Обратная связь руководителя когда давать. Законы обратной связи

это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в конечном счете помогает работникам достигать поставленных целей.
Для того чтобы повысить собственную эффективность в будущем, людям необходимо очень точно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им необходима конкретная информация как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии.Обратная связь и является тем самым «зеркалом», глядя в которое люди получают возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию - она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше , чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства - говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания - скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал...» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким - сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.

Последние отзывы (0)

Умение давать обратную связь (ОС) - является одной из ключевых управленческих компетенций любого современного руководителя. Хорошая обратная связь сигналит о том, насколько верно сотрудник продвигается к цели, нужно ли поправить курс или изменить скорость (а возможно - вообще срочно развернуться в обратную сторону). Для сотрудника обратная связь является основным ориентиром - правильно ли он работает, то ли он делает или нет! Обратная связь влияет, как на подчиненного, так и на руководителя, именно она позволяет своевременно корректировать, а то и изменять ход выполнения задач и конструктивно критиковать, не разрушая межличностных отношений. Словом, значение ОС в процессе взаимодействия руководитель-подчиненный трудно переоценить. К сожалению, очень не многие руководители правильно дают ОС, или вообще ее не используют.

Оглянитесь вокруг - мы постоянно получаем мощный поток оценок, критики, советов, обсуждений и осуждений и нас самих, и каждого нашего действия. Что наполняет этот поток?

• Сопереживание?
• Желание продемонстрировать собственное превосходство?
• Стремление причинить боль?
• Намерение поставить на место?
• Равнодушно исполнить протокол?
• Помочь исправиться?

Увы - порой даже искреннее желание помочь напоминает крепкие дружеские объятия дикобраза - и исколет, и заноз насажает.

Сравните: «Скажу жестко: я тебя учу, учу, а ты еще молодой и бестолковый, невнимательный, и все это ради тебя! Услышь меня!!!» и «Ты уже работаешь 2 недели, учишься, стремишься, стать профессионалом, остается только отработать этап работы с возражениями, и ты будешь просто молодец! Какая помощь тебе нужна от меня?».

В какой из «оберток» Вы получали обратную связь чаще? Какая будет способствовать эффективной работе сотрудника?

Конечно, из любого прикосновения жизни можно извлекать полезные уроки - если Вам хватило сил после этого прикосновения устоять на ногах. И все же, с точки зрения эффективности, гораздо лучше, когда ОС дается с соблюдением определенных принципов и правил.

Итак - грамотные советы, или принципы эффективной ОС.

Обратная связь это - это сообщение человеку (коллективу) информации о действиях, результатах и последствиях.

Рассмотрим виды обратной связи :

• Положительная
• Отрицательная (критика: Конструктивная и Неконструктивная)

Положительная обратная связь (признание, похвала) )

Основной принцип Признания и Похвалы:

Признание делается, как самому человеку (как личности), так и его действиям, и результатам

- Михаил, ты профессиональный и творческий человек! Благодаря новому взгляду на структуру нашего интернет магазина, продажи по направлению корпусная мебель, в этом квартале, выросли на 17% в сравнении с прошлым годом!

Признание действенно только тогда, когда Вы: Говорите сотруднику в лицо, что вы собираетесь высказать своё мнение о его работе, хвалите не откладывая.

Как делать Признание:

1. Конкретно говорите сотруднику в лицо, что он сделал правильно

Михаил, благодаря, изученной информации и усовершенствованию структуры нашего интернет магазина…..

1. Говорите ему, что вам приятно то, что он сделал правильно , как это поможет компании и всем коллегам

….мне приятно работать вместе с таким профессионалом, как ты!

…благодаря твоим действиям, мы сможем инвестировать полученный доход в производство….

….. для отдела маркетинга будет закуплена новая программа…

1. Делайте паузу , чтобы дать ему почувствовать, как вам приятно
2. Побуждайте сотрудника добиваться ещё больших успехов

Михаил, я верю, что ты можешь большее! А твоя стажировка в Лондоне, будет этому способствовать….

Помните, что похвала должна быть - искренней!

