Оценка качества обслуживания внутренних клиентов. Критерии оценки эффективности сервисного обслуживания Показатели эффективности использования обслуживания клиентов

KPI - ключевые показатели эффективности работы компании или подразделения. Количество KPI может быть различным в зависимости от выбранной стратегии и ограничивается только фантазией руководителя компании. Но есть такие, KPI, которые «универсальны» для любого сервисного подразделения.

Как выбрать показатели эффективности для сервиса?

Например, если сервис в компании рассматривается только как вспомогательное подразделение, то в качестве основных KPI имеет смысл установить такие показатели, как NPS (индекс удовлетворенности клиентов), время реакции на запрос клиента, время выезда сервис - инженера, время решения проблемы заказчика технической поддержкой и при выезде на место.

Эти KPI в свою очередь могут устанавливаться и учитываться как по средним показателям, так и более детально: например время реакции техподдержки должно быть различным в зависимости от категории клиента или в зависимости от проблемы клиента: оборудование стоит, или работает в ограниченном режиме без каких-то важных для клиента опций.

Если же речь идет просто о запросе, связанном с нормальной эксплуатацией оборудования (например выполнении технического обслуживания), то на время реакции техподдержки целесообразно установить другие временные нормативы. Нет смысла устанавливать те же самые KPI для срочных и для обычных запросов, т.к. это будет значительно перегружать сервис, потребует дополнительных ресурсов и расходов.

Как могут выглядеть KPI по времени реакции на запросы?

Например, вы определяете, что при критичной поломке оборудования, влекущей за собой остановку производства клиента, его заявка должна быть обработана в течение 4 часов. Понятно, что бывают пиковые загрузки сервиса, но в среднем для 70-80% заявок это требование должно выполняться. Для запросов, связанных с нормальной эксплуатацией срок обработки заявки может составлять 3-4 дня.

KPI по времени выезда сервис - инженера в случае аварийной остановки оборудования может быть установлен, например, как 2 дня в 70% случаев. В то же время при нормальной эксплуатации (техническое обслуживание, обучение заказчика и т.д) время выезда может быть 4-5 дней и более - по договоренности с клиентом.

Требования к KPI определяются рынком и рыночными стандартами. Нет смысла ставить минимальные сроки, если конкуренты те же задачи решают неделями. Для получения “вау - эффекта” ваши KPI должны на 20-30% превышать стандарты конкурентов при сопоставимой цене.

Конечно, если денег на сервис компания не считает, то можно набрать в штат такое количество сотрудников, которое обеспечит 100% выполнение KPI даже в период пиковых загрузок. Но при этом часть времени некоторые сотрудники будут просто не задействованы. Это влияет на расходы, вашу маржинальную прибыль и как итог - на цену, которую вы можете предложить заказчику и конкурентоспособность компании в целом.

KPI по загрузке сервиса

Для объективной оценки загрузки сервиса и оптимальных расходов, которые предполагает ваша стратегия (самое высокое качество, самая минимальная цена или средние показатели при ориентации на определенный сегмент рынка) необходимо установить KPI по загрузке сервиса.

В иностранных компаниях такой показатель называется Utilization и определяется как отношение productive hours/available hours (продуктивные часы/доступные часы). Доступные часы - это планируемые рабочие часы на каждого сотрудника с учетом отпусков, праздников и выходных. Можно брать в определенном временном отрезке, например - месяц. Продуктивные часы - это время, затраченное непосредственно на решение задач заказчика. К продуктивным часам не относят обучение (тренинги) и болезнь. Вы можете самостоятельно оценить загрузку своего сервиса при наличии статистики. Лучше всего брать статистику помесячно за 2-3 года, тогда можно оценить влияние сезонности на работу сервиса.

Эффективно ли работает ваш сервис?

