Методы воздействия руководителя на подчиненных

Указанные принципы не являются чем-то новым, они просто упорядочивают различные модели поведения человека в организации. Они позволяют создать новую обобщенную модель использования руководителем мотивов и стимулов для воздействия на подчиненных.

Что собой представляет воздействие?

Воздействие - это применение руководителем определенных средств и способов, которые вынуждают подчиненного совершать определенные действия, направленные на достижение общего по­лезного результата.

При помощи воздействий руководитель регулирует деятельность подчиненных. Воздействие всегда связано с выполнением функции регулирования. Поэтому все мотивирующие и стимулирующие воздействия по своей сущности представляют собой целенаправленное регулирующее действие, призванное вызвать определенную реакцию того, на кого оно направленно. Мотивы и стимулы представляют собой средства, а методы – способы воздействия.

Воздействие может осуществляться с применением различных методов:

Ø стабилизирующего воздействия;

Ø распорядительного воздействия;

Ø дисциплинарного воздействия.

Систему мотивов, побуждающих работников предприятия действовать эффективно, можно применить с помощью стабилизирующих воздействий. Этот метод действует через выявление у работников предприятия тех мотивов, которые будут двигать ими в повседневной деятельности, игра на которых может убедить их в целесообразности выполняемой работы.

Мотивы, стабилизирующие деятельность работников организации, закладывают в систему регламентирующих документов. К ним относится система целей деятельности предприятия, уставные документы (устав, учредительный договор), положения, должностные инструкции, распорядок дня и др.

Поведение работников и их намерения довольно часто бывают результатом постановки восприятия целей предприятия. Восприятие целей работниками предприятия - это степень совпадения (или восприятия работником) общей цели с индивидуальной, своей.

Степень восприятия определяет уровень заинтересованности работника в достижении этих целей. Степень восприятия будет мотивом для работника в случае: участия работника в процессе определения целей; придания целям творческого, но реального характера, веры в то, что достижение целей приведет к вознаграждению, удовлетворению потребностей.

Руководитель должен уметь использовать процесс формирования системы целей для стабильной мотивации работников, которые будут обеспечивать их достижение.

Учредительные документы формируют стабилизирующую мотивацию, построенную на вознаграждении и безопасности. Например, зафиксированная в уставе (учредительном договоре) предприятия справедливая дивидендная политика может мотивировать всех сотрудников. Если ощутимые вознаграждения получают только руководители и ведущие акционеры, то коллектив работать эффективно не будет.

Если предприятие обеспечивает своим сотрудникам безопасное будущее, то они будут ценить свою работу и труд их будет производительным.

В данном случае сама работа будет стимулом в деятельности работников. Такую мотивацию можно производить при составлении контракта о приеме на работу.

Положения и должностные инструкции регулируют деятельность руководителей и подчиненных. Мотивировать работников можно наделением их особыми полномочиями, а также делегированием полномочий. Например, работники, принимающие участие в обсуждении и принятии управленческих решений, более эффективно их выполняют.

В качестве мотивов деятельности работников могут быть варианты рабочих графиков. В трудовых договорах (контрактах) могут быть предусмотрены сжатые рабочие графики, гибкие рабочие графики, разделение рабочего места (работа полдня), надомная работа.

Распорядительные воздействия используются для мотивирования текущей деятельности подчиненных. Такие воздействия осуществляются, чаще всего, посредством приказов и контроля над исполнением этих приказов. В процессе принятия оперативных решений приказ исполняет роль стимула, принуждающего подчиненного действовать в интересах руководителя. Приказ воздействует на подчиненного путем осознания того, что невыполнение приказных заданий чревато наказанием - лишением вознаграждения уменьшением надбавок к заработной плате, лишением каких-то льгот и преимуществ.

Приказная форма воздействия - это вынужденная мера со стороны руководителя, поскольку она является единственной возможностью реализации управленческих решений.

Однако искусство менеджмента заключается в том, чтобы применение приказной формы воздействия не унижало подчиненного, не ущемляло его достоинства.

