Сроков и качества работ выполненных. Знание своего дела. Общее кол-во баллов

Грамотные руководители всегда задумываются, каким образом лучше повлиять на работников, чтобы их отдача в дело компании возросла, что может того или иного человека заставить работать лучше, а что – хуже. Одна из проблем состоит в том, что на одни и те же стимулы люди реагируют совершенно по-разному. Например, одному работнику достаточно пообещать премию, и он даст требуемый результат, а другой начнет торговаться. Третьему и вовсе не надо премий и обещаний, ему важно заработать столько, сколько он захочет и сможет, при условии, что ему не будут мешать. Руководителям важно определить, каким именно сотрудникам свойственен каждый из типов внутренней мотивации.

Выделяют два типа мотивации - мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения обычно понимают стремление человека получить некоторые блага как вознаграждение за его труд, а под мотивацией избегания понимают стремление избежать наказания или каких-то порицаний за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или плохое исполнение обязанностей.

Давайте подробнее остановимся на некоторых типах людей, посмотрим, что их мотивирует работать лучше.

Вознаграждение по достоинству

Есть определенный тип людей, которых в работе интересуют только деньги, поэтому они будут работать с максимальной отдачей на любой работе только в том случае, если их труд будет по достоинству и достаточно хорошо (в их понимании) оплачиваться. Такие сотрудники предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека

(Николай, менеджер торгового зала)

Работает с максимальной отдачей только за деньги. Всегда спрашивает, сколько ему заплатят, если его просят кого-то подменить. Готов работать в худших условиях, опять же при условии повышенной оплаты. Всегда требует всевозможные компенсации и льготы, не отказывается ни от каких бонусов, если они предлагаются на выбор.

Мы видим, что подобных сотрудников мотивирует финансовая составляющая их труда. Таким образом, устанавливая различные премиальные вознаграждения за особые достижения, можно с уверенностью говорить, что Николай будет выкладываться на все 100%, желая достичь поставленной перед ним задачи.

Признание профессионализма

Люди, стремящиеся к профессиональному развитию, рано или поздно становятся знатоками своего дела, к их экспертному мнению могут прислушиваться и руководители. Такие люди требуют к себе гораздо большего внимания, чем остальные простые работяги, но и запросы у них выше, чем у обычных сотрудников. Профессионалы чрезвычайно ценны в любой компании, посему к ним нужен особый подход.

(Валентина, аналитик финансового отдела)

Валентина всегда старается показать себя и доказать (не столько окружающим, сколько, по большому счету, себе), что она вполне способна справиться с самой трудной задачей, с которой не справятся другие: с радостью берется за сложные задания, участвует в длительных проектах. Всегда старается все делать максимально хорошо, часто выступает с идеями, стремится оптимизировать свою работу. Очень требовательна к себе и окружающим. В прошлом году выбила себе отдельный кабинет, мотивируя это тем, что работает над очень значимым проектом компании и ей очень важна спокойная атмосфера для сложных финансовых подсчетов.

Валентину мотивировать довольно просто, с одной стороны, достаточно лишь регулярно аппелировать к ее профессионализму, спрашивать ее компетентное мнение или делегировать полномочия консультанта по особо сложным вопросам. С другой стороны, у профессионалов иногда могут быть завышенные требования к собственной персоне, тут уже важно соблюдать баланс, чтобы профессионалы не перегибали палку, требуя особых привилегий себе любимым.

Поддержание лояльности

В любой организации есть патриоты, даже фанатики, живущие верой в успех общего дела компании. Они очень лояльны компании, считают себя ее частью. Именно такие люди всегда готовы на жертвенные поступки, например, остаться после работы и дописать «очень важный для компании» документ. Им очень важно быть незаменимым и нужным элементом целой системы под названием «наша компания», а также они ждут общественное признание своих заслуг.

(Ольга, секретарь)

Ольга работает секретарем всего год, но с самого начала показала себя очень лояльной сотрудницей, все возможные проблемы организации воспринимает как свои собственные, и вообще считает компанию своим домом, а работников – своей семьей. Ольга социально активна – всегда в курсе дел всех сотрудников, в общем, настоящая Шурочка из «Служебного романа».