Но сами по себе в разрезе одной компании эти данные не достаточны. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш сервис, надо иметь представление о «нормальных» значениях KPI для сервисных подразделений других компаний. Кто-то считает «нормальной» загрузку в 45-50%, другие - 80-90%. Руководители видят лишь внешние проявления: люди работают, в сервисе постоянная суета, значит все нормально, больше загрузка невозможна. Или наоборот, если в сервисе все тихо и спокойно, значит люди недорабатывают, значит нужно прибавить им задач и сократить расходы на зарплаты. Это крайне ошибочные суждения. Дело в том, что есть продуктивное время - направленное непосредственно на решение текущих задач и непродуктивное, которое, по сути, идет на подготовительные работы, теряется.

Если правильно заданы сервисные KPI , то работа идет по принципу конвейера, без суеты и шума, с минимальным процентом непродуктивного времени. Если KPI установлены неправильно (или вообще отсутствуют), то в цепочке взаимодействия людей и подразделений периодически возникают «узкие места», перегрузки.

Это можно рассматривать как движение автомобиля в пробке: кто-то затормозил, все остальные затормозили за ним. Потом он разогнался - все остальные разогнались. «Рваный» режим работы приводит к пиковым перегрузкам. Эту проблему чаще пытаются решить, взяв дополнительных сотрудников. Но, во - первых, это дополнительные расходы. Во-вторых, дополнительных сотрудников чаще берут тем, кто просит, а не тем, кому это действительно нужно.

В итоге ничего кардинально не меняется, просто в одном отделе сотрудники пьют чай с печеньками, а в другом носятся как ужаленные, хватаясь за 10 проектов одновременно и не успевая в итоге нигде (здесь нужно понимать, что при перегрузках, когда люди вынуждены часто переключаться с одной задачи на другую, до 20% времени дополнительно тратится на то, чтобы просто вспомнить исходные и текущие данные по каждой задаче, так называемая «кривая обучения»).

Проблема решается, прежде всего, оптимизацией бизнес-процессов и установлением «нормальных» KPI для каждой функциональной единицы - от отдельного сотрудника, до подразделения и компании в целом. Но это тема отдельной статьи.

Есть и другие KPI в дополнение к Utilization, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. Не будем останавливаться на них, это тема требует глубокого анализа. Но важно понимать, что при планировании любых изменений в компании KPI по загрузке являются важнейшими показателями для планирования результата, который требуется получить.

Другие важные для сервиса KPI - оборот на одного сотрудника, себестоимость часа, нормы маржинальной прибыли, расходы на обучение, администрацию и т.д. мы рассмотрим в других статьях, посвященных развитию первоклассного сервиса как важному конкурентному преимуществу компании.

К основным особенностям оценки качества сервиса можно отнести следующие:

• ? качество сервиса сложно оценить количественно;
• ? низкая достоверность предварительной аттестации показателей качества сервиса;
• ? качество сервиса оценивается комплексно, т.е. по нескольким параметрам (критериям и показателям) качества.

Критерии качества сервиса - это признаки, на основании которых производится оценка качества сервиса.

В ходе исследования, проведенного на базе четырех потребительских фокус-групп, авторы В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман выделили десять критериев качества обслуживания, которые впоследствии были объединены в следующие пять:

• ? осязаемость / материальность (интерьер помещений, внешний вид персонала, информационные материалы);
• ? надежность (выполнение обещанной услуги точно, основательно и в срок);
• ? отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое обслуживание);
• ? уверенность / убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала);
• ? эмпатия / сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю услуги).

Впоследствии различными авторами предпринимались попытки изменить (расширить или, напротив, сократить) количество критериев, предложенных американскими исследователями. Вместе с тем сравнительный анализ некоторых из существующих вариантов набора критериев качества обслуживания позволяет констатировать, что все они, так или иначе, отражены в пяти критериях, предложенных В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман (табл. 9.4).

