки является оценка достоверности информации о трудозатратах. Очевидно, что принимать решение о необходимой численности можно только на основе достоверной информации. Получить же абсолютно достоверную информацию о трудозатратах можно не всегда. Поэтому очень важно знать, в какой степени имеющейся информации можно доверять. Для этого оценку достоверности нужно оцифровать и при расчете численности использовать только ту информацию, достоверность которой выше определенного значения. Остальная информация отбрасывается. Для оценки достоверности используется специальный коэффициент (от 0 до 1), называемый Коэффициентом Достоверности Информации. О том, как он вычисляется, я расскажу немного ниже.
Управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому, чтобы управлять Эффективной Нагрузкой, ее нужно уметь измерять. Рассмотрим, как это делать для офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровое делопроизводство и т.п.).
Как измеряется Эффективная Нагрузка
Продуктивная работа офисных работников регламентированного труда, в большинстве случаев, автоматизирована. Поэтому для измерения Эффективной Нагрузки необходимо и достаточно измерять долю времени, в течение которого работники выполняют бизнес-операции, соответствующие определенным бизнес-функциям. Продолжая приведенный выше пример с бухгалтером, это доля времени, в течение которого бухгалтер выполняет проводки, создает отчеты и т.п. Поскольку эта работа выполняется с использованием компьютера, назовем это время Относительным Временем Продуктивной Работы с Компьютером (далее — ОВПРК).
Для измерения ОВПРК используется метод Автохронометраж. Инструментом для проведения Автохронометража является специальная программа , которую назовем: Фотоаппарат Рабочего Дня (ФРД). Для управления Эффективной Нагрузкой также используются программы: Зонд, Экспертная Система, База Данных, Кокпит; см. Рисунок 3.
Рисунок 3. Архитектура решения для измерения Эффективной Нагрузки.
ФРД устанавливается на компьютерах работников и делает следующее:
1. Автоматически определяет, во-первых, с каким бизнес-приложением сейчас работает человек. Во-вторых, какое окно на его компьютере сейчас является активным, т.е. находится на переднем плане. При работе с бизнес-приложением человек может одновременно открывать несколько окон, но только одно из них в каждый момент времени является активным (находится на переднем плане). Программа автоматически определяет название этого окна. Если человек работает с web-приложением, то программа автоматически определяет текущий URL.
2. Автоматически определяет, какой бизнес-операции соответствует текущее активное окно или текущий URL, а также измеряет, сколько времени работник выполняет эту бизнес-операцию. Например, если HR-менеджер, используя web-браузер MS Internet Explorer, 30 минут просматривал резюме на сайте HeadHunter, а потом еще 20 минут это же делал на сайте SuperJob, с помощью web-браузера Firefox, то программа автоматически определит, что HR-менеджер 50 минут выполнял бизнес-операцию: Поиск Резюме. Если потом он на 10 минут зашел на сайт какого-то магазина, чтобы купить себе велосипед, то это время программа учитывать не будет. Предварительно должен быть создан каталог бизнес-операций, в котором каждому окну или URL ставится в соответствие определенная бизнес-операция.
3. Автоматически определяет, с какой интенсивностью в данный момент человек работает с клавиатурой и мышью. Это позволят отделять периоды времени, когда человек реально выполняет бизнес-операцию от периодов времени, когда на его компьютере запущена какая-то программа, а сам он в это время пьет чай.
Зонд устанавливается на специальном компьютере (Сервере) и автоматически импортирует из прикладной системы (ERP, CRM, …) количественные метрики, характеризующие производительность труда: число проведенных документов, сделанных отчетов и т.п. Вся получаемая информация, как измеряемая ФРД, так и импортируемая из прикладных систем, автоматически записывается в Базу Данных, расположенную на Сервере. Там же выполняется Экспертная Система, которая автоматически, по определенным правилам, обрабатывает всю получаемую информацию. Результатом такой обработки являются, например, следующие характеристики:
- Среднее ОВПРК. Это доля времени, в течение которого работник (подразделение) выполнял бизнес-операции, соответствующие Продуктивной работе. Этот показатель рассчитывается на основе данных, измеряемых ФРД.
- Эффективное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на значение BPI. Напомню, что BPI (Basic Performance Indicator) характеризует эффективность использования рабочего времени. Значения BPI автоматически рассчитывается Экспертной Системой на основе данных, импортируемых Зондом из прикладной системы (ERP, CRM).
- Достоверное ОВПРК . Это Среднее ОВПРК, умноженное на Коэффициент Достоверности Информации (КДИ). Значения КДИ автоматически рассчитываются Экспертной Системой на основе информации о скорости работы человека с клавиатурой и мышью компьютера. КДИ — это доля времени, в течение которого при выполнении определенной бизнес-операции скорость работы с клавиатурой и мышью была не меньше и не больше заранее определенных значений. Предположим, что на компьютере бухгалтера 6 часов выполнялось приложение 1С Бухгалтерия, соответствующее бизнес-операции «Бухгалтерский Учет». При этом 3 часа бухгалтер реально работал с этим приложением, 2 часа находился на совещании, а потом уехал с работы, не выключив компьютер и положив на клавиатуру книжку. В этом случае Среднее ОВПРК составит 6 часов, а Достоверное ОВПРК — только три часа.
- Индекс Загруженности Подразделения (ИЗП) . Это доля времени, в течение которого ОВПРК было выше определенного порогового значения. В Экспертной Системе можно устанавливать пять пороговых значений, соответствующих оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания, на грани, плохо. Поэтому автоматически рассчитывается не одно значение ИЗП, а пять. При этом при расчете каждого ИЗП могут использоваться все три типа ОВПРК: Среднее ОВПРК, Эффективное ОВПРК, Достоверное ОВПРК.
Область применения ИЗП существенно шире, чем просто управление численностью персонала. Это инструмент для управления организационной эффективностью. Поскольку это относительный показатель (измеряется в процентах), с его помощью можно сравнивать фактическую загруженность разных подразделений и разных работников, что другими средствами сделать сложно. Как, например, сравнить загруженность HR-Службы и ИТ-Службы, или загруженность бухгалтера и кадровика? По фактически отработанному времени? Не показательно, поскольку неизвестна структура трудозатрат. А ИЗП решает эту задачу. С его помощью можно быстро определить «узкие места», понять, где ресурсы используются неэффективно, увидеть тенденции, оценить эффект от внедрения новой технологии и многое другое.
Все оценки и метрики, формируемые Экспертной Системой, отображаются в Кокпите. Кокпит целесообразно устанавливать на компьютерах линейных руководителей, HR-менеджеров и других работников, отвечающих за организационную эффективность. Кокпит поддерживает несколько режимов работы:
1. Оперативный Мониторинг. Этот режим предназначен для контроля текущей загруженности персонала. Он включает в себя мониторинг активности и мониторинг производительности персонала. Оперативный Мониторинг активности позволяет в режиме реального времени видеть, какие бизнес-операции сейчас выполняют работники, с какими бизнес-приложениями они работают и с какой интенсивностью. Оперативный Мониторинг производительности предназначен для контроля Эффективной Нагрузки на относительно коротких отрезках времени, от нескольких минут до нескольких дней.
2. Ретроспективный Анализ и Экспертные Отчеты . Ретроспективный Анализ предназначен для анализа загруженности персонала за прошедшие периоды времени. В этом режиме информация об Эффективной Нагрузке работников и подразделений (орг. звеньев) представляется в виде ленточных диаграмм и графиков, «привязанных» к общей временной шкале. Это позволяет сопоставлять загруженность разных орг. звеньев, выявлять тенденции, определять взаимозависимости и т.п. Экспертный Отчет — это многостраничный документ, содержащий результаты статистической обработки и экспертного анализа информации о загруженности персонала. Отчеты могут создаваться в различных разрезах: по работникам, подразделениям, бизнес-процессам, проектам и т.д.