Поддерживать мотивацию Ольги довольно несложно: нужно периодически упоминать о ее важности компании, о том, что без ее работы жизнь в компании просто остановилась бы. Причем, будет достигнут особый эффект, если все эти похвалы озвучивать публично в присутствии все компании, ну или хотя бы нескольких человек.

Доверие и поддержание инициативности

Не очень многие работники готовы добровольно брать на себя полную ответственность за работу, которую они выполняют. Но как только такой человек появляется, он готов выполнять свою работу, выкладываясь по максимуму, не требуя особой интересности от работы или высокого вознаграждения. Такому работнику не нужны дополнительные указания о том, как и что он должен делать, также он не нуждается в постоянном контроле. Эти люди инициативны не потому, что за это они получат больше денег, просто это их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал.

(Александр, ведущий специалист)

Александр пришел в компанию в самом начале ее существования и сразу показал себя знающим специалистом, активным инициативным человеком. Со временем ему часто стали отдавать определенные участки работы или небольшие проекты, не опасаясь за качество и сроки выполнения. В последнее время даже позволили работать по гибкому графику, поскольку были уверены, у Александра все всегда под контролем, любую работу он делает как для себя.

Люди подобного типа наиболее выгодны компании по соотношению затрат и результатов, поскольку у них довольно серьезное и ответственное отношение к работе. Повысить эффективность таких людей можно, сделав их ответственным за одно из направлений работы, показывая тем самым их причастность к бизнесу организации.

Четкие регламенты

Довольно часто встречаются работники, чья позиция в организации, да и по жизни в целом выражается поговоркой: «Моя хата с краю». Такой человек совершенно не стремится работать эффективно. Обладая довольно невысокой квалификацией, он абсолютно не стремится ее повысить. Он постоянно проявляет безответственность и всегда избегает любых заданий, которые хоть как-то могут быть связаны с личной ответственностью за их выполнение. Чтобы улучшить свое положение и уровень дохода, такие работники обычно ничего не делают, а только надеются на удачное стечение обстоятельств, благосклонность начальства и «халяву».

(Анатолий, специалист отдела статистики)

Анатолий уже давно работает простым специалистом отдела, абсолютно неактивен, более того, он отрицательно относится к какой-либо активности своих коллег. Его главное стремление – работать как можно меньше, в тех пределах, какие допускает его руководство. Поэтому как работник он ценится невысоко. С другой стороны, он удобен в определенных ситуациях: ему поручают работу, которую не согласятся выполнять другие работники. Анатолий всегда ратует за равность и готов согласиться даже на довольно низкий заработок, с тем условием, что никто из его коллег не получит значительно больше; он очень зависит от руководства и воспринимает эту зависимость как должное.

За подобными Анатолиями нужен постоянный контроль, а также конкретные жесткие регламенты и правила. Разработав необходимые регламенты работ, можно довольно просто воздействовать на работоспособность подобных сотрудников.

Итак, мы рассмотрели некоторые типы людей в зависимости от мотивирующих их факторов. Таким образом, зная и умея определять мотивацию людей, грамотным руководителям вполне под силу организовать свой бизнес более эффективно.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

" № 8/2012

Чем поможет эта статья: Разобраться, сколько времени должны тратить подчиненные на выполнение своих обязанностей.
От чего убережет: От несправедливой оценки работы добросовестных сотрудников, а также от манипуляций со стороны недобросовестных.

В этой рубрике я уже рассказывал о том, как объяснить генеральному директору, чем занимается бухгалтерия и какие продукты она производит. Также мы с вами выясняли, куда уходит время самого главбуха. Сегодня будем разбираться с реальной загрузкой каждого бухгалтера, чтобы понять, насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности. Для этого необходимо как можно более объективно оценить объем работы, которую ведут ваши сотрудники на закрепленных за ними участках. И особенно важно провести такую оценку по тем из них, кто больше всего сетует на свою постоянную перегруженность.