Таблица 9.4

Сравнительный анализ подходов к составу и содержанию критериев качества услуг

	Надежность	Отзывчивость	Уверенность (убежденность)	Осязаемость (материальность)	(сочувствие)
V. Zeithaml, L. Berry (10 критериев - первая редакция)	Компетентность	Обходительность	Безопасность, доверительность	Осязаемость	Понимание, знание клиента, доступность, коммуникабельность
М. Hemmasi, К. Strong, S. Taylor (5 критериев)
Н.И. Кабушкин (6 критериев)					Предупредительность, коммуникативность
Р. Lunt (8 критериев)		Вежливость	Прозрачность	Видимость	Характерные
Е. Kelley, J. Hurst (10 критериев)	Уместность, непрерывность, эффективность		Компетентность, устойчивость, своевременность	Вместимость	Доступность, приемлемость

	Критерии качества обслуживания В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман
	Надежность	Отзывчивость	Уверенность (убежденность)	Осязаемость (материальность)	(сочувствие)
	Наименование критериев, предложенных другими авторами
К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел, Р.Г. Мердик (8 критериев)		Вежливость
А. Ромейн, Т. Хардйоно (5 критериев)			Гарантированность	Реальность	Проникновенность
Л.В. Бесфамильная, А.А. Цыганов (7 критериев)		Удобство	Активность деятельности, экономическая эффективность	Технологичность, уровень качества страховой технологии	Гибкость и оперативность
Д. Гарвин (8 критериев)	Долговечность, производительность	Сервисные характеристики	Особенности	Эстетический компонент, воспринимаемое качество	Соответствие
К. Гренрос (7 критериев)	Репутация	Доступность и гибкость, отношение к потребителю и поведение	Профессионализм и соответствующие навыки	Вся совокупность услуг	Готовность адекватно реагировать на жалобы и пожелания клиента

По мнению многих исследователей, природа услуг настолько уникальна, что для определения и измерения качества обслуживания необходимы разработка и использование совершенно иных методов, отличных от сферы производства. По причине неосязаемости и многообразия видов услуг задача оценки их качества представляется более сложной, чем оценки качества товаров. Необходимо принимать во внимание тот факт, что потребитель зачастую вовлекается в сервисный процесс - особенно если речь идет об услугах, направленных на самого человека, поэтому следует разграничивать понятие процесса обслуживания (то, что К. Гренрос назвал функциональным качеством) и фактического результата сервисного процесса (так называемое «техническое качество»). В частности, К. Гренрос полагает, что воспринимаемое качество услуги является следствием оценочного процесса, во время которого потребитель сопоставляет собственное восприятие процедуры обслуживания и конечный результат со своими ожиданиями.

В стандарте РФ ГОСТ Р52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» установлена следующая номенклатура основных групп показателей качества по характеризуемым ими свойствам услуг:

• 1) показатели назначения;
• 2) показатели безопасности;
• 3) показатели надежности;
• 4) показатели профессионального уровня персонала.

В стандарте указывается, что при оценке уровня качества услуг необходимо учитывать также экономические показатели, характеризующие стоимость услуги, затраты на ее разработку и предоставление.

Для формального описания качества услуги разработаны несколько классификаций показателей качества, которые приведены в табл. 9.5.

Характеристика показателей качества сервиса К. Гренроса представлена в табл. 9.6.

Как видим, вариантов возможных критериев и показателей качества, которые могут быть использованы для оценки качества сервиса, очень много. Представленные ранее модели и соответствующие им методики оценки качества обслуживания являются наиболее простыми и распространенными. Более сложные и качественные исследования качества сервиса включают в себя измерение важности или значимости полученных коэффициентов качества согласно выбранным критериям и показателям. Эти дополнительные исследования требуют времени и затрат. Тем не менее какой именно из методов оценки, какие критерии и показатели будут выбраны для исследования качества сервиса конкретной сервисной организации, во многом зависит от руководства компании и степени его заинтересованности в обеспечении высокого качества обслуживания клиентов.