3. Планирование численности (Динамическая Модель Численности). Данный режим предназначен для определения необходимой численности персонала в зависимости от значений интегрированного фактора при определенных ограничениях. Например, сколько работников будет необходимо, если значение интегрированного фактора составит 37 баллов, при условии, что эффективность использования рабочего времени должна быть не ниже 0.7, а достоверность информации — не ниже 0.99? Входными данными являются значения фактора. Ограничениями — значения BPI и КДИ. На выходе получаем необходимую численность персонала.
Важный вопрос: кто и как настраивает Экспертную Систему, в частности, каким образом определяются пороговые значения ОВПРК, соответствующие оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания и т.д. Эта задача решается Консультантом или HR-менеджером на основе статистической обработки исторических данных о загруженности персонала. Для этого используются средства Ретроспективного Анализа. С их помощью HR-менеджер может, во-первых, сравнивать загруженность разных сотрудников и подразделений друг с другом. Во-вторых, определять тенденции, видеть, как загруженность зависит от дня недели, времени суток, сезона и т.д. В-третьих, определять зависимость между метриками, характеризующими производительность труда и метриками, характеризующими трудозатраты. И, наконец, определять зависимость между достижениями персонала, с одной стороны, и структурой трудозатрат, с другой стороны.
Три уровня управления организационной эффективностью
Управление численностью — это процесс, а не разовая процедура. Управление численностью не должно ограничиваться только определением того, сколько работников сейчас необходимо. Управление численностью не самоцель. Целью является повышение организационной эффективности. У организации всегда есть выбор — увеличить численность или интенсифицировать труд. Поэтому управление численностью нельзя рассматривать в отрыве от других элементов управления организационной эффективностью, в частности, в отрыве от управления достижениями и управления затратами и т.д.
Если организацию сравнить с автомобилем, показатели эффективности бизнес-процессов — со спидометром или счетчиком километража, то Эффективная Нагрузка — это тахометр. (Очевидно, что двигателем бизнес-процессов является персонал.) Также как при управлении автомобилем показания спидометра анализируются во взаимосвязи с показаниями тахометра, так и при управлении бизнесом Эффективную Нагрузку нужно анализировать во взаимосвязи с другими бизнес индикаторами, как финансовыми, так и опережающими.
Эффективную Нагрузку следует использовать, как минимум, в трех контурах управления организационной эффективностью, см. Рисунок 4. Такими контурами являются:
1. Контур управления трудозатратами.
2. Контур управления достижениями.
3. Контур управления затратами на персонал.
Рисунок 4. Многоуровневая система управления численностью персонала.
Контур управления трудозатратами обычно «завязывается» на линейного руководителя. В обязанности руководителей (подразделений регламентированного труда) должно входить обеспечение равномерной загруженности персонала, предотвращение перегрузок, минимизация нецелевого использования рабочего времени. Частые перегрузки свидетельствуют о плохой организации труда и являются причиной ошибок. Частые перекуры, чаепития и т.д. свидетельствуют о недостаточной заинтересованности работников, что, в конечном счете, сказывается на эффективности бизнеса. За все это отвечает линейный руководитель. Инструментом управления трудозатратами является Оперативный Мониторинг.
Контур управления достижениями обычно «завязывается» на HR-менеджера. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется информация о достижениях персонала. Эффективная Нагрузка в этом случае используется для решения, как минимум, двух задач. Во-первых, для определения «справедливых» плановых показателей эффективности (KPI). Во-вторых, для диагностики не достижения персоналом плановых показателей эффективности. Инструментами решения этих задач являются средства Ретроспективного Анализа и Экспертные Отчеты. Анализ достижений и трудозатрат следует проводить не реже одного раза в квартал.
Контур управления затратами на персонал обычно «завязывается» на руководителя отдела компенсаций и льгот и/или директора по развитию, планирующих численность персонала. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется также информация о Факторах, влияющих на численность персонала. Основным инструментом решения этой задачи является Динамическая Модель Численности. В качестве входных данных такой модели используются значения Факторов. Выходными данными является информация о нормативных трудозатратах. Планирование численности персонала должно выполняться не реже одного раза в полгода.
Обратите внимание, что все три контура независимы друг от друга, в каждом контуре управления в качестве входных данных используется Эффективная Нагрузка, любое корректирующее действие изменяет значение Эффективной Нагрузки.
Вместо заключения
Мы рассмотрели, как управлять численностью работников регламентированного труда методом Экспертиза Фактических Трудозатрат. Преимуществами метода являются: высокая точность, низкая трудоемкость, относительно низкая совокупная стоимость использования. Главное — теперь не нужно стоять с секундомером за спиной работников. Все измерения производятся автоматически, и не только измерения, но и обработка результатов. Ограничением данного метода является возможность его применения только в тех подразделениях, где бизнес-процессы компьютеризированы.
Предвижу вопрос. В большинстве организаций подавляющее большинство составляют работники, труд которых строго не регламентирован. Назовем их работниками «творческого» труда (кавычки означают, что ничего творческого в их работе может и не быть). Можно ли использовать предлагаемое решение для управления численностью таких работников? Ответ: да и нет. Да, потому что общие принципы остаются теми же. Нет, потому, что многое должно делаться по-другому.
Управление численностью работников творческого труда имеет два принципиальных отличия. Во-первых, численность персонала зависит не только от объема работ, но и от «тактики» достижения целей. Во-вторых, для хронометража Продуктивной работы недостаточно измерять только ОВПРК, т.к. большая доля работы может выполняться без использования компьютера. Из этого следуют, как минимум, два вывода. Первый вывод: для управления численностью работников «творческого» труда Эффективную Нагрузку нужно измерять по-другому. Второй вывод: чтобы управлять численностью персонала, важно знать не только то, с какой интенсивностью работают люди, но и что именно они делают. Другими словами — важна структура трудозатрат.
Управление численностью в узком смысле слова — это определение необходимого и достаточного количества работников для выполнения определенного объема работ. Это задача HR-службы. Управление численностью в широком смысле — это управление стоимостью ключевого ресурса организации, каким является персонал. В соответствие с методом Activity Based Costing на стоимость этого ресурса должна переноситься не только заработная плата и все социальные выплаты, но и стоимость аренды помещения, стоимость компьютерной техники и другие затраты. Таким образом, управление численностью в широком смысле слова — это задача финансовой службы.
Названия всех программ — условны. Реальные названия программ отличаются от используемых в статье.
Использование норм времени и выработки для планирования численности специалистов
Расчеты численности управленческого персонала проводят далеко не все организации. Это связано с тем, что нормирование их труда представляет собой особую сложность. Основным объектом нормирования управленческого труда является выполняемая функция - определенный состав работ по обработке информации. По характеру труда, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три категории: руководители, специалисты, технические исполнители или другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда различаются прежде всего по таким показателям, как сложность выполняемых работ, уровень квалификации работников, доля творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленческого персонала.
Для расчета необходимой численности некоторых специалистов, служащих и технических исполнителей (работники архивов, делопроизводители, чертежники и конструкторы, технологи и т.п.), занятых выполнением повторяющихся работ, можно использовать нормы времени и нормы выработки. Сначала определя-
ется планируемый объем работ, затем проводится расчет так же, как и для рабочих.
В тех случаях когда выполняются работы, нестабильные по объему, но с наличием периодически повторяющихся элементов, обычно используют нормы обслуживания или расчет по рабочим местам. Обычно это применяется для расчета численности таких работников, как диспетчеры, кассиры, контролеры и т.п.
При планировании численности управленческого персонала прежде всего необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: доля управленческих расходов на заработную плату всех категорий ИТР и АУП должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. Для непромышленных организаций это не всегда характерно. В условиях командной экономики управление не воспринималось в качестве фактора развития производства, а сами управленческие расходы рассматривались исключительно как непроизводительные, как некое бремя для предприятий, и с ними велась упорная и настойчивая борьба.
В реальной же практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами: 1) традиционным; 2) по принципу «от достигнутого»; 3) в увязке с конечными результатами.