На каком языке должен разговаривать бухгалтер

Как-то раз на одном из моих семинаров сидели рядом две женщины - бухгалтеры из разных компаний. И одна из них жаловалась на свою судьбу, дескать, слишком много основных средств, а она одна и поэтому зашивается каждый месяц. Вторая женщина сочувственным голосом отвечала, что ей повезло больше, у нее основных средств не так много, и она все успевает. Самое интересное обнаружилось, когда я попросил их рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь. Выяснилось: у той, что зашивается, их 2000 штук. А у той, которая работает спокойно, - 20 000, то есть в 10 раз больше! Оказалось, что проблема не в реальном объеме работы, а в субъективной и зачастую очень эмоциональной оценке. Этот случай показывает, что невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много - мало», «быстро - медленно», «тяжело - легко», «часто - редко» и т. д. Такие слова лишь засоряют наш профессиональный язык и мешают нам правильно понять друг друга.

Частая ошибка!

Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много - мало», «быстро - медленно», «тяжело - легко», «часто - редко».

Представьте, что бухгалтер по банку пришел к вам просить повышения заработной платы или помощника. Его аргументы - количество платежных поручений за последний год сильно увеличилось. А в ответ на вопрос, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько год назад, - пауза и затем робкое: «Не помню… надо посмотреть…». О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь - приходи.

Поэтому первое, что нужно сделать - перейти от эмоций и субъективных оценок на язык цифр и фактов . Ведь бухгалтера даже должность обязывает разговаривать на таком языке!

Как разработать нормативы для той или иной работы

Самый трудоемкий процесс на любом участке учета - обработка документов и формирование проводок. Допустим, мы посчитали, сколько именно документов оформляется в течение месяца. Но чтобы оценить эффективность работы бухгалтера, необходимо понимать, сколько времени тратится на эти документы. В этом помогут нормативы - удельные затраты времени на выполнение той или иной операции. От норматива нам требуются ориентиры, от которых можно отталкиваться. Против цифр, как говорится, не попрешь, и авторитетом или громким голосом не задавишь.

Важная деталь

Обработка документов и формирование проводок - это самый трудоемкий процесс на любом участке учета, поэтому его нужно нормировать в первую очередь.

Есть три метода, с помощью которых рассчитываются нормативы для бухгалтерии.

Первый: нужный норматив можно попробовать найти в каком-либо из открытых источников информации. Удобно использовать результаты исследований научных институтов, занимающихся нормированием труда.

Второй метод: норматив определяется с помощью тестовой максимальной производительности. Замеры и исследования вы проводите сами. Можно использовать: данные программы, в которой ведется учет (тогда бухгалтер не будет знать, что за ним наблюдают), секундомер (бухгалтер в курсе, что за ним наблюдают) или данные учета рабочего времени (бухгалтер сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Выбирая тот или иной способ, нужно понимать, что чем больше участия в разработке норматива принимает сам сотрудник, тем более щадящим получается норматив.

И третий метод: СНЖ, что расшифровывается «сколько не жалко». устанавливает норматив самостоятельно исходя из своего профессионального опыта, интуиции и здравого смысла.

Как добиться относительной точности в нормативах

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но все же важно не допустить слишком большую погрешность в вычислениях. Иначе можно обидеть сотрудников, необоснованно упрекнув их в невыполнении нормативов. Однако большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы без предварительной подготовки устанавливать норму времени на их изготовление . Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, разобьем сложносоставные продукты на несколько элементарных, с нормированием которых серьезно ошибиться нельзя.

Важная деталь

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но и слишком большую погрешность допускать нельзя.

Рассмотрим разные типы документов, которые обрабатывают бухгалтеры. Вот . Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому вносишь в информационную систему одну или другую - трудозатраты примерно одинаковы. И если вчера бухгалтер внес 20 платежек, а сегодня - 30, то мы можем с достаточной уверенностью сказать, что сегодня он сделал в полтора раза больше, чем вчера. Поэтому платежное поручение - это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.

Еще один документ - накладная на отпуск материалов. Одна накладная содержит всего одно наименование ТМЦ. В другой может быть заполнено 10 строк, а третья вообще на нескольких страницах. И если бухгалтер внес вчера те же 20 накладных, а сегодня 30, то, в отличие от платежек, эта информация нам ничего не скажет. В зависимости от количества строк трудозатраты на ввод накладных будут отличаться очень существенно. И вполне возможно, что бухгалтер работал вчера гораздо больше, чем сегодня, просто потому, что накладные были сложнее. Таким образом, заполнение накладной - это сложносоставной продукт. Чтобы получить более точную картину, его нужно разбить на два элементарных продукта - «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». Каждый из этих продуктов уже можно нормировать, так как время на их заполнение будет почти одинаковым.