Иногда - мы начинаем выдавать ОС, не совсем соответствующую реальности. Желание ли это понравиться, боязнь ли огорчить, или что-то еще - итог печальный. Сотрудник, получивший неискреннюю ОС «в розочках», тут же осознает этот факт и… останавливается в развитии. Ваша ОС должна быть честной и искренней. Не нужно молчать о недостатках - иначе сотрудник о них так и не узнает. Не нужно придумывать несуществующих достоинств - иначе человек не будет понимать, над, чем ему дальше работать. Неискренняя ОС бессмысленна, так как не выполняет своей основной задачи. Объективная картина всегда складывается из ИСКРЕННИХ мнений, не подстраивающихся под ситуацию.

Отрицательная обратная связь:

Это критика. Но она может быть как конструктивной, так и неконструктивной (деструктивной - разрушительной).

Конструктивной критике подлежит не сам человек, а его действия и результаты.

Алгоритм конструктивной критики

1. Сформулируйте задачу , которая была поставлена перед подчиненным (а лучше - пусть сам сформулирует)

Михаил, скажи, что необходимо было сделать?

2. Скажите ему, что конкретно он сделал неправильно

….в твоем отчете, не описаны потребности целевой аудитории сайта…

3. Дайте понять, что Вы на самом деле на его стороне

Михаил, я знаю тебя, как профессионального и ответственного менеджера, что произошло?…

4. Напомните ему, как высоко Вы цените его

…..я знаю и ценю тебя и результаты всех твоих проектов…

5. Повторите, что Вы хорошо относитесь к нему , но не к его работе в данной ситуации

Михаил, ничего личного, но твой отчет….совершенно не годится…

6. Поставьте задачу исправить недостатки

…. К 15 октября подготовь новый отчет, внести в него исследования потребностей целевой аудитории…

7. Запомните, что если критика завершена, она завершена НАВСЕГДА

• Конструктивная обратная связь ДИСЦИПЛИНИРУЕТ
• Помогает сотруднику измениться
• Фокусируется на будущем
• Руководитель выступает в роли наставника

Сначала похвалите!

В теории, это самый горячо поддерживаемый, а на практике самый трудный принцип.

Казалось бы - так просто сказать сотруднику, в первую очередь, о том, что у него получается хорошо, похвалить его, порадоваться вместе с ним! Но в реальной жизни почему-то все складывается наоборот - менталитет такой у нас, такой что ли?

Почему так важно начать с похвалы?

• сотрудник прилагал большие усилия, старался - это важно обязательно отметить для закрепления позитивной мотивации, дать положительную оценку достигнутому результату;
• это поможет более конструктивно воспринимать информацию о недостатках;
• сотрудник будет знать о своих сильных сторонах, о том, на что ему можно опираться в дальнейшей работе, это укрепит его уверенность в своих силах.
• Вы сами, обращая внимание, в первую очередь, на сильные стороны подчиненного.

Иногда, на тренингах, возникает вопрос - а что делать, если похвалить не за что? Придумывать что-нибудь, нарушая принцип искренности? Или сразу критиковать, нарушая принцип дружественности? Ответ здесь простой. Человека всегда есть за что похвалить. Если Вы не можете найти поводов для похвалы - значит, что-то не так с Вами, как руководителем (или вы специально нанимаете на работу только плохих сотрудников J ?)… Значит, Вам нужно срочно поработать над собой в этом направлении.

10 правил Конструктивной Критики

• Выслушайте объяснение
• Сохраняйте ровный тон
• Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить
• Критикуйте поступки, а не человека
• Не ищите «козла отпущения»
• Ищите вместе решение, и не обвиняйте
• Не критикуйте при свидетелях! (хвалите на людях)
• Не копите претензии, давайте обратную связь по мере их возникновения
• Прежде чем критиковать, подумайте, нет ли вашей вины?

Неконструктивная или деструктивная (разрушающая) критика.

Как правило, типичными последствиями неконструктивной критики является демотивация, потеря интереса к работе, страх проявления инициативы, ухудшение межличностных отношений.

Четыре причины неудачной критики:

• Фатальность « Тебе нужно было поступить так-то!»
• Назидательность « Учись прислушиваться к моим советам!»
• Эмоции (разнос на повышенных тонах)
• Негативное обобщение «Ты всегда всюду не успеваешь, срываешь работу, вредишь и т.п…..!»

Неконструктивная обратная связь, по своей сути обобщающая, не содержит конкретики, фактов, оценочная с переходом на личность сотрудника….