В первом случае численность управленческого персонала, специалистов и служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, но в основном устанавливается по нормативам численности или по специальным расчетным формулам в зависимости от ряда факторов, определяемых для каждой категории. Чаще всего это общая численность персонала организации. Нормативы численности в зависимости от их назначения разрабатываются чаще по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом. Но возможно их установление и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Необходимо иметь в виду, что основная часть работы руководителей и специалистов прямому нормированию не поддается. Поэтому при разработке нормативов необходимо исходить из косвенного измерения затрат управленческого труда в зависимости от факторов, влияющих на трудоемкость выполняемых функций. Так, численность специалистов по управлению персоналом обычно устанавливается в зависимости от численности персонала, а специалистов, занятых организацией ремонта и энергетиче-
ского обслуживания, - от стоимости основных производственных фондов. Рассчитанная таким образом численность работников по каждой функции распределяется по структурным подразделениям организации или формируется функциональная служба.
Использование норм численности и управляемости для планирования
Планирование численности линейных и функциональных руководителей осуществляется с помощью норм управляемости, т.е. числа работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель. Для директора завода нормой управляемости определяется число его заместителей и структурных подразделений, находящихся в его непосредственном подчинении, для мастера - число рабочих или число бригадиров.
Для планирования численности подразделений и расстановки руководителей и специалистов используются также и нормы соотношений - число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношений устанавливаются оптимальные пропорции между численностью основных категорий управленческого персонала (руководителей, специалистов, других служащих) внутри структурных подразделений организации. Например, норма соотношений, приведенная к единице и записанная в виде: 1:6: 10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих. Однако эти нормы разработаны достаточно давно и в настоящее время не являются оптимальными, поэтому специалисты часть своего времени выполняют несвойственные им функции. Оптимизация структуры управления позволить повысить эффективность деятельности организации.
Общая потребность в управленческом персонале часто исчисляется от достигнутого по формуле
Ч = Ч + Ч
Лпл *нач лдоп»
где Чтч - численность управленческого персонала на начало планируемого периода; 4Ron - дополнительная потребность в управленческом персонале.
Дополнительная потребность состоит из численности, которая необходима для замещения выбытия работников, для частичной замены практиков, замещающих должности, где требуется специ-
альное образование, и на прирост, связанный с расширением производства и увеличением объема работ. Выбытие планируется в процентах к среднесписочной численности (коэффициент выбытия) на основе анализа отчетных данных за ряд лет и особенностей планируемого периода (например, планируются мероприятия по снижению текучести).
Дополнительная потребность на замену практиков планируется с учетом возможностей их обучения без отрыва от производства и ситуации на рынке труда. Дополнительная потребность в связи с расширением объема деятельности организации обычно планируется с использованием нормативов и учетом изменения организационной структуры, использованием вычислительной техники и т.п.
В последнее время некоторые фирмы планируют численность управленческого персонала исходя из планового бюджета расходов на него, однако это направление планирования только начинает развиваться.
Всероссийский научно-исследовательский институт
документоведения и архивного дела
(ВНИИДАД)
Методика расчета
штатной численности государственных архивов
на основе нормативов по труду
Москва, 2004
Методика расчета штатной численности государственных архивов на основе нормативов по труду / Составители: З.В. Бушмелева (руководитель темы), В.Е. Соболев, Л.П. Шотина, научный редактор В.Д. Сплошнов. Москва: ВНИИДАД, Росархив, 2004.
Данная методика предназначена для расчета штатной численности специалистов, административно-управленческого и младшего обслуживающего персонала архивов разного уровня, независимо от видов хранящихся документов.
«Методика расчета штатной численности государственных архивов на основе нормативов по труду» утверждена приказом Росархива от 14.01.2004 г. № 9 .
Введение
Методологической основой подготовки «Методики расчета штатной численности государственных архивов на основе нормативов по труду» послужили «Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду». В них «штатную численность работников бюджетных организаций рекомендуется установить на основе межотраслевых, отраслевых и местных нормативных материалов по труду, позволяющих определить необходимую численность функциональных подразделений организации или отдельных исполнителей. Штатная численность работников бюджетной организации устанавливается по структурным подразделениям, раздельно для руководителей, специалистов и других служащих, для производственного и обслуживающего персонала (рабочих)« .
Методика расчета позволяет определить необходимую штатную численность работников: специалистов по основной деятельности, а также других специалистов, обеспечивающих эту деятельность, административно-управленческого и младшего обслуживающего персонала архива не только по функциональным подразделениям и отдельным группам работников, но и по архиву в целом, отдельным направлениям его деятельности.
Методика и формулы расчета необходимой штатной численности рекомендуются для использования в архивах разных типов, уровней подчиненности и независимо от состава документов.
Использование при расчете нормативов по труду является наиболее точным методом определения необходимой численности работников и оценки уровня производительности их труда.
Под необходимой штатной численностью работников понимается численность, позволяющая эффективно и качественно выполнять в полном объеме работы по комплектованию, учету, обеспечению сохранности и использованию документов в конкретном архиве, а также организационные и управленческие функции при условии соблюдения научно обоснованных режимов труда и отдыха и современного уровня организации труда.
Специалисты по основной деятельности - это специалисты высшей и средней квалификации, выполняющие работы, непосредственно относящиеся к главным функциям архивов: хранение и обеспечение сохранности документов, комплектование, учет и использование документов, а также занимающиеся сводным планированием и отчетностью по результатам этих направлений деятельности, организацией работы совещательных органов архива.
Исходя из специфики деятельности архивов, реставраторы, фотографы, переплетчики, операторы микрофильмирующей, копировальной и другой воспроизводящей техники могут быть условно отнесены к особой группе специалистов по основной деятельности, обслуживающих важнейшие направления деятельности архивов, - обеспечение сохранности и использование документов. Эти специалисты, как правило, имеют среднее специальное образование или специальную подготовку. Производить расчет их численности следует по формуле, используемой для расчета численности специалистов по основной деятельности.
Административно-управленческий персонал (АУП) - это категория руководителей и специалистов, осуществляющих управление архивом по функциям - общее руководство, руководство структурными подразделениями, бухгалтерский учет, кадровое и делопроизводственное обеспечение. Работники АУП обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения, принимают участие в практическом решении научно-производственных задач.
Инженерно-технические работники (ИТР) - это специалисты различного профиля высшей или средней квалификации, осуществляющие техническое обслуживание имеющегося в архиве кинофотофоно-, микрофильмирующего, реставрационного, копировального оборудования, точной оптической аппаратуры, ПЭВМ и других средств вычислительной техники, а также инженерное обслуживание зданий и помещений архива.
Рабочие и младший обслуживающий персонал (МОП) - работники, не принимающие непосредственного участия в выполнении основных функций архива, но обслуживающие их. Это уборщики помещений и территорий, кладовщики, гардеробщики, лифтеры, рабочие, обеспечивающие эксплуатацию инженерного оборудования зданий (отопление, водоснабжение, канализация, электроосвещение), контрольно-измерительных приборов и автоматических устройств, установленных на данном оборудовании.
Для расчета необходимой штатной численности работников государственных архивов применяются следующие виды нормативов: норма времени, норма выработки, норма управляемости, норма времени обслуживания и норма обслуживания.
Норма времени - это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы одним работником или группой работников соответствующей квалификации при определенных организационно-технических условиях.
Норма выработки - это установленный объем работы, который один работник или группа работников соответствующей квалификации обязаны выполнить в единицу рабочего времени при определенных организационно-технических условиях .
Норма управляемости - это численность работников, деятельностью которых может эффективно управлять при заданных организационно-технических условиях один руководитель.
Норма обслуживания - необходимое количество объектов (единиц оборудования, рабочих мест, посетителей и др.), которое один работник или группа работников соответствующей квалификации должны обслужить в течение единицы рабочего времени в определенных организационно-технических условиях. Норма обслуживания является производной от нормы времени обслуживания.
Норма времени обслуживания - это количество рабочего времени, затрачиваемого одним работником или группой работников необходимой квалификации на обслуживание единицы объекта (единица оборудования, площадь помещения, количество посетителей и т.д.).