Далее суммируем все элементарные нормативы и получаем время на изготовление сложносоставного продукта. А чтобы оценить общую загрузку сотрудника, складываем нормативное время по всем сложносоставным продуктам, которые он производит.

Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в бухгалтерскую программу - 2 минуты. За день бухгалтер ввел 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив для шапки - 2 минуты, норматив для строки - 1 минута. Количество документов - 100 (итого на ввод шапки 2 100 = 200), количество строк - 240 (итого на ввод строк 1 240 = 240). Всего по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.

И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому определить реальную загрузку бухгалтеров нельзя, погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет никакого труда. Нужно просто один раз попросить программистов сформировать соответствующий отчет. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал в программе под своим логином и паролем.

Рассмотрим три склада. Если они сопоставимы по размеру и количеству хранящейся номенклатуры, мы должны разработать один норматив. Выберем принцип СНЖ. Устанавливаем норматив: на один склад - 8 часов, то есть рабочий день. На три склада - три дня. Если же склады разные, то норматив нужен для каждого из них. Предположим, у нас есть автоматизированный склад автопокрышек (50 наименований), автоматизированный склад автозапчастей (1000 наименований) и неавтоматизированный склад хозтоваров (150 наименований). Учтем, что инвентаризировать автоматизированные склады быстрее, поэтому элементарных продуктов будет два - одного наименования на автоматизированном и на неавтоматизированном складе. Производим замеры секундомером и получаем норматив для первого продукта - 2,5 минуты, для второго - 5 минут. Итак, норматив для первого склада равен 50 2,5 = 125 минут (примерно 2 часа). Норматив для второго склада равен 1000 2,5 = 2500 минут (почти 42 часа). Норматив для третьего склада равен 150 5 = 750 минут (округлим до 13 часов). Общий норматив для всех складов: 2 + 42 + 13 = 57 часов (7,1 рабочего дня). Учитывая возможные погрешности, можно округлить до 8-10 рабочих дней.

Как правильно построить работу с нормативами

И все же должен вас предупредить: иногда работа с нормативами не приносит тех положительных результатов, которые рассчитывает получить главный бухгалтер. Происходит это из-за попытки охватить нормированием одновременно всю работу бухгалтерии. Главбух берется сразу за все, а в результате ничего не успевает. Ни нормативы более-менее правдоподобные разработать, ни тем более отследить их выполнение.

Нормирование - это очень хороший инструмент, если уметь им правильно пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно просто взять на себя посильную нагрузку. В частности, начинать нормирование нужно только с одного продукта, который вызывает у вас наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени.

Еще по этой теме

Подробно про правило Парето при выборе оптимального соотношения трудоемкости и качества изготовления бухгалтерских продуктов автор рассказывал в статье «Как убедить генерального директора, что бухгалтерия не зря получает зарплату» , опубликована в журнале «Главбух» № 4, 2012 .

Вообще продукты, которые подлежат нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результата. И только после решения одной проблемы можно переходить к другой. То есть выбрать следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование.

А потом определить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы. При этом совсем не имеет смысла браться за нормативы, где можно выгадать, грубо говоря, полкопейки, а сил и времени потратить при этом придется огромное количество.

Так, постепенно, шаг за шагом вы сможете навести порядок в бухгалтерии.

Условимся, что в штате компании 250 человек.

Простой вариант. Все сотрудники - граждане РФ, получают фиксированные оклады, больничные официально не берут. Тут достаточно определить элементарный продукт «расчет зарплаты одного человека», умножить его на 250 и получить норматив времени для расчета зарплаты.

Усложненный вариант. В организации работают не только граждане РФ, но и СНГ. Плюс официально оформляются больничные листы, вычитаются алименты, погашаются кредиты. Часть сотрудников на окладе, у другой части сдельная оплата труда. Есть ночные, сверхурочные, за стаж, за классность, «северные» и т. д. Усреднять время по всем сотрудникам в таком случае нельзя, слишком много тонкостей, из-за которых погрешность будет недопустимо большой. Поэтому в качестве элементарных продуктов следует брать не одного сотрудника, а одно начисление и одно удержание.