Неконструктивная обратная связь:

• Фокусируется на прошлом
• Критикующий выступаем в роли СУДЬИ
• Критикующий начальник стремится заставить работать сотрудников
• Основано на мнении критикующего
• Содержит скрытые и открытые оскорбления
• Направлено на принижение позиции подчиненного

По поводу неконструктивной обратной связи, поделюсь интересной притчей:

«Один молодой, человек купил красивый дом с прекрасным садом. А его соседом был завистливый человек. До такой степени завистливый, что каждый раз делал какую-либо гадость. И вот в одно прекрасное утро, молодой, человек открыл двери своего дома, и на крыльце увидел ведро, полное помоев. Он взял это ведро, вылил помои, начистил ведро до блеска, пошел в свой сад и наполнил это ведро самыми спелыми, самыми красивыми яблоками и отправился к своему соседу. Завистливый человек, увидев, что к его дому приближается сосед, обрадовался: “Наконец-то я его достал!” и побежал открывать двери своего дома, надеясь на скандал. Но, открыв двери, он увидел соседа, который протягивая ведро, полное красивых яблок, сказал: “Кто чем богат, тот тем и делится…”»

Кстати, в отзывах участники тренингов говорили, что принцип - в первую очередь замечать вокруг себя позитивное - постепенно превращался в привычку и коренным образом изменил их систему взглядов на мир вокруг в целом. И жизнь стала гораздо радостнее, добрее и насыщеннее. Попробуйте и Вы!

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.


Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.


Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.


Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.


Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.


Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».


Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».


Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Владимир Беляев
По материалам «B-training»

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Обратная связь (feedback) — информация, которую сотрудник получает о том, как руководитель воспринимает и оценивает его действия.

Зачем нужна обратная связь:

1. С ее помощью руководитель управляет деятельностью своих подчиненных, то есть поощряет желаемое поведение и ограничивает не желаемое. Хваля сотрудника, тем самым он подтверждает правильность его действий, соответствие , плану, представлениям руководителя. Если необходимо изменить действия подчиненного, руководитель дает корректирующую обратную связь. Тем самым достигается главное — обеспечивается результативность действий подчиненного.
2. Обратная связь выполняет обучающую функцию. Она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут, каковы критерии оценки его работы, насколько его действия соответствуют правильной технологии исполнения работы.
3. Она выполняет мотивирующую функцию. Руководитель хвалит, ободряет сотрудника и признает его достижения, тем самым формирует мотивацию к дальнейшей работе. С помощью корректирующей обратной связи руководитель формирует стремление к исправлению ситуации.
4. Предоставление развернутой обратной связи является проявлением внимания сотруднику со стороны руководителя, что благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми.

Таким образом, обратная связь является важнейшей составной частью таких управленческих процессов как контроль, наставничество, мотивирование, обладает мощнейшим потенциалом как инструмент управленческого воздействия. Чтобы этот потенциал реализовывался, необходимо соблюдение следующих условий. Обратная связь должна быть:

1. Конкретная. Руководитель не должен обобщать и делать глобальные выводы типа: «ты постоянно опаздываешь на работу» , лучше сказать . В обратной связи необходимо оперировать конкретными фактами, а не общими суждениями.
2. О поступках, а не о личности. Допустимо высказывание «ты сегодня опоздал на 15 минут» , а не «ты недисциплинированный человек» . Поступок можно исправить, а характер исправить практически невозможно. Поэтому человек готов принять информацию о поступке, но не готов согласиться с тем, что он какой-то не такой человек, и будет защищаться, спорить.
3. Своевременная. Обратная связь должна даваться незамедлительно после поступка, который вы хотите поощрить или изменить. Это еще называется «правилом горячей плиты» (если дотронуться, ожог наступает сразу, а не потом).
4. Развивающая. Одной из задач обратной связи является развитие способности сотрудника к самоанализу, самостоятельному выделению своих успехов и недоработок, правильному поиску их причин. Для этого руководитель использует открытые , помогая подчиненному самому сформулировать правильные выводы о своей работе. Самостоятельно сделанные выводы принимаются и запоминаются намного лучше, чем сказанные другим человеком.
5. Адаптированная. Все люди разные по уровню чувствительности к критике, готовности к саморазвитию. Руководителю необходимо адаптировать свою обратную связь под уровень понимания подчиненным: не давать сразу много корректирующей информации, если человек способен осознать и внедрить только часть.