Расчеты с применением нормативов по труду (см. приложение) могут проводиться в различных целях: для определения или уточнения необходимой штатной численности архива в целом - как действующего, так и вновь создаваемого (проектируемого), филиала архива, конкретного подразделения (подразделений) архива; по направлениям деятельности архива; при необходимости обеспечить выполнение архивом мероприятий, предусмотренных межотраслевыми, отраслевыми и региональными программами; при фактическом или прогнозируемом существенном росте объемов комплектования и других видов работ; при изменениях структуры архива; необходимости перераспределения штатов между подразделениями архива, при вводе в эксплуатацию нового здания или реконструкции архива и т.д.
1. Методика определения необходимой штатной численности архива в целом
Расчеты необходимой численности работников архива в целом проводятся по всем видам работ, которые осуществляются или должны осуществляться (это определяется целью расчета) в архиве, - как по основным (архивным), так и по административно-управленческим, а также инженерно-техническим, хозяйственным, вспомогательным работам (если определено, что инженерно-техническое и хозяйственное обслуживание архива должно осуществляться его штатными работниками).
Делать расчеты целесообразно раздельно по категориям работников: специалисты по основной деятельности, руководители по основной деятельности, специалисты административно-управленческого персонала, инженерно-технические работники, рабочие, младший обслуживающий персонал, руководители по неосновной деятельности.
Данную работу рекомендуется проводить в следующем порядке. Сначала целесообразно рассчитать необходимое количество работников по основной деятельности. Для этого следует составить перечень всех функций по основной деятельности и всех архивных работ, которые должен выполнять архив для реализации своих задач и функций, определенных архивным и смежным законодательством (федеральным и региональным), Основными правилами работы государственных архивов Российской Федерации, правилами работы государственных архивов с научно-техническими и кинофотофоновидеодокументами, регламентами, другими отраслевыми нормативно-методическими документами, а также федеральными и региональными программами и планами развития архивного дела, уставом данного архива (положением об архиве).
В перечень включаются нормированные и ненормированные работы.
Затем определяются объемы каждой из работ, которые архив обязан ежегодно выполнять по каждому из направлений основной деятельности в определенный период времени (например, в ближайшие пять лет). Расчет необходимых объемов работ проводится на основе анализа состояния и результатов деятельности архива за последние годы, с обязательным учетом действующих федеральных и региональных программ и планов развития архивного дела, рекомендаций органов управления архивным делом - федерального и регионального (данного субъекта Российской Федерации), имеющихся у архива собственных прогнозов, программ и планов развития.
От текущего планирования деятельности архива данная работа будет отличаться тем, что обычно при планировании архивы исходят из утвержденной штатной численности, а не необходимой. Поскольку штатная численность многих архивов недостаточна, при планировании и осуществлении работ по основной деятельности архивы нередко вынуждены нарушать установленные или нормативные сроки их проведения, превышать нормы времени и выработки, работать по упрощенным технологиям (нередко с ущербом для качества) или вообще откладывать проведение отдельных видов работ на неопределенное время.
При проведении расчетов для обоснования необходимой штатной численности основного персонала государственного архива следует в основу расчетов закладывать объемы работ, в которых с максимально возможной полнотой учитываются такие факторы, как объемы и состояние сохранности фондов архива; наличие секретных, уникальных и особо ценных документов, а также кинофотофонодокументов и микроформ, требующих обособленного хранения и специального учета; необходимые мероприятия по обеспечению сохранности документов, созданию страхового фонда и фонда пользования (что требует в ряде архивов создания лабораторий или групп реставрации и микрофильмирования документов); количество и состав источников комплектования архива, объемы, состав и состояние документов (в том числе документов по личному составу), находящихся в ведомственных архивах и подлежащих передаче в государственный архив; прогнозируемые ежегодные объемы комплектования государственного архива; наличие и объем документов государственного архива, подлежащих рассекречиванию и полному описанию; интенсивность использования документов архива, прогнозируемые потребности в информации по документам архива различных категорий пользователей; уровень компьютеризации архива, его техническая оснащенность в целом; размещение архива в одном здании или на нескольких обособленных территориях; ближайшие перспективы ввода в эксплуатацию новых помещений архива, нового оборудования и т.д.
При этом следует учитывать и факторы, объективно ограничивающие объемы работ, а также рост штатной численности архива. Например, из-за отсутствия достаточных резервов площадей в архивохранилищах, а также перспектив их расширения в ближайшие годы невозможно планировать увеличение ежегодных объемов комплектования архива; нехватка специального оборудования и отсутствие средств на его приобретение не позволят увеличить объемы создания страхового фонда; реальные возможности бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации в целом сдерживают рост штатов бюджетных организаций и т.п. Главное условие результативности работы по определению необходимой штатной численности - исходить из неотложного и в то же время реального объема работ, не закладывать в расчеты весь объем работ, которые по тем или иным причинам не выполнялись в течение длительного времени.
После составления перечня и определения необходимых ежегодных объемов каждой из работ делаются расчеты трудозатрат и штатов, потребных для выполнения этих работ.
Трудозатраты рассчитываются по каждому виду работы с использованием нормативов по труду - межотраслевых, отраслевых (типовых) или местных . Конкретному архиву наиболее целесообразно использовать местные нормы, разрабатываемые на основе типовых норм, классификационного перечня работ, учетных и отчетных документов архива, а также результатов проверок выполнения норм. Типовые нормы применяются при отсутствии местных норм, межотраслевые - при определении трудозатрат на инженерно-технические работы, обслуживание техники, работы младшего обслуживающего персонала и т.д. Если в архиве действующие местные нормы рассчитаны на 41-часовую рабочую неделю, можно рекомендовать при определении трудозатрат применение повышающего коэффициента 0,025 . Например, если по нормам, установленным для 41-часовой рабочей недели, на организацию шести выставок документов необходимо затратить 162 рабочих дня продолжительностью 8 ч 12 мин каждый, то в условиях 40-часовой рабочей недели для проведения указанной работы потребуется 166 8-часовых рабочих дней (162 x 0,025 = 166,05).
Трудозатраты Т на нормирование работы и операции определяются двумя способами.
1. Через нормы времени:
где N
H вр
- норма времени на единицу работы, дн.
Например, если в течение года планируется организовать четыре выставки документов объемом до 100 экспонатов каждая при норме 27,7 рабочих дней на одну выставку (в расчете на 40-часовую рабочую неделю), то годовые трудозатраты на указанную работу составят:
T = 4 x 27,7 = 110,8 чел.дн.
2. Через нормы выработки:
T = N / H выр,
где N - объем работы (работ) в единицах измерения за год;
H выр - норма выработки в единицах измерения на одного специалиста в день.
Так, если в течение года по документам архива планируется исполнить 2600 запросов социально-правового характера по норме три запроса за рабочий день, то годовые трудозатраты составят:
T = 2600 / 3 = 866,7 чел.дн.
После расчета трудозатрат на осуществление нормированных работ определяются трудозатраты на выполнение ненормированных работ - на основе отчетных данных, расчетных частей планов-отчетов архива и его подразделений за предыдущие годы, в которых зафиксированы трудозатраты на проведение подобных работ, а в отдельных случаях - экспертным путем.
Далее определяется резерв рабочего времени на выполнение внеплановых заданий и работ, связанных с непредвиденными ситуациями . Резерв также рассчитывается на основе отчетных данных, расчетных частей планов-отчетов архива за предыдущие годы, но он не может быть больше 3% от общего полезного бюджета рабочего времени по архиву .
После этого подсчитываются общие трудозатраты суммированием трудозатрат, полученных на весь комплекс работ по основной деятельности, охваченных нормами, а также трудозатрат на ненормированные работы и резерв рабочего времени для выполнения внеплановых заданий и работ, связанных с непредвиденными ситуациями.
Общие затраты Т o на все работы по основной деятельности в архиве являются основой расчета необходимой общей штатной численности специалистов по основной деятельности по формуле (1):
, (1)
где Ч ш - штатная численность (расчетная);
Т o - общие трудозатраты (полезное рабочее время) на объем работы (работ), дни или часы ; общие трудозатраты получаются суммированием трудозатрат Т на нормированные и ненормированные работы (операции), а также внеплановые задания и работы, связанные с непредвиденными ситуациями;
Ф н - нормативный фонд рабочего времени на одного работника (в данном случае - специалиста) за год, условно принимается равным 2000 ч или 250 раб. дн. ;
К н - коэффициент, учитывающий планируемые невыходы работников, регламентируемые трудовым законодательством, - основные (очередные) и дополнительные отпуска, в том числе отпуска для работников с ненормированным рабочим днем, отпуска по временной нетрудоспособности, отпуска для учащихся, отпуска без сохранения содержания для ветеранов и пенсионеров и т.п.). Коэффициент определяется по формуле
Минимальный процент планируемых невыходов, обычно применяемый для бюджетных организаций, составляет 10% рабочего времени.