Таблица 9.5

Показатели качества сервиса

	Показатели
К. Гренрос	Надежность, своевременность, длительность, материальность, технологичность, отзывчивость, профессиональность, полнота, безопасность, уверенность, сопереживание, информационность, экологичность, эстетичность
Б. Андерсен	Твердые показатели - это чистые факты, которые можно измерить непосредственно. Типичный «твердый» показатель - время выполнения работы или ее стоимость. Мягкие показатели - это менее осязаемые вещи, которые приходится оценивать косвенно. То есть это, соответственно, количественные и качественные показатели. Типичный «мягкий» показатель - качество услуги, определяемое степенью удовлетворения потребностей или совокупностью признаков
МС ИСО 9004.2 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2: Руководящие указания по услугам»	Количественные - время ожидания услуги; время предоставления услуги; характеристики оборудования, инструмента, материалов; надежность; точность исполнения; полнота услуги; безопасность; уровень автоматизации, механизации. Качественные - вежливость; чуткость; компетентность; доступность персонала; доверие персоналу; уровень мастерства; комфорт и эстетика; эффективность контактов исполнителя и клиента
Т.А. Пономарева	Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления. Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, - «качество информационного обеспечения». Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемого клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), - «качество персонала». Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по предыдущим пунктам и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации, по отзывам и претензиям клиентов

	Показатели
Стандарт РФ ГОСТ Р 2113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества»	Показатели назначения; безопасности; надежности; профессионального уровня персонала
Н.Ш. Ватолкина	Назначение, безопасность, надежность, эргономичность, эстетичность, совместимость, экономичность (ресурсопотребление), доступность, культура обслуживания
Ж.А. Романович, С.Л. Калачев	Показатели назначения, безопасности, надежности, профессионального уровня персонала, социального назначения, эстетические, информативности, претензионные
Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова	Срочность обслуживания (соблюдение установленных сроков выполнения заказов), формы обслуживания потребителей (прогрессивность форм обслуживания, комплексность обслуживания, внедрение новых видов услуг), культура обслуживания (оценка режима работы предприятия, этика и эстетика обслуживания и т.д.)
О.А. Семин, В.А. Сайдышева, В.В. Панюкова	Показатель психологического аспекта (состояние деловой атмосферы); показатель этического аспекта (уровень профессиональной этики и этикета); показатель эстетического аспекта; показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса

Таблица 9.6

Показатели качества услуг

Краткое описание	Показатель
Надежность	Способность выполнить обещанные услуги в установленном объеме
Своевременность	Предоставление услуги в необходимые клиенту или оговоренные сроки
Длительность	Период времени обслуживания потребителя с его участием или срок, в течение которого услуга выполняется без его участия
Материальность	Восприятие помещений, наличие необходимого оборудования, внешний вид персонала и другие физические свидетельства услуги
Т ехнологич ность	Особенности протекания технологического цикла выполнения услуги и некоторых ее физико-технических характеристик (звук, освещение и др.)
Отзывчивость	Искреннее желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги
Профессиональность	Численный состав сотрудников, участвующих в процессе обслуживания, а также профессионально-квалификационные характеристики, включая умение, мастерство, опыт, коммуникабельность
	Предоставление клиенту услуги в полном объеме
Безопасность	Гарантия того, что услуга не причинит вреда здоровью и имуществу клиента
Уверенность	Воспринимаемая компетентность и вежливость, уровень культуры и образования персонала. Формируемое доверие организации и персонала к себе
Сопереживание	Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)
Информационность	Информационное обеспечение потребителя относительно важнейших особенностей услуги, ее результатов и т.п.
Экологичность	Экологические характеристики услуги, процесса обслуживания
Эстетичность	Комфортность обстановки обслуживания, внешнее оформление товара, дизайн интерьера

(по ссылке - профиль в Линкедине). Ольга работала в HR, но несколько лет назад уехала в Испанию и, как я понимаю, в HR возвращается только через переводы)))
Статья кажется не HR-ая, но на самом деле, открою секрет, в списках задач по HR аналитике, управление лояльностью клиентов - одна из HR задач. Эта статья скорее обзорная, но начнем с чего-то - в моем блоге это первая статья про применение HR аналитики в обслуживании клиентов.
Итак,
Качество обслуживания клиентов – ключевая цель деятельности компании. Другими словами, любая компания стремится к тому, чтобы сделать своих клиентов счастливыми. Но как же этого добиться? В проведенном нами анализе мы рассматриваем факторы, которые могут оказать влияние на эффективность обслуживания, и в самом конце статьи приводим полный список метрик.