Стимулировать деятельность подчиненных можно, применяя одновременно активную и пассивную формы распорядительного воздействия. Например, указание (активное) можно выдавать, используя рекомендательный способ (пассивное) воздействия на подчиненного.

Дисциплинарное воздействие представляет собой способ, при помощи которого обеспечивается более эффективное выполнение подчиненным своих повседневных полномочий.

В соответствии с действием принципа учета интересов (см. раздел 2) человек, заключая контракт, принимает на себя выполнение определенной работы, которая ему позволяет реализовать собственные устремления и удовлетворить определенные потребности. При этом работник не только определяет состав работы, но и оговаривает с руководителем систему мотивации своего труда. Это может быть уровень заработной платы, формы премиальных надбавок, обустройство рабочего места и т.п.

Однако эти мотивы быстро становятся привычными для работника и перестают оказывать стимулирующее воздействие. Поэтому руководителю, чтобы „добиваться выполнения работы другими”, необходимо использовать иные способы стимулирования подчиненных. Эти способы стимулирования должны изменять поведение подчиненных в процессе выполнения им работы. Поэтому руководитель должен выявлять те индивидуальные мотивы подчиненного, которые побуждают его к действию. Игра на этих мотивах может стимулировать поведение подчиненного. Принимая участие в регулируемых процессах, подчиненный сам определяет состав собственных мотивов, а задача же руководителя заключается в попытке понять содержание индивидуальных мотивов и использовать подходящий тип воздействия на подчиненного.

Руководитель в этих процессах должен совместить интересы двух сторон:

руководителю необходимо, чтобы действия подчиненных были целенаправленными и выполнялись в соответствии с представлением руководителя;

подчиненные готовы действовать по заданию руководителя, если их действия компенсируются удовлетворением конкретных интересов, желаний, стремлений.

Для того чтобы руководитель мог эффективно использовать различные формы стимулирования, он должен хорошо разбираться в существующих теориях и подходах мотивации и знать их воздействие на человека.

12.3. Теории и модели мотивации человеческой деятельности

На сегодняшний день разработан ряд теорий и моделей человеческой мотивации.

Их можно рассматривать с позиций популярности, применимости и эволюционного развития. Поэтому мы будем использовать различные признаки их построения. Тем более, проводимые систематические исследования проблемы мотивации человека показывают, что невозможно точно указать, какие же факторы побуждают человека к труду. Поэтому используются чисто прагматические модели мотивации человека.

Принято все теории мотивации делить на две группы:

процессуальные теории мотивации.

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ

И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Роль коммуникаций. Руководители не меньше 50-90% своего рабочего времени тратят на коммуникации. Обмен информацией используется во всех видах управленческой деятельности и называется связующим процессом. Неэффективные коммуникации - одна из главных причин возникновения проблем в управлении. Необходимо неустанно учиться сокращать случаи неэффективных коммуникаций. Профессиональные руководители представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения, хорошо понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Коммуникации между организацией и средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций со своим внешним окружением. С имеющимися и потенциальными клиентами они сообщаются с помощью рекламы и других средств стимулирования. В отношениях с общественностью формируют определенный образ, имидж организации на местном, общенациональном и международном уровнях. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и готовить в этой связи различные письменные отчеты. Это лишь немногие примеры способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Собрания, телефонные переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей - с высших уровней на низшие. Подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменениях приоритетов, конкретных заданиях и рекомендуемых процедурах. Например, генеральный директор может сообщать директору завода о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Организация нуждается и в коммуникациях по восходящей линии. Служащие должны сообщать своему начальнику о возникающих проблемах. Передача информации с низших уровней на высшие существенно влияет на производительность. Ценные предложения по совершенствованию производства со стороны низовых работников, если они быстро доводятся до руководства, становятся средством повышения эффективности работы организации.

Коммуникации по восходящей, или снизу вверх, выполняют функцию оповещения верхнего уровня о том, что делается на низших уровнях управления. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Важны и коммуникации по восходящей от групп работников, которые специально создаются для регулярного обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании

потребителей.