Таким образом, в данном случае и в последующих примерах
К н = 1 + 10 / 100 = 1,1.
При конкретных расчетах необходимой штатной численности работников архивов процент планируемых невыходов следует выводить на основе данных бухгалтерского учета архива, по которому проводятся расчеты, или, если применять указанный способ невозможно (например, для вновь создаваемого архива), можно воспользоваться соответствующими данными, полученными в аналогичном архиве. Методика определения регламентируемых законодательством плановых невыходов изложена в методических рекомендациях Главархива СССР по расчету полезного (эффективного) рабочего времени в архивах , при пользовании которыми следует руководствоваться изменениями в действующем Трудовом кодексе Российской Федерации.
Как показывает практика, в государственных архивах регламентированные действующим трудовым законодательством и подтвержденные данными бухгалтерского учета невыходы составляют более 10%. Например, если процент регламентированных трудовым законодательством невыходов для данного конкретного архива равен 15%, то коэффициент, учитывающий планируемые невыходы, составит
К н = 1 + 15 / 100 = 1,15.
После расчета необходимой штатной численности специалистов по основной деятельности определяется необходимая штатная численность специалистов административно-управленческого персонала, инженерно-технических работников, рабочих и младшего обслуживающего персонала, а также руководителей архива и его структурных подразделений - по методике, изложенной в разд. 3-5.
Общую необходимую штатную численность архива в целом можно получить суммированием необходимой численности всех категорий работников.
Если архив имеет структурные подразделения с четким разграничением функций, указанные расчеты целесообразно делать в пределах каждого структурного подразделения (отдела, лаборатории), затем полученные по конкретным подразделениям данные о необходимой штатной численности суммируются в общий итог по архиву, к которому приплюсовываются должности руководителя архива и его заместителей.
С целью эффективного и качественного выполнения объема работ, на который будет рассчитываться численность исполнителей, целесообразно организационно-технические условия труда (организация рабочих мест, соблюдение технологии проведения работ, использование средств автоматизации и механизации труда) привести в соответствие с требованиями, заложенными в действующих правилах работы государственных архивов и в отраслевых нормативно-методических разработках.
Изложенная методика применима и для определения необходимой штатной численности вновь создаваемого (проектируемого) архива. В этом случае тоже составляется перечень предусматриваемых для проектируемого архива функций, а также работ, которые необходимо проводить архиву для реализации этих функций (как по основной, так и по неосновной деятельности).
Предположительные объемы работ определяются с учетом основных факторов, перечисленных в разд. 1, с необходимыми поправками (в зависимости от конкретной ситуации). Например, если проектируемый архив не будет сразу иметь на хранении документов, то на первое время для него предусматривается минимальный штат службы обеспечения сохранности документов.
Для расчетов используются местные, а также типовые отраслевые и межотраслевые нормативы по труду (см. приложение).
2. Расчет необходимой штатной численности
специалистов по основной деятельности
Расчеты необходимой штатной численности специалистов по основной деятельности, определяемой на основе норм времени и выработки, можно проводить в различных вариантах: в целом по архиву (см. разд. 1), а также в пределах структурных подразделений архива (табл. 1), по отдельным направлениям его деятельности или группам работ (табл. 2).
Все расчеты ведутся по формуле (1).
Расчет необходимой штатной численности специалистов по основной деятельности структурного подразделения дан на примере отдела обеспечения сохранности документов архива, хранящего документы на бумажной основе (табл. 1).
Таблица 1
Расчет необходимой штатной численности специалистов
по основной деятельности функционального структурного подразделения архива
|
Наименование работы |
Единица измерения |
Норма времени, раб. дн. |
Норма выработки на 1 раб. дн. |
Объем работ |
Трудозатраты Т, чел. дн. |
|
|
Проверка наличия и состояния дел: |
Единица хранения |
|||||
|
Советского периода; |
||||||
|
Досоветского периода |
||||||
|
Оформление результатов проверки наличия и состояния дел |
||||||
|
Проверка наличия микрофильмов страхового фонда и фонда пользования |
||||||
|
Оформление результатов проверки наличия микрофильмов страхового фонда и фонда пользования |
||||||
|
Подготовка дел к микрофильмированию |
||||||
|
Оформление заказов на микрофильмирование дел |
Единица хранения |
|||||
|
Подготовка дел к переплету и реставрации |
Единица хранения |
|||||
|
Прием дел после микрофильмирования, реставрации и переплета |
Единица хранения |
|||||
|
Простановка отметки о микрофильмировании |
Описательная статья в описи |
|||||
|
Проверка качества микрофильмов страхового фонда, фонда пользования |
||||||
|
Подшивка дел управленческой документации (ручным способом) |
Единица хранения |
|||||
|
Мелкий ремонт дел |
||||||
|
Выдача или прием описей после использования в читальном зале и отделах архива |
||||||
|
Выдача или прием дел после использования в читальном зале и отделах архива |
Единица хранения |
|||||
|
Проверка правильности подкладки дел после выдачи в читальный зал и отделы архива |
Единица хранения |
|||||
|
Выдача или прием микрофильмов после использования |
||||||
|
Нумерация листов в делах (объемом до 150 л.) |
||||||
|
Нумерация листов в делах с изобразительными материалами |
||||||
|
Проверка нумерации листов в делах советского периода |
||||||
|
Простановка шифров на обложках дел после переработки фондов |
Единица хранения |
|||||
|
Простановка отметок о рассекречивании |
||||||
|
Выявление особо ценных документов управленческой документации |
Заголовок документа |
|||||
|
Простановка отметки "ОЦ" на делах |
Единица хранения |
|||||
|
Прием дел на постоянное хранение в архивохранилища |
Единица хранения |
|||||
|
Простановка штампов на ярлыках для коробок |
||||||
|
Наклейка ярлыков на коробки |
||||||
|
Картонирование дел |
Единица хранения |
|||||
|
Перекартонирование дел |
Единица хранения |
|||||
|
Перемещение дел внутри архивохранилища |
||||||
|
Работа по обеспыливанию коробок и стеллажей |
Погонный метр |
|||||
|
Контроль за температурно-влажностным режимом хранения документов |
Наблюдение |
|||||
|
Ведение книги учета поступлений документов |
Поступление документов |
|||||
|
Составление листов фондов |
Лист фонда |
|||||
|
Внесение изменений в листы фондов |
Лист фонда |
|||||
|
Составление карточек фондов |
Карточка фонда |
|||||
|
Внесение данных в сведения об изменениях в составе и объеме фондов |
||||||
|
Внесение изменений в карточки фондов |
10 карточек |
|||||
|
Ведение пофондового топографического указателя |
Карточка |
|||||
|
Ведение реестров описей |
||||||
|
Ведение дел фондов |
Дело фонда |
|||||
|
Ведение паспортов архивохранилищ |
Ненормированная работа |
|||||
|
Составление паспорта архива |
Ненормированная работа |
|||||
|
Подготовка нормативных документов и методических разработок по вопросам обеспечения сохранности документов |
Печатный лист |
|||||
|
Уточнение положения об отделе |
Положение |
Ненормированная работа |
||||
|
Разработка должностных инструкций работников отдела |
Должностная инструкция |
Ненормированная работа |
||||
|
Участие в проведении экономического анализа эффективности использования бюджета рабочего времени, выполнения норм времени и выработки |
Ненормированная работа |
|||||
|
Повышение квалификации работников отдела |
1 работник / 1 семинар |
12 работников х 12 семинаров |
||||
|
Составление плана отдела на год |
План на 12 работников |
|||||
|
Составление отчета о выполнении плана отдела за год |
Отчет на 12 работников |
|||||
|
Составление отчета о выполнении плана отдела за квартал |
||||||
|
Составление индивидуальных планов и отчетов |
План-отчет |
12 работников |
||||
|
Подготовка доклада об итогах работы отдела за год |
||||||
|
Участие в подготовке и работе научно-совещательных органов архива |
Заседание |
2 работника х 12 заседаний |
||||
|
Проведение оперативных служебных совещаний в отделе |
Совещание |
|||||
|
Консультирование по вопросам обеспечения сохранности документов |
Консультация |
|||||
|
Командировки |
Командировка |
|||||
|
Итоговые трудозатраты |
||||||
|
Резерв времени на выполнение внеплановых заданий и непредвиденных работ (в объеме 3%) |
||||||
|
Общие трудозатраты Т о |
В данном примере общие трудозатраты должны быть увеличены на повышающий коэффициент 0,025, так как они были получены, главным образом, с помощью типовых норм (1988 г.), рассчитанных на 41-часовую рабочую неделю.