В литературе мы находим, что когда работники работают качественно, их клиенты:

1. Чувствуют себя счастливее
2. Чаще отзываются положительно о сервисе
3. Более удовлетворены
4. Чаще приходят в магазин
5. И покупают больше!

Проще говоря, компания зарабатывает больше, если ее клиенты счастливы. Так как же сделать их счастливыми?

В соответствии с литературой эффективность обслуживания клиентов зависит от нескольких факторов. Их можно разделить на 2 категории: индивидуальные и организационные.

Индивидуальные факторы, влияющие на эффективность обслуживания клиентов

Сначала рассмотрим индивидуальные факторы, которые помогают работнику предоставлять более качественное обслуживание.

В исследовании отмечается, что клиенты ресторана считают, что чем дороже блюда, тем они вкуснее. Поэтому субъективное восприятие – это все.

То, что посетители оценивают одну и ту же еду по-разному в зависимости от цены, означает, что чаще опыт клиента более важен, чем сам продукт.

Опыт клиента рождается из уникального взаимодействия клиента и работника. Работники стремятся исполнить любое желание клиента, так как знают, что когда клиент чувствует себя королем, он тратит больше денег.
Согласно литературным источникам личность работника - важный фактор в улучшении клиентского опыта.

Такие черты характера как добросовестность и экстраверсия влияют на эффективность обслуживания. Добросовестные люди отличаются организованностью, надежностью, ответственностью и трудолюбием. Обычно они выполняют то, что от них ждут.

Экстраверты общительны, разговорчивы и энергичны. При взаимодействии с другими (клиентами) они очень активны.

Другими словами, при равных условиях более добросовестный и открытый работник предоставит клиенту более качественный опыт.

Организационные факторы, влияющие на эффективность обслуживания клиентов

В статье Ployhart, Iddekinge & Mackenzie (2011) отмечается, что организационные факторы влияют на удовлетворенность клиента уровнем обслуживания.

Самый простой способ улучшить эффективность обслуживания – создать соответствующий «климат обслуживания».

Климат обслуживания – это организационная среда, в которой оценивают, стимулируют и вознаграждают качественное предоставление услуг. Подобный климат способствует развитию работников и улучшению качества услуг.

Исследование, проведенное Ployhart et al. (2011) показало, что магазины с более высоким уровнем климата обслуживания имеют более высокие показатели качества сервиса. В данном случае уровень климата определялся на основе оценок работников ресторана (см. ниже).

Второй фактор – это осознанная автономия (perceived autonomy). Чем выше влияние работника в принятии решений, тем выше его эффективность.

Причины могут быть многочисленны. Более самостоятельные работники чаще чувствуют себя ответственными и поэтому более уверены в себе. К тому же автономия может привести к большей свободе в принятии решений, что, в свою очередь, позволяет работнику быстрее разрешать проблемы.

Интересно, что в том же исследовании (объект исследования – рестораны) обучение персонала не влияло на улучшение уровня обслуживания.

Участие работников в тренинге не обязательно означает, что они получат знания или применят новые навыки в работе.

За обслуживание на высшем уровне также не полагается дополнительного вознаграждения.

Итак, почему же так важна эффективность обслуживания?

Эффективность обслуживания клиентов в магазине определялась тем, насколько счастлив клиент и как часто он будет приходить в магазин. Другими словами, чем выше эффективность обслуживания, тем выше удовлетворенность и лояльность клиента (Ployhart et al., 2011).

Соединив 2 предыдущие модели, мы получим комплексную модель эффективности обслуживания клиентов:

В этом же исследовании обращают на себя внимание и другие интересные моменты.

Оценка уровня обслуживания зависит также от возраста и пола клиента. Чем старше клиенты, тем умереннее их оценки. При этом женщины чаще довольны обслуживанием и готовы вернуться в ресторан и рекомендовать его своим знакомым (высокая удовлетворенность и лояльность).

Метрики эффективности обслуживания клиентов

Оценку качества обслуживания мы предлагаем провести по метрикам, упомянутым в данной статье. Следующие 10 критериев (метрик) могут служить показателями удовлетворенности клиента.