Коммуникации между различными подразделениями необходимы для обмена информацией между ними, для координации задач и действий. Следует добиваться, чтобы специализированные подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель-подчиненный. Наиболее очевидны коммуникации в отношениях между руководителем и подчиненным. Примерами обмена информацией между руководителем и подчиненным служат: 1) прояснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов; 2) обеспечение вовлечения в решение задач подразделения; 3) обсуждение проблем эффективности работы; 4) признание и вознаграждение с целью мотивации; 5) совершенствование и развитие способностей подчиненных; 6) сбор информации о назревающей или существующей проблеме; 7) оповещение подчиненного о грядущем изменении; 8) получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и его рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность думать о новых задачах и приоритетах группы, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных последствиях, о недавних проблемах, достижениях, предложениях рационализаторского характера. Иногда рабочая группа может собираться без руководителя для обсуждения проблем. Это повышает удовлетворенность сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального общения,

руководители используют слухи путем запланированной утечки и распространения определенной информации - сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам неточность информации неоправданна во многих случаях. Исследования показывают, что информация, передаваемая слухами, часто оказывается точной.

Не менее 80% слухов точны в отношении информации о самой организации. Однако уровень точности слухов не столь высок, если речь идет о личной или эмоционально окрашенной информации.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Обмен информацией. Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Считается, что лишь 50% попыток обме-на:информацией приводит к согласию общающихся. Следует помнить о том, что коммуникация - это обмен, В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Например, руководитель объясняет подчиненному, как нужно изменить работу. Это начало обмена. Чтобы обмен стал эффективным, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу, ожидания руководителя в части результатов, которые должны быть получены. Обмен происходит, если одна сторона представляет информацию, а другая воспринимает ее.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечить понимание информации, которую можно на-зывать сообщением. Но обмен информацией еще не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных элемента:

1) отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2) сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов; 3) канал - средство передачи информации; 4) получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Обмен информацией протекает в несколько этапов: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. На каждом этапе смысл сообщения может быть искажен или даже утрачен.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи, концепции или отбора информации. Отправитель решает, какую идею следует сделать предметом обмена. К сожале-

нию, многие попытки обмена информацией терпят неудачу на первом этапе, поскольку отправитель недостаточно ясно формулирует концепцию, замысел сообщения. Например, руководитель намерен сообщить оценку результатов работы. Он должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы.

Или допустим, начальник цеха принял сообщение руководства о том, что предприятие должно на 5% увеличить производство продукции без увеличения сверхурочных выплат. Если же руководитель хорошо продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

1) рабочие должны понять, какие именно нужны изменения производства, а именно, прирост объема на 5% без дополнительных сверхурочных; 2) рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что из них пытаются «выжимать» побольше, а платить поменьше; 3) рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения - качество продукции и уровень брака не должны измениться.

Необходимо осознавать, какие идеи нужно передать до того, как отправлять сообщение, с учетом конкретной ситуации и цели. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов ее закодировать, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.

Наиболее известные каналы - речь и письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не соответствует идее, то обмен информацией будет мало эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости серьезных нарушений мер безопасности. Сообщить это лучше официальным письмом или на совещании, а не во время беседы за чашкой кофе.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникации в сочетании. При этом необходимо установить последовательность и интервалы передачи информации этими средствами. Исследования показывают, что одновременный обмен устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем использование одного из этих средств.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения - закодированной идеи или совокупности идей - получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации.

Это лишь один из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель его декодирует. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Обмен информацией считают эффективным, если получатель показал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь и помехи. Обратная связь - это ответная реакция получателя на сообщение. Информация, которая отсылается назад отправителю, свидетельствует о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонним; так как обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Руководитель, который не наладит обратную связь, обречен на снижение эффективности его управленческих действий.