Таким образом, общие трудозатраты равны:
T о = 2828,9 х 0,025 = 2899,6 чел. дн.
Исходя из полученных общих трудозатрат и коэффициента планируемых невыходов, необходимая штатная численность на выполнение запланированных отделом работ составит
Ч ш = 2899,6 / 250 х 1,1 = 12,8 = 13 специалистов.
Показатель численности возрастет, если коэффициент планируемых невыходов в конкретном подразделении (архиве) окажется выше, чем в данном примере.
Примечание. Если в данном архиве какие-либо конкретные работы по основной деятельности выполняются (или предполагается их выполнение) не только специалистами-исполнителями, но и руководителями (например, руководителями структурных подразделений), то при расчете штатной численности специалистов трудозатраты, необходимые для выполнения этих работ руководителями, вычитаются из общих трудозатрат специалистов, а необходимая штатная численность специалистов соответственно уменьшается.
Таблица 2
Расчет необходимой штатной численности специалистов по основной деятельности,
необходимой для выполнения работ по комплектованию архива
управленческой документацией и документами личного происхождения,
на основе норм времени и норм выработки
|
Наименование работы |
Единица измерения |
Норма времени, раб. дн. |
Норма выработки на 1 раб. дн. |
Объем работ |
Трудозатраты Т, чел. дн. |
|
|
Составление списка учреждений, документы которых подлежат приему на постоянное хранение в архив |
Учреждение |
|||||
|
Ведение списка учреждений, документы которых подлежат приему на постоянное хранение в архив |
Учреждение |
|||||
|
Проверка физического и санитарно-гигиенического состояния дел с управленческой документацией, подлежащих приему на постоянное хранение в архив |
Единица хранения |
|||||
|
Прием дел с управленческой документацией на постоянное хранение в архив: |
Единица хранения |
|||||
|
Без проверки количества листов в делах; |
||||||
|
С выборочной проверкой количества листов в делах |
||||||
|
Составление списка лиц, документы которых подлежат приему на постоянное хранение в архив |
Владелец |
|||||
|
Ведение списка лиц, документы которых подлежат приему на постоянное хранение в архив |
Владелец |
|||||
|
Установление связей с владельцами документов личного происхождения |
||||||
|
Ведение переговоров о передаче документов личного происхождения на постоянное хранение в архив |
Посещение |
|||||
|
Составление докладной записки о документах личного происхождения |
Докладная записка |
|||||
|
Временный учет документов личного происхождения |
Поступление |
|||||
|
Проведение экспертизы ценности документов личного происхождения в процессе комплектования |
Документ |
|||||
|
Составление сдаточной описи на документы личного происхождения |
Описательная статья описи |
|||||
|
Прием документов личного происхождения на постоянное хранение в архив |
Документ |
|||||
|
Оформление приема документов личного происхождения на постоянное хранение в архив |
Поступление |
|||||
|
Итоговые трудозатраты по видам работ |
||||||
|
Резерв времени на выполнение внеплановых заданий и непредвиденных работ |
||||||
|
Общие трудозатраты (Т o) |
Как и в предыдущем примере, общие трудозатраты увеличиваются на повышающий коэффициент 0,025 и составят
T о = 240,7 х 0,025 = 246,7 чел. дн.
Необходимая штатная численность на выполнение данных работ с учетом общих трудозатрат и коэффициента планируемых невыходов (1,1) составит
Ч ш = 246,7 / 250 х 1,1 = 1 специалист.
3. Методика расчета необходимой штатной численности
инженерно-технических работников
Расчеты необходимой штатной численности специалистов, обеспечивающих инженерно-техническое обслуживание зданий, помещений и различного оборудования архива, могут проводиться на основе профессиональных, межотраслевых и отраслевых норм времени, норм обслуживания, норм времени обслуживания. Для этого используют формулу (2)
, (2)
где Т о
- общие трудозатраты на объем работы (работ) за год, дни или часы;
Ф н
К н
- коэффициент, учитывающий планируемые невыходы специалистов;
К
- поправочный коэффициент (равен 1,08), учитывающий специфику труда этой категории специалистов, заключающуюся в вероятном выполнении ненормируемых и разовых работ, а также работ, связанных с непредвиденными ситуациями .
В табл. 3 дан пример расчета численности специалистов, обеспечивающих обслуживание ПЭВМ.
Таблица 3
Пример расчета численности специалистов по обслуживанию ПЭВМ
|
Вид выполняемой работы |
Единица измерения |
Объем работы |
Норма времени на единицу измерения, ч |
Трудозатраты времени на объем работ, ч |
|
|
Еженедельное обслуживание: |
|||||
|
Проверка работоспособности устройств на тестах в ускоренном режиме |
1 устройство |
||||
|
Проверка и удаление компьютерных вирусов на устройствах внешней памяти |
|||||
|
Проведение дефрагментации накопителей на жестких магнитных дисках |
1 накопитель |
||||
|
Проверка линий и устройств локальной вычислительной сети (ЛВС) с помощью автономных тестов |
|||||
|
Трудозатраты за неделю |
|||||
|
Трудозатраты за год (52 недели) |
|||||
|
Ежемесячное обслуживание: |
|||||
|
Полное тестирование всех устройств ПЭВМ с выдачей протокола, в том числе и ЛВС, выявление и исправление ошибок в распределении дискового пространства |
|||||
|
Поставка обновленных антивирусных программ и полная проверка дисковой памяти на наличие вирусов |
|||||
|
Смазка механических устройств ТС (НГМД, стриммеры, принтеры) |
1 устройство |
||||
|
Очистка от пыли внутренних объемов ПЭВМ (со снятием корпуса) |
|||||
|
Очистка экранов видеомониторов от пыли и грязи, регулировка и настройка, очистка внутренних объемов от пыли |
1 видеомонитор |
||||
|
Очистка и промывка печатающих головок матричных и струйных принтеров |
1 принтер |
||||
|
Очистка о неиспользованного тонера элементов печати лазерных принтеров, очистка и промывка оптики, своевременная заправка тонера |
1 принтер |
||||
|
Очистка от пыли и промывка считывающего элемента в сканерах, смазка механических частей |
|||||
|
Трудозатраты за месяц |
|||||
|
Трудозатраты за год (12 месяцев) |
|||||
|
Полугодовое обслуживание для ПЭВМ и периферийного оборудования: |
|||||
|
Очистка от пыли внутренних объемов блоков питания ПЭВМ, очистка и смазка вентиляторов |
|||||
|
Очистка экранов видеомониторов и LCD панели от пыли и грязи, регулировка и настройка |
1 видеомонитор |
||||
|
Трудозатраты за полугодие |
|||||
|
Трудозатраты за год |
|||||
Общие трудозатраты на обслуживание ПЭВМ составят
T о = 598,0 + 422,4 + 20,4 = 1040,8 чел. дн.
Штатная численность специалистов, занятых обслуживанием десяти ПЭВМ, таким образом, будет равна
Ч ш = 1040,8 / 2000 х 1,1 x 1,08 = 0,62 чел. = 1 специалист.
Используя нормы времени, можно аналогично рассчитать штатную численность и других специалистов этой категории.