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор метода, с помощью которого оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать объективность измерения конкретных значений показателя. Надежная система оценки дает одинаковые результаты независимо от того, кто производит оценку в любой взятый момент времени. Если исполнительская дисциплина работника не изменилась, то при применении правильно подобранной методики, результат останется прежним по истечении времени.

Для придания надежности системе оценки персонала необходимо соблюдать в методике оценки следующее условие – применение подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя.

Выделяется четыре подхода к проведению оценочной деятельности в зависимости от применения того или иного метода. 1

Использование метода сравнения;

Использование метода количественной и качественной оценки;

Применение метода «управление по результатам»;

Использование метода моделирования ситуаций;

Использование метода оценки валовых показателей продуктивности.

Остановимся подробнее на каждом из подходов.

Метод сравнения . Суть метода составляет сравнение одного подчиненного с другим на основе выбранных показателей. Чаще всего этот метод используется для оценки результативности работников небольшого подразделения. Показатели снимаются непосредственным начальником данного подразделения, т.к. для сравнения необходимо постоянное наблюдение за работниками. Применение нескольких показателей, однако, затруднено из-за специфики сравнительной методики, где основным инструментом анализа является наблюдение. В этой связи главным недостатком данного метода считается субъективность оценки.

Сравнение работников межу собой можно проводить разными способами, в том числе используя прямое ранжирование, альтернативное ранжирование или парное сравнение. «Прямое ранжирование» подразумевает запись всех подчиненных в список, начиная с лучшего работника и заканчивая худшим. При «альтернативном ранжировании», в первую очередь определяются две крайних позиции: лучший работник и худший. Затем из оставшейся группы начальник вновь отбирает лучшего и худшего и располагает их на вторых позициях с начала и конца. И так далее. Последними заполняются крайние позиции. При использовании «парного сравнения», каждый подчиненный сравнивается с каждым следующим по одному из показателей. Начальник заполняет таблицу-матрицу, фиксируя работника, выигравшего сравнение в каждой паре. Подсчет количества «побед» или «поражений» работника дает основание для формирования ранжированного списка.

Метод количественной и качественной оценки. Данный метод позволяет начальникам оценивать результаты деятельности каждого подчиненного независимо от деятельности другого работника и сразу по нескольким показателям, искореняя, таким образом, недостатки предыдущего подхода. Основной характеристикой данного метода является применение шкалирования для оценки тех или иных показателей, выбранных в качестве базисных для проведения оценки, что позволяет оценщику иметь количественный итоговый показатель оцениваемого сотрудника, выраженный в баллах. Шкалирование может проявляться в двух формах:

Шкалирование на основе использования принципа градации;

Шкалирование на основе применения оценочных шкал с описанием количественной оценки.

При использовании градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Например, для показателя «соблюдение исполнителем установленных сроков» может быть использована следующая шкала:

Редко часто не соблюдается в основном с некоторыми исключ. всегда

Этот подход не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако числовое обозначение выраженности показателя делает возможным интерпретировать поведение наблюдаемого исполнителя по-разному, в зависимости от уровня претензий оценщика. Это называют ошибками снисходительности или строгости. Некоторые оценщики склонны давать суждения либо по экстремальным значениям (1 или 5), либо по средним значениям шкалы. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – оценочную шкалу с описанием количественной оценки. В данном случае числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующим данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Качество измерения каждого показателя повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. Пример оценочной шкалы представлен в таблице 9. Подводя итоги, оценщик будет пользоваться обобщенной информацией, представленной в виде общего количества баллов выставленных оцениваемому сотруднику.

Метод «управление по результатам». Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период, определяется ожидаемый трудовой вклад, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

вовлечение работников в трудовой процесс, ограниченный временными рамками. В каждый отдельный период времени работники четко знают, что им делать, что уже сделано и что еще остается доделать

по истечении данного периода времени оцениваются результаты на основе сравнения с поставленными целями. Это делается как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу оценочной деятельности. Различия в оценках одного события выявляются в рамках оценочных бесед. Оценщик выявляет причины, по которым отдельные цели не были достигнуты. Этот шаг помогает определить возможные потребности в обучении и дополнительной подготовке сотрудников;

руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Данный метод наиболее применим для управленческих позиций, где отсутствует количественный показатель выполненной работы.