1. Экстраверсия

Экстраверсия – первый по значимости фактор, входящий в “большую пятерку” факторов личности. Экстраверты общительны, разговорчивы, энергичны и умеют убеждать. Также они чаще стремятся к превосходству. Исследование показало, что экстраверты успешнее справляются с работой и имеют более высокие (индивидуальные) показатели обслуживания клиентов по сравнению с интровертами.

2. Добросовестность

Добросовестность – второй из “большой пятерки” факторов личности, имеющий прямое отношение к достижению наивысшей эффективности в обслуживании. Добросовестные работники надежны, ответственны, трудолюбивы и целеустремленны. Помимо этого добросовестность играет ведущую роль в оценке производительности труда в целом.

Три оставшихся фактора (открытость, доброжелательность и эмоциональность) не были связаны с достижением высших показателей обслуживания.

3. Когнитивные способности

Когнитивные способности работника - еще один показатель высокой удовлетворенности клиента. Работники с более высоким уровнем познавательных способностей (часто измеряемых в IQ) обычно оказывают более качественные услуги (Ployhart et al., 2011).

Люди с выраженными познавательными способностями будут быстрее учиться, осваивать больше информации и эффективно ее анализировать. Поэтому познавательная способность – наша третья по значимости метрика эффективности обслуживания. Более того, наглядным критерием (proxy) для данной метрики будет уровень образования работника.

4. Обучение персонала

Обучение ускоряет процесс усвоения специфических знаний (Hatch & Dyer, 2004). Оно направлено на совершенствование навыков. Отмечено, что более опытный работник обслуживает более качественно (Ployhart et al., 2011). Однако это утверждение не распространяется на все профессии. Работники, выполняющие несложные обязанности (например, работа официанта), получают меньше пользы от обучения в отличие от работников, занятых на более сложных работах.

5. Фактический опыт работы

Фактический опыт работы – еще одна из метрик оценки эффективности обслуживания, так как более опытные работники лучше подготовлены и следственно предоставляют лучший сервис (Ployhart et al., 2011). Например, типичная ошибка новичка, когда официант пытаясь удержать поднос, опрокидывает его на клиента со всем содержимым, может привести к ухудшению клиентского опыта и снижению удовлетворенности сервисом.

6. Климат обслуживания

Внутренний климат компании – важный фактор, влияющий на поведение работника. Если в организации созданы возможности для качественного оказания услуг, работники знают, что от них ждут сервиса высшего качества и он будет вознагражден. Работа в подобном климате приносит лучшие результаты. Доказано, что климат обслуживания воздействует на качество сервиса и уровень удовлетворенности клиента. Измерение климата можно легко провести в виде опроса работников, используя в анкете короткую шкалу. Примерный вопрос для шкалы может быть таким: «Ресторан измеряет и регистрирует качество вашей работы и сервиса?»

7. Местная конкуренция

На эффективность обслуживания также оказывает влияние местная конкуренция. Местной можно назвать конкуренцию между несколькими ресторанами, расположенными на некотором расстоянии друг от друга. При высоком уровне местной конкуренции улучшается удовлетворенность клиента, качество обслуживания оценивается выше и клиенты чаще возвращаются в ресторан.

Это объясняется тем, что в условиях жесткой конкуренции компании делают все возможное для повышения уровня обслуживания.

8. Индивидуальные показатели эффективности обслуживания

Данная метрика отражает качество сервиса, предоставляемого работником. Измерить этот показатель можно задав вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать услугу (имя работника) другу или коллеге?» или используя форму обратной связи 360о, в которой клиента просят оценить уровень предоставляемой работником услуги.

Индивидуальный показатель эффективности обслуживания – это выходная переменная, зависящая от переменных, упомянутых в пп. 1-7.

9. Командные показатели эффективности обслуживания

Эффективность работы в команде зависит от эффективности обслуживания каждого работника. Исследование, проведенное Liao & Chang (2014), отмечает, что если у отдельного магазина индивидуальные показатели эффективности (п.8) выше среднего, он превосходит другие магазины, представленные в примере.