4. Методика расчета необходимой штатной численности
административно-управленческого персонала архива
Штатная численность административно-управленческого персонала архива зависит от характера, объема и сложности выполняемых работ и должна быть лимитирована.
Ориентировочную численность указанного персонала можно устанавливать, исходя из процентного отношения к общей численности работников архива. Рекомендуется не менее 16% от общей численности .
Эта категория работников может иметь следующую структуру: от 15, но не более 20% - директор архива и его заместители; от 60, но не более 70% - начальники отделов, их заместители, экономисты, бухгалтеры, работники кадровой службы; от 15, но не более 20% - технические работники (секретарь руководителя, машинистка, делопроизводитель, кассир, секретарь-машинистка) .
Например, в архиве при общей штатной численности 150 человек АУП по норме составит 16%, т.е. 24 человека. Из них: 4 человека (16,6%) - директор и его заместители; 16 человек (66,7%) - начальники отделов и их заместители, кадровая служба, работники бухгалтерии и др.; 4 человека - технические исполнители.
Для расчета численности руководителей разного уровня целесообразно также применять нормы управляемости. Для руководителей (в том числе структурных подразделений) число непосредственно подчиненных может быть от 5 человек, но не более 10 человек .
Более точно штатная численность и состав административно-управленческого персонала могут определяться по выполняемым функциям (с учетом установленных лимитов), в том числе для расчета численности специалистов (работников кадрового, бухгалтерского, делопроизводственного обеспечения) - на основе норм времени или выработки. В целях обеспечения реализации уставных функций архива формируется его структура, в соответствии с которой определяется количество руководителей структурных подразделений, а также их заместителей. Для обоснования и оптимизации состава и численности руководителей структурных подразделений (в частности, при создании новых архивов) рекомендуется использовать «Примерные положения об отделах государственного архива, центра хранения документации» (приказ Росархива от 11.07.94 № 57); «Примерные положения о структурных подразделениях федеральных архивов» (приказ Росархива от 07.05.98 № 34); «Примерное положение об архивохранилище государственного архива» (приказ Росархива от 13.02.2001 № 12).
Для работников бухгалтерии, делопроизводственных и кадровых служб расчет штатной численности можно вести на основе норм времени или норм выработки. Для этого используется формула (1):
,
где Т о
- общие трудозатраты на объем работы (работ), ч;
Ф н
- нормативный фонд рабочего времени одного специалиста за год;
К н
- коэффициент, учитывающий планируемые невыходы.
Пример расчета численности работников бухгалтерии
на выполнение операции «Учет основных средств»
за год трудозатраты на выполнение операции составили 1770 ч ;
нормативный фонд рабочего времени одного работника условно принимаем за 2000 ч в год;
К н = 1,1 .
Ч ш = 1770 / 2000 х 1,1 = 0,97 = 1 чел.
Аналогично рассчитывается необходимая численность работников бухгалтерии для выполнения других работ, операций и процедур. Суммируя полученные данные, определяют необходимую численность в целом на объем предполагаемых работ в год.
При использовании норм обслуживания определяется количество работников по функции «материально-техническое снабжение». Так, службе хозяйственного и материально-технического снабжения положен один кладовщик при стоимости сохраняемых ценностей свыше 100 тыс. руб. в год или один заведующий складом (заведующий хозяйством) при количестве работающих в организации до 200 человек .
5. Методика расчета необходимой штатной численности
рабочих и младшего обслуживающего персонала архива
Производить расчет необходимой численности этой категории работников целесообразно по профессиям (дезинфекторы, уборщики, гардеробщики, лифтеры, рабочие).
Необходимая штатная численность рабочих и младшего обслуживающего персонала может рассчитываться с помощью норм времени обслуживания по формуле (3):
, (3)
где Т о
- общая трудоемкость выполнения работ (за год, месяц, рабочий день) по заданной зоне обслуживания;
Н о
- норма времени обслуживания единицы работы (площадь, м 2 , количество посетителей и др.);
К н
- коэффициент планируемых невыходов.
Нормы времени обслуживания устанавливаются с учетом затрат времени на выполнение работниками основных и дополнительных функций.
Расчет необходимой численности младшего обслуживающего персонала дан на примере уборщиков помещений с учетом четырех зон обслуживания: 1) служебные помещения, 2) архивохранилища, 3) лестничные клетки и 4) санитарные узлы.
К основным функциям, выполняемым этой категорией работников, отнесены все работы по уборке помещений. К дополнительным функциям - доставка средств уборки и приспособлений в начале рабочего дня к месту работы и в конце рабочего дня в установленное для их хранения место. Время на доставку средств уборки и вспомогательных материалов учтено на расстояние до 100 м. Нормы обслуживания установлены с учетом одноразовой уборки в течение рабочего дня .
Так как на практике уборка помещений производится не ежедневно, то периодичность уборки определяется каждым архивом самостоятельно.
Таблица 4
Нормы обслуживания для уборщиков помещений
При наличии на лестничной клетке ковровых дорожек к норме времени обслуживания применяются коэффициенты :
лестничные клетки в здании от 2 до 5 этажей без лифта, К = 1,6 ;
лестничные клетки в здании от 2 до 5 этажей с лифтом, К = 1,7 ;
лестничные клетки в здании свыше 5 этажей с лифтом, К = 1,75 .
Пример расчета
Общая площадь помещений архива составляет 6900 м 2 , в том числе:
служебные помещения - 1602 м 2 ;
архивохранилища - 5000 м 2 ;
лестничные клетки в здании до 5 этажей с лифтом - 248 м 2 , при этом К = 1,7;
санитарные узлы - 5 узлов, их общая площадь составляет 50 м 2 .
Применяя нормы обслуживания из табл. 4, получим:
Общая трудоемкость обслуживания служебных помещений:
1602 м 2 x 0,025 ч = 40,0 чел. ч.
40,0 чел. ч. / 8 ч х 1,1 = 5,5 чел.
Общая трудоемкость обслуживания архивохранилищ
5000 м 2 x 0,016 ч = 80,0 чел. ч.
Необходимая численность уборщиков:
80,0 чел. ч. / 8 ч х 1,1 = 11,0 чел.
Общая трудоемкость по обслуживанию лестничных клеток:
248 м 2 x 0,03 ч x 1,7 = 12,65 чел. ч.
Необходимая штатная численность:
12,65 чел. ч. / 8 ч х 1,1 = 1,7 чел.
Общая трудоемкость обслуживания санитарных узлов:
50 м 2 x 0,04 ч = 2,0 чел. ч.
Необходимая штатная численность:
2,0 чел. ч. / 8 ч х 1,1 = 0,3 чел.
Необходимая штатная численность по четырем зонам обслуживания:
Ч ш = 5,5 + 11,0 + 1,7 + 0,3 = 18 чел.
Для расчета необходимой численности гардеробщиков, лифтеров и рабочих рекомендуется использовать нормы обслуживания. Так, на обслуживание одного гардероба до 200 мест требуется один человек в смену .
Численность лифтеров определяется по количеству лифтов и сменности их работы :
при сопровождении кабины лифта в смену на один лифт требуется один человек;
при самостоятельном пользовании лифтом в смену на один пост - один человек.
Численность рабочих, занятых обслуживанием и ремонтом инженерного оборудования зданий . В данную группу входят следующие профессии: слесарь-сантехник, электромонтер по обслуживанию электрооборудования, электромонтер по ремонту электрооборудования, слесарь по контрольно-измерительным приборам и автоматике, слесарь по ремонту и обслуживанию вентиляционного, отопительного и кондиционерного оборудования.
Определить численность рабочих указанной группы профессий можно двумя способами.
Первый способ:
Необходимо:
Например:
количество единиц ремонтной сложности электрооборудования в архиве составляет 402 единицы ;
норма обслуживания для электромонтера составляет 500 единиц ремонтной сложности в сутки;
коэффициент планируемых невыходов равен 1,1 .
Численность равняется:
402 / 500 х 1,1 = 0,88 = 1 человек в сутки
Второй способ:
На основании табл. 5 устанавливают необходимую численность рабочих, занятых обслуживанием и ремонтом оборудования, в зависимости от количества единиц ремонтной сложности оборудования и количества рабочих мест в архиве.