Шум - это все то, что искажает смысл информации. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, связаны с языком, вербальным или невербальным, различиями в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, с различиями в статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, на каждом этапе процесса обмена информацией происхо-" дит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума приводит к утрате смысла, может блокировать информационный обмен.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Барьеры в межличностных коммуникациях. Межличностный об мен информацией связан с необходимостью преодоления межлич ностных барьеров в: 1) восприятии; 2) семантике; 3) обмене невер бальной информацией; 4) некачественной обратной связи; 5) недо статочной внимательности. .

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Это обусловливает необходимость преодоления преград, связанных восприятием.

Одна из таких преград возникает из-за конфликта между основами суждений, убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в промышленности спе-

Расхождение в основах суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими.

Информация, вступающая в противоречие с опытом человека или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. Исследования показывают наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникации состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.

Коммуникационный климат влияет на взаимоотношения в организации. Согласно исследованиям, в атмосфере доверия информационные потоки растут и точность информации в обменах ею между людьми в организации повышается. Если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние отвечают первым тем же. Чем выше открытость людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт и используя символы, люди пытаются обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым символам относятся слова, жесты и интонации. Этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Часто проблемы коммуникации связаны с использованием слов в качестве символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение, сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Полные словари мировых языков приводят в среднем 12-14 возможных значений 500 наиболее употребительных слов. Первое же слово в сравнительно небольшом, содержащем лишь 52 тысячи слов толковом словаре русского языка, составленном С. Ожеговым, слово «А» имеет шесть тол кований.

Семантические вариации иногда становятся причиной неверного понимания, так как часто не очевидно точно значение, приписываемое символу отправителем. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и изменяется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том,

что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи смысла сообщения. Часто темными очками пользуются, чтобы скрыть заинтересованность, так как зрачки человека при этом расширяются.

Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова. Это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи. Исследованиям показывают, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса. Всего 7% остается собственно словами в личном разговоре. Во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов.

Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.

Неумение слушать часто мешает восприятию сообщения. Немногие умеют слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в силах человека. В системе образования учат чтению, письму и умению обращаться с числами, но почти не развивают умение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений. Эффективное слушание является важнейшим качеством менеджера. При этом мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам.

Совершенствование искусства общения. Свои идеи необходимо прояснять перед началом их передачи. Для этого необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые должны стать объектами передачи. Для любой передачи в любой адрес нужна определенная тема, как объект передачи.

Восприимчивость к возможным семантическим проблемам. Всегда следует исключать из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Точные слова обеспечивают результативность сообщения.

Следует контролировать язык поз, .жесты и интонации, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Необходимо взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, можно добиться большей ясности и понимания сказанных слов.

Проявляйте внимание и открытость. Внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру» позволяет приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с подробным письмом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник.

Добивайтесь установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. К примеру, вы только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: «С чего следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?» Если вопросов, связанных с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае, вероятно, разумно направить подчиненному записку, сообщив в ней письменно об изменении процедуры его работ. Эффективный способ - заставить человека пересказать ваши мысли.

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы свидетельствуют о том, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен из-за него.

Обратную связь можно установить путем проверки первых результатов работы. Еще один способ установления обратной связи - проведение относительно подчиненных «политики открытых дверей». Пусть они знают, что вы готовы в определенное время обсудить с ними любые их вопросы и подкрепить свои слова действиями.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Преграды в организационных коммуникациях. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управ-

ляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации, придания сообщению ясности сведения приходится суммировать и упрощать. Управляющие определяют, какие сообщения отсеивать, какие направлять. На каждом уровне управления отфильтровывается 30-50% информации.

Сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу разных статусов уровней организацииv Часто нижние уровни управления стараются снабжать высшие инстанции только положительно воспринимаемой информацией, так как подчиненные хотят получить одобрение от руководителя. Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть недостаточное внимание руководителей среднего звена к сообщениям их подчиненных. В числе причин могут быть страх наказания, ощущение бесполезности информирования.

Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, часто не в состоянии эффективно реагиро-вать.на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. К сожалению, понимание важности информации у работников может различаться.

Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажении, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Многие большие организации в последние десятилетия перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

Совершенствование коммуникаций в организациях. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Они должны научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы.

Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для об-

суждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы. Он может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении руководителями еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Системы обратной связи составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения проблем. Например, организации часто направляют ведущих сотрудников на свои заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции.

Опрос сотрудников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации по сотням вопросов, например: 1) четко ли доведены до них цели деятельности; 2) с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе,

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется уполномоченными по сбору предложений или в виде ящиков для предложений, куда сотрудники могут опускать свои предложения. При этом следует создавать механизмы подтверждения факта рассмотрения предложений и стимулирование работников, в особенности тех, чьи предложения пошли организации на пользу. Другой вариант системы - создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи сосредоточивают общую информацию в организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Печатные материалы представляют возможность оценить данные по существу, а видеоматериалы позволяют персоналу составить представление о стиле и особенностях руководителей организации.

Современные информационные технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер, локальные и глобальные сети, из которых наиболее известна сеть Интернет, уже оказали огромное воздействие на информацию, которую менеджеры и другой персонал рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации и вне ее, любому количеству людей одновременно. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

И других коллег

При осуществлении деятельности руководителя, ему необходимо добиться того, чтобы собе­седник поступил так, как это необходимо из сложившейся ситуации, то есть из потребностей деятельности данного коллектива. Есть два основных способа добиться желаемого:

а) убедить, и заинтересовать собеседника в необходимости совершения конкретной деятельности;

б) просто в приказном порядке заставить сделать нужное руководителю.

На практике применимы оба способа. Однако второй способ практически не применим, если речь идет о коллегах одинакового ранга, либо тогда, когда ранг собеседника выше (заместитель директора не может приказать директору выполнять какие-либо действия, какими необходимыми они не были). Да и при взаимодействии с подчиненными приказное взаимодействие не всегда может быть эффективным. Как показывает анализ практики деятельности руководителя наиболее эффективным, хотя и достаточно трудным, является метод убеждения (смысл – от глагола убеждать ; необходимо отличать этот термин от понятия «убеждение(я)» – уверенности в истинности чего-то).

Убеждение - способ вербального (словесного) воздействия индивидом (руководителем и др.) на собеседника(ов), включающий в себя систему доводов, основанных на законах формальной логики, обосновывающих выдвигаемый индивидом тезис;

Убеждение как метод управления является направленным воздействием одного из субъектов общения на другого при помощи обоснованных аргументов.

Успешное применение метода убеждения приводит к принятию необходимых для данной ситуации решений и других позитивных моментов (формирование необходимых социуму качеств личности и др.).

Убеждение, как метод воздействия на собеседника, основано на осмысленном принятии индивидом каких-либо сведений или идей, на их анализе и оценке. При этом заключение может быть сделано как самостоятельно, так и вслед за убеждающим. Как правило, убеждение требует больших затрат времени и необходимости использования разнообразных сведений.

Метод убеждения эффективен тогда, когда содержание и взаимное расположение аргументов соответствует основным принципам ораторского искусства: учтены места наиболее ярких примеров, соотношение аргументов "за" и "против", эмоциональный фон ассоциаций, возникающих при произнесении ключевых слов и т.д. Успешность убеждения зависит от интеллектуального уровня субъекта общения и его флексибельности –способности изменить элемент или всю программу поведения в случае требований объективной ситуации. Люди с гибким мышлением легче усваивают чужие аргументы, интегрируя их в систему своих ценностей. Наиболее легко поддаются убеждению индивиды, имеющие заниженную самооценку и преимущественно ориентированные на адаптацию к социальной среде, а не на индивидуализацию в ней. Труднее всего поддаются ему те индивиды, которые враждебен по отношению к другим и стремится, прежде всего, к доминированию над окружа-ющими его субъектами.

Важнейшими средствами убеждения являются показ, рассказ и аргументация (обоснование).