Другими словами, индивидуальные показатели эффективности обслуживания влияют «снизу-вверх» на командные показатели (bottom-up effect).

10. Удовлетворенность клиента

Удовлетворенность клиента – одна из самых важных метрик в оценке эффективности обслуживания. Все предыдущие метрики – это только предпосылка высокого уровня удовлетворенности клиента. Удовлетворенность измеряется различными способами. Все чаще и чаще мы выражаем удовлетворенность, поставив смайлик или лайк.

11. Лояльность клиента

Лояльность клиента отражает вероятность, с которой клиент вернется к вам или порекомендует вас другим. Она взаимосвязана с финансовым результатом: клиенты, которые приходят повторно, тратят больше, чем те, кто посещает магазин впервые.

Лояльность измеряется очень просто: регистрируя историю покупок клиента в программе (например, система бронирования). Наличие подобных систем может также помочь в улучшении качества клиентского опыта. Например, большинство соляриев регистрируют интенсивность загара и продолжительность сеанса своих клиентов, чтобы затем предложить лучший сервис, основанный на их истории. В качестве еще одного варианта можно предложить (сканируемые) карты лояльности.

Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.

К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.

Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.

Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s , связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.

Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс - вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен - составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений - 10–15% (но тоже есть в KPI’s !).

Проблемы

С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?

Во-первых , комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный - «повисший в воздухе» - проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s ) и 2) с «Программой поощрения персонала».

Во-вторых , сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.

В-третьих , сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время - простым и понятным для сотрудников.

В-четвертых , сложность учета «человеческого фактора» - степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).

В-пятых , недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.

Решения

Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект - от идеи до интерпретации полученных результатов - был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management .

HR-служба разработала все составляющие проекта:

• концепция и связь с другими HR-процессами;
• инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
• коммуникационное сопровождение;
• критерии оценки;
• процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
• администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
• анализ полученных результатов и подготовка отчетов.

Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:

• оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
• оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
• выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
• подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
• разработать мероприятия для мотивации сотрудников.

Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения - значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет - внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например , сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать - по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.

Взаимодействие и сотрудничество - это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат - соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:

1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;

2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.

Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:

• центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
• сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).

При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум - за пять человек).

По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:

• сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
• подразделение центрального офиса, получившее высший балл.

В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно - на основании конкретных цифр.

Инструментарий

Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel :

1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.

Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица ).

Табл. Критерии оценки

I. Отношение	Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы
	Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию
	Поддержка и сопровождение выполняемой задачи
II. Выполнение	Оперативность и своевременное решение задач
	Исполнение взятых на себя обязательств
	Помощь в разработке решений
III. Коммуникации	Проявление уважения в сотрудничестве
	Желание и готовность помочь
	Своевременное информирование о нововведениях и изменениях
	Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки

Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:

• 10 баллов - значительно превышает ожидания;
• 9 - превышает ожидания;
• 7–8 - соответствует ожиданиям;
• 5–6 - частично соответствует ожиданиям;
• 1–4 - не соответствует ожиданиям.

Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.

Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.

Проведение оценки

Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно - это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.

Анкета разработана в программе Excel , для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:

1. Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
2. Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис . 1 )
3. Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
4. Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис . 2 ).

Рис. 1. Оценка своего подразделения

Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.

При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.

Добрый день, уважаемые коллеги! Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка. В анкете вы сможете оценить: 1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать); 2) все подразделения центрального офиса, с которыми сотрудничаете (вы сами выбираете подразделения для оценки). Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения. Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом.

При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.

По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel , что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.

Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация - на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.

Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации - внутренний интернет-портал и корпоративное издание.

В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.

Результаты

Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно - все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.

Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group , оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены - буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% - это очень хороший показатель.

Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.

К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:

1. Полный отчет по всему банку для правления.
2. Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
3. Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).

Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.

В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.

В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3 ).

Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.

Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям - оценивающим и оцениваемым (рис. 4 ) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.

Рис. 4. Сводная матрица средних оценок

Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.

Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.

Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные - один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки - без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение - в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.

Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5 ).

Рис. 5. Действия со стороны руководителей

После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными - начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, - со специалистами всех уровней.

На встречах решалось несколько вопросов:

1. Предоставление обратной связи.
2. Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
3. Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
4. Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.

Выводы

Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.

Преимущества для руководителей:

• полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
• руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;

Показывает, насколько потребитель остался доволен обслуживанием в компании. И определяет готовность к дальнейшим покупкам. Как правило, он измеряется путем опросов базы: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас другу/коллеге?». Ответы измеряются по шкале от 1 до 10.

Те, кто поставил баллы 9-10: Промоутеры

Любят, посоветуют компанию другим потенциальным покупателям. Как правило, совершают повторные покупки и представляют наиболее ценный пласт аудитории.

Оценка 7-8 характерна для Нейтралов

Не рассказывают о вас ничего плохого. Но перейдут к другой компании, если они предложат им сервис лучше/дешевое. Ваша продукция просто не нравится им настолько, чтобы советовать.

И баллы от 0-6 ставят Критики

Недовольные вашим сервисом, часто оставляющие негативные отзывы.

Индекс NPS легко вычислить по следующей формуле:

NPS = (% промоутеров) — (% критиков)

Большой NPS означает, что вы ощутимо превышаете ожидания клиентов. Плохое качество обслуживания клиентов возникает, когда вы не соответствуете их ожиданиям.

2. Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT)

Это показатель того, насколько пользователи удовлетворены продуктами и услугами компании. Принцип работает очень просто — достаточно сделать опрос: «Насколько вы удовлетворены продуктом услугой» и попросить ответить по шкале: от «Недоволен» до «Доволен». Разместить его на сайте или в приложении.

Такой метод не приносит развернутых ответов, но указывает на проблемные места бренда.

3. Оценка потребительских усилий (CES)

Суть заключается в том, чтобы узнать — насколько клиенту было просто решить проблему и связаться с поддержкой. Есть несколько вариантов формулировок вопросов в рамках оценки CES. Первая — вопрос «Насколько легко вам было решить возникший вопрос?» И предложение оценить от 1 до 5.

И вторая методика не вопрос, а утверждение — «Компания помогла мне решить вопрос», тогда ответ может быть только утвердительный или отрицательный. Такой метод считается более популярным, так как отсутствуют разночтения.

4. Коэффициент оттока клиентов (Customer Churn Rate)

Коэффициент оттока — это процент клиентов, которые не совершили повторную покупку или отменили повторяющиеся услуги (например, подписку)

5. Время первого ответа и среднее время обработки ответа

Время первого ответа — это количество времени, которое требуется клиенту для получения первой обратной связи на вопрос службе поддержки. Измеряется с того момента, как клиент открыл окно чата (позвонил в поддержку) и получил первый ответ работника компании.

А среднее время обработки — то, сколько необходимо для взаимодействия от начала процесса и до конца. Показатель включает время, затрачиваемое на взаимодействие с клиентами. По вызовам, электронной почте, чату или другим способом, а также время между взаимодействиями.

Среднее время обработки обычно измеряется по среднему времени, которое требуется для полного решения проблемы клиента. Начиная с момента, когда клиент впервые инициирует взаимодействие. До момента, когда проблема была успешно решена.

Что делать после того, как команда собрала количественные показатели? Метрики дают компании полную картину качества обслуживания клиентов.

А как качество обслуживания приводит к конверсиям и продажам?

Начните с тестирования , используя любой из вышеперечисленных показателей. А затем проводите измерения снова после сбора качественных данных. Улучшения в этих показателях в конечном счете связаны с положительными изменениями UX / CX.

Возможно, не стоит измерять все метрики сразу. Вам нужно найти ту, которая наиболее важна для ваших клиентов. И та, из которой можете извлекать практические идеи и использовать их сразу же. Опираясь на показатели клиентов, в сочетании с человеческим мнением, вы получите целостное представление о пути клиентов. И это позволит вам постоянно улучшать свой CX.