Таблица 5
Норматив численности рабочих, занятых обслуживанием и ремонтом оборудования
Министерство образования и науки Российской Федерации
Северо-Кавказский государственный технический университет
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Управление персоналом
На тему: «Управление численностью и структурой персонала»
Выполнила: студентка 4 курса,
ФЭФ; Группы ГМУ-011,
Виноградская А.П.
Проверила: Чупрова Д.Б.
Ставрополь, 2004 г
Тема данной курсовой работы «Управление численностью и структурой персонала».
В данной работе рассмотрены такие вопросы, как понятие численности и структуры персонала, планирование численности персонала и управление численностью и структурой персонала на примере ОАО «Иней».
Курсовая работа содержит приложение.
Данная курсовая работа написана на основе 12 литературных источников и занимает объем 31 машинописных страниц.
Введение
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.
Все выше сказанное обусловило актуальностьпредставленной темы.
Целью работы является изучение влияния персонала предприятия на производственные возможности предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, структуры персонала предприятия, показатели движения и производительности труда и основные проблемы кадровой политики на предприятии.
Объектом исследования является персонал предприятия.
Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.
Представленная работа состоит из трех частей. В первой и во второй рассмотрены теоретические вопросы управления численностью и структурой персонала. В третей главе управление численность и структурой персонала рассмотрено на примере ОАО «Иней».
1 Понятие численности и структуры персонала
В данном вопросе рассмотрим основные понятия.
Существуют самые разные подходы к понятию организации.
Организация – это разновидность социальной системы, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил .
Можно дать и другое понятие организации. Организация – это элемент общественной системы, одна из распространенных форм человеческой общности и первичная ячейка общества .
Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.
Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.
Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.
Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.
Люди являются центральным фактором в любой системе управления.
Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.
Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.
Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:
Способности;
Потребности;
Ожидание;
Характер восприятия;
Социальные установки.
Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
Система общей и профессиональной подготовки кадров;
Адаптация работников на предприятии;
Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
Система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:
Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
В условиях рыночной экономики учет нормы численности (НЧ) применим в следующих случаях:
- при необходимости оптимизировать численность (например, если требуется сократить работников);
- при неравномерной загрузке производства (в случае сезонных пиков и спадов);
- при совершенствовании технологических процессов (когда благодаря новому оборудованию производительность одного рабочего значительно повышается);
- при планируемом росте объемов производства;
- при открытии нового подразделения.
Несмотря на изменившиеся обстоятельства, базовое понятие сохраняется: численность работников определяется по нормам.
Попробуем разобраться, как это работает, на двух типичных примерах:
- рост объема (вариант 1);
- новое подразделение (вариант 2).
Как посчитать
Формула нормы численности отличается в зависимости от ситуации.
Для варианта 1.
Берется базовая численность работников (за предшествующий период), умножается на коэффициент планируемого роста производства (например, 1,2):
Nбазов * 1,2 = N требуемое количество рабочих.
Для варианта 2 рассмотрим пару примеров, А и В.
Пример А. По выработке (за месяц).
Планируется изготовить в месяц 144 конструкции. По нормативам установлено, что в месяц 1 человек способен изготовить 15 конструкций. Нормативы бывают как недовыполнены, так и перевыполнены: речь идет о коэффициенте выполнения норм, который высчитывается ретроспективно. Возьмем пример, когда нормы перевыполняются — тогда коэффициент выше 1, например, 1,2. Получится:
144 /15/1,2 = 8 (необходимое количество рабочих для производства 144 конструкций в месяц).
Иногда в числитель добавляют еще коэффициент невыходов (например, 1,1) — тогда расчет следующий:
144 * 1,1 /15/1,2 = 8,8 (таким образом, лучше иметь 9 рабочих — тогда план месяца по выработке выполнят, даже если кто-то из рабочих заболеет).
Пример Б. По времени обслуживания (за месяц).
Формула сходна, но коэффициент выполнения не используется.
Данные для расчетов: общая трудоемкость в часах (высчитывается как сумма всех видов работ, умноженных на продолжительность каждого вида работ); продолжительность рабочего времени 1 работника в часах за месяц; коэффициент невыходов.
Допустим: трудоемкость 1560 часов; в месяце — 164,1 рабочих часа (среднее число в 2019 году для 40 часовой недели); коэффициент невыходов —1,2. Тогда:
Для определения НЧ управленческого штата в СССР существовали отраслевые нормативы. Сегодня нередко оказывается, что управленческий штат непомерно раздут, и перед кадровиком директор ставит высказать соображения относительно НЧ управленцев. Высчитывая нормы, применяемые для расчета численности управленческого персонала, стоит учитывать следующее:
- на 1 менеджера приходится от 5 до 15 подчиненных (цифры варьируются в зависимости от профиля компании: чем более рутинной работой занимаются подчиненные, тем их больше; меньше всего подчиненных требуется руководителям в сфере интеллектуальных разработок, консалтинга и т.п.);
- 30% руководителей и 70% исполнителей — такова наиболее гармоничная структура компании.
Инструменты для определения необходимого и достаточного числа управленцев
Метод Дельфи
Обратитесь к экспертам и узнайте их мнение. Важно точно определить, для какого структурного подразделения требуется найти оптимальное соотношение руководителей и подчиненных.
Метод бенчмаркинга
Изучение практики конкурентов. В выступлениях на конференциях, в журнальных статьях топ-менеджеры компаний вашей отрасли иногда делятся опытом построения организационной структуры предприятия — скопируйте их.
Формула Розенкранца
Для тех, кто верит только цифрам. Ключевой показатель для вычислений — это количество типовых видов работ (в штуках) в области руководства, например, подразделением (проведение совещаний; переговоры с поставщиками; подписание документации;…), умноженное на среднее время, затрачиваемое на 1 операцию.
Если вам удастся сосчитать количество таких операций, например, за месяц, умножить на среднюю продолжительность операции, потом разделить на 164 рабочих часа в месяц и дать еще небольшой люфт (перекур, туалет, чашка кофе, неожиданно возникшие, незапланированные дела — обычно повышающий коэффициент 1,5) —вы получите, сколько руководителей требуется этому подразделению.
Пример расчета по формуле Розенкранца
Отдел продаж. Типовых операций по управлению продажами за месяц — 60 (примерно 3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность — 3,5 часа. Считаем:
60 * 3,5 часа / 164 часа * 1,5 = 1,92 руководителя (почти 2, но будут чуть недогружены работой).
- Вкус Средиземноморья: паста с соусами из баклажан и помидоров
- Мортаделла - итальянская колбаса
- Как приготовить брокколи брокколи с грибами в сметанном соусе Что приготовить из брокколи и грибов
- Как правильно приготовить овсяный суп на плите, в мультиварке и горшочках
- Расклады на картах таро на личность
- Онлайн гадание «Выбор из двух вариантов» на картах Таро с толкованием результата
- Меню для кафе (варианты оформления и образец)
- Великие об успехе. Отступать — всегда рано! Подборка мотивирующих цитат для достижения успеха и своих целей
- Цитаты о бизнесе и успехе великих людей: курс на процветание
- Фирменный бланк ООО и ИП — скачать образцы и как сделать самостоятельно
- Христофор колумб решил что приплыл
- Мясо по-французски в духовке: из свинины, с картошкой, из курицы, с грибами, из говядины, с ананасом, из фарша и другие рецепты
- Как вкусно приготовить мясо по-французски из свинины в духовке – рецепт с пошаговыми фото
- Икра из патиссонов: лучшие рецепты Икра из патиссонов на зиму простой рецепт
- Бананово-шоколадная паста Банан шоколадная паста
- Осетинский пирог с сыром и зеленью
- Осетинские пироги — лучшие пошаговые рецепты
- Пирожки с тыквой в духовке на дрожжевом, песочном, слоеном тесте
- Идеальные сырники с манкой (всегда держат форму) Рецепт вкусных сырников с манкой
- Сырники из творога с манкой рецепт с фото пошагово на сковороде пышные Рецепт сырников из творога пошагово с манкой