Существуют несколько моделей структурирования обратной связи, из них наиболее часто используются следующие:

1. «Правило бутерброда». Обратная связь предоставляется по структуре «Положительная – Корректирующая – Положительная». Подобная структура необходима для тех сотрудников, которые эмоционально могут быть не готовы воспринять необходимость корректировки своих действий. Чтобы сотрудник не занял в общении с руководителем оборонительную позицию, обратная связь начинается и заканчивается с положительных моментов в его деятельности (достижений, успехов, сильных сторон).

…В одной из компаний супервайзер провел жесткий нелицеприятный разговор с торговым представителем по поводу неубедительной динамики выполнения плановых заданий. Под конец общения, вспомнив вдруг про «правило бутерброда», супервайзер сбавил голос и сказал: «ну а вообще ты молодец, в торговых точках клиенты о тебе хорошо отзываются. Иди работай». На что торговый представитель, уходя, жалобно заметил: «Дядя Федор, бутерброд у тебя какой-то неправильный…»

1. Модель BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), в русском варианте ПРЧБ (Поведение – Результат – Чувства – Будущее). Сначала руководитель описывает поведение сотрудника и тот результат, к которому это поведение привело. Далее усиливает эмоциональное воздействие, упоминая чувства, которые по этому поводу испытывает он (или коллеги сотрудника, сам сотрудник, другие лица). Заканчивается предоставление обратной связи описанием нужного поведения, которое сотрудник должен продемонстрировать в будущем. Модель используется в том случае, если у руководителя есть сомнения, что для данного сотрудника обычная обратная связь будет действенной.
2. Модель SOR (Standard – Observation – Result, Стандарт – Наблюдение – Результат). Предназначена для ориентации сотрудника на правильную технологию действий. Сначала руководитель напоминает сотруднику существующий в компании действий, далее обсуждает с сотрудником свои наблюдения о его поведении, достигает понимания сотрудником результатов, к которым может привести его поведение и добивается готовности сотрудника в дальнейшем соблюдать .

Кроме умения предоставлять обратную связь, необходимо еще научиться самому и научить своих подчиненных правильно ее принимать. Для этого важно соблюдать несколько правил:

1. Во время получения обратной связи не оправдывайтесь, избегайте оборонительной позиции.
2. Задайте вопросы для ясности, попросите примеры поведения, резюмируйте полученную информацию и получите подтверждение, что вы ее правильно поняли.
3. Поблагодарите за обратную связь.
4. Составьте план действий, что и как можно улучшить.

В сфере FMCG традиционно уделяется большое внимание соблюдению руководителями правил предоставления и получения обратной связи, что может быть закреплено в , и ряда других процессов. Например, одна из функций собрания – подведение итогов, т.е. предоставление обратной связи команде, которое должно осуществляться также с учетом описанных выше правил. Это значит, что во время собрания должен оперировать конкретными, актуальными цифрами и фактами (правила «конкретности», «своевременности»), начинать с позитива и достижений команды (правило «бутерброда»), делать акцент на том, что нужно улучшить именно сегодня (правило «адаптированности»). При этом он никогда не должен «устраивать разнос» отдельным подчиненным в присутствии остальных, то есть хвалить необходимо прилюдно, а критиковать поодиночке.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДЧИНЁННЫМ
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №85 февраль 2006

Слаженный тандем «руководитель - подчиненный» - залог успешности многих дел в компании. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными, помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать «сеанс обратной связи», где ее важно и как эффективно применять руководителю.

Что такое обратная связь подчиненным?

Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И, самое главное, обратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки.

К таким косвенным инструментам относятся:

• благодарности или выговоры
• вознаграждения или депремирование
• повышение или понижение по службе

Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако, порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо, к таким видам обратной связи относятся:

1. Обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.
2. Обратная связь по предложениям сотрудника.
3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.

Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно.

«Казнить нельзя помиловать » или обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.

С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился, и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход, позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило : Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

«Крикну, а в ответ – тишина!» или Обратная связь по предложениям сотрудника

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений, предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели:

• Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
• Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
• Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило : Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

• Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
• Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
• Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

1. Что интересно, удачно придумано, преподнесено
2. Что и где можно доработать
3. Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
4. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
5. Договориться о последующих шагах.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу » или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника

Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:

• Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
• Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
• Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
• Договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника

Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудиками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

• Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
• Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
• Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
• Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:

• Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
• Руководитель изучает скорректированные документы.
• Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)

Цель : избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

1. «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
2. Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
3. «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.

В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:

1. Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
2. Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать через год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …»
3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое – ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.
7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, разве такой сотрудник - не мечта любого руководителя?