Метод моделирования ситуаций. Методика базируется на моделировании профессиональной деятельности специалиста. Разработкой модели занимаются специалисты так называемых Центров оценки персонала. В результате сложной работы по выявлению показателей оценки персонала создается психологическая модель деятельности с полным описанием нормативных требований к человеку и условиям его успешной деятельности на данной должности. Отсюда становится ясным, что требуется от оцениваемого, как сравнивать работников между собой, каким образом организовать оценочные процедуры и упражнения, чтобы в них проявились требуемые качества. Данный метод применяется чаще всего для оценки персонала в ходе процедуры подбора и расстановки кадров.

Примером моделирования наиболее типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, могут стать специальные упражнения. Например, если основная деятельность связана с приемом потока посетителей и ставится задача определить успешность действий человека, его умение взаимодействовать с разными типами посетителей, то можно использовать упражнение «Прием жалобщиков». Если основная нагрузка исполнителя – разбор и сортировка корреспонденции

и деловых бумаг и принятие управленческих решений на основе анализа ситуации, то специально проверяются навыки самоорганизации и умение эффективно работать с большим объемом информации, используется организационный тест «Почтовый ящик». В его ходе каждый участник получает письменное описание ситуации и набор корреспонденции, условно собранной в его почтовом ящике. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомиться с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах», и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих сообщениях, учитывая условия и ограничения, задаваемые ситуацией. Индивидуальные результаты оцениваются по количественным и качественным показателям в соответствии со стандартной схемой обработки. В Центрах оценки можно использовать и другие активные методы прогнозирования будущей трудовой отдачи работника, такие как деловые и психодиагностические тесты, ролевые игры, мозговой штурм.

Метод оценки валовых показателей продуктивности.

Каждый из предыдущих подходов содержит элемент субъективности, т.к. основывается на мнении начальника или эксперта-оценщика, который выявляет лучшего и худшего или выставляет им баллы. Оценить результативность управляющего можно и на основе безличных критериев, таких как производительность труда в коллективе, уровень посещаемости, текучесть кадров и т.д. Например, высокий уровень текучести кадров и низкий уровень производительности могут свидетельствовать о плохой работе управляющего. Высокая конкурентоспособность предприятия на рынке говорит о слаженной работе коллектива, а значит и его руководителя. Данный метод используется при оценке топ-менеджеров больших и средних

Таблица 9.

Ф.И.О. работника_______________________________ Дата рождения__________________________________

Должность ___________________________________ Стаж работы в данной должности__________________

Образование_________________________________ Подразделение-_______________________________

Ф.И.О. эксперта_________________________________

предприятий для определения их вклада или влияния на развитие экономики местного и федерального регионов.

Выбор того или иного метода оценочной диагностики зависит от целей исследования. Метод моделирования используется обычно на этапе принятия решения о переводе работника на более высокооплачиваемую должность, когда требуется оценка его деловых и личностных качеств, т.е. когда оценивается потенциал работника. Количественные методы необходимы в период аттестации всего персонала предприятия для оценки индивидуального вклад каждого работника. Сравнение используется как метод непрерывного наблюдения за подчиненными для использования данных такой оценки в период аттестации.

Контрольные вопросы:

Что такое оценка и для чего необходимо проводить оценку деятельности работника?

Можно ли измерить результаты деятельности работника?

Какова процедура проведения оценочной деятельности?

Дайте определение аттестации кадров.

Какие группы показателей оценки труда работников можно выделить?

Как избежать субъективизма в проведении оценки?

Для чего нужны стандарты в проведении оценочной деятельности и как и кто их устанавливает?

Назовите основные методы оценки и дайте им краткую характеристику.

Практикум

Задание 12.

Прочтите материал, представленный в ситуации.

Представьте, что Вам поручена разработка и внедрение программы оценки персонала для описанного в ситуации предприятия.

Вам необходимо дать письменные ответы на поступившие заявления работников предприятия в отношении проведенной оценки.

Подготовьте также письменный отчет о планируемых Вами мероприятиях по корректировке программы оценки персонала представленного в ситуации предприятия.

Ситуация.

Авиакомпания «Дельта» имеет следующую структуру в кадровом подразделении.

Заместитель директора по персоналу

Специалист по подбору кадров