В целом убеждение относится к мягким формам воздействия (в сравнении с принуждением: моральным или физическим), однако в исполнении разных индивидов убеждение может быть различно мягким или жестким (сравни убеждение дочери матерью или таковое крупным начальником подчиненного низкого ранга…).

В случаях, когда метод убеждения не действует, а принуждение применить нельзя (или его применение не будет оправданным) возникает необходимость идти на взаимные уступки, то есть постараться достичь компромисса . При компромиссах необходимо отступить от части сво­их требований в обмен на уступки другой стороны, при этом возникает необходимость частичного принятия точки зрения оппонента и такого же отказа (в пределах разумного) от некоторых своих позиций.

Компромиссный подход в управленческих ситуациях, позволяет оптимизировать этот вид деятельности, так как позволяет найти выход из ситуаций, которые кажутся безвыходными.

Чтобы компромисс был конструктивным необходимо чем-то компенсировать потери каждой стороны. Расширение круга обсуждаемых взаимных интересов, дает возможность в удовлетворении каких-то потребностей партнера без особых потерь для себя. Компромисс достижим только в том случае, когда каждая сто­рона убедит оппонента в выгодности для него такого ком­промисса. Иначе нет гарантий того, что на него пойдут, а если и пойдут, то не всегда есть уверенность, что будут соблюдать его условия.

На основании рассмотренного выше можно сделать вывод о том, что наиболее высокие и надежные результаты управленческой деятельности можно достичь не применением прессинга, а умением убеждать и находить взаимоприемлемые решения.

Вопросы и задания для самостоятельной работы :

1 . Назовите способы воздействия руководителя на подчиненного, указав какой из них предпочтительнее и почему.

2 . Поясните суть термина «убеждение» в двух аспектах. Какой из этих аспектов применяется в деятельности руководителя и педагога?

3 . Охарактеризуйте условия, при которых метод убеждения собеседника будет эффективен, а также способы создания таких условий полномочным лицом (педагогом, руководителем и др.).

4 . Кратко охарактеризуйте способы убеждения оппонента; приведите примеры использования их на практике.

5 . Что такоефлексибельность собеседника и какова ее роль в процессах убеждения оппонента?

2. 2. Основные правила и способы процессов убеждения .

Анализ факторов, влияющих на действенность процессов убеждения показал, что на их эффективность влияют: предубеждение, доверие слушателей к источнику информации, их эмоции, послание коммуникатора (руководителя) к собеседнику(ам), уровень и объём доводимой оппонентам информации и количество времени, в течение которого конкретную информацию предъявляют объекту влияния.

Кратко рассмотрим влияние названных факторов на эффективность процессов убеждения, реализуемых руководителем (коммуникатором) относительно своих собеседников.

1. Предубеждение представляет собой манипулирование как структурированием проблемы и формулированием её решения. Если предубеждение успешно реализовано, то оно фактически олицетворяет то, «что всем известно» и что «это само собой разумеет» (даже если это совсем не так, а предлагаемое положение, является дискуссионным). Умело организованное руководителем обсуждение вопроса позволяет получить согласие оппонентов, практически их не убеждая.

2. Доверие слушателей к источнику информации . Коммуникатору необходимо вызвать доверие аудитории к существу излагаемого: внушать симпатию (благорасположение), выглядеть авторитетным или заслуживающим доверия, используя необходимые средства. Если коммуникатор не является первоисточником сообщения, то происхождение информации должно заслуживать доверия, а сам коммуникатор ассоциироваться с компетентным в этой области специалистом. Иногда свойства личности коммуникатора могут снять возникающие вопросы о его компетентности.

3. Форма и содержание обсуждаемой проблемы (послание ). Убедительное послание фокусирует внимание и мысли оппонентов на том, что необходимо коммуникатору: например, сосредотачивая внимание оппонента на мощном ярком образе, руководитель отвлекает его внимание от доводов против данного предложения, побуждая его убедить самого себя. Основной задачей руководителя является необходимость «говорить правду, только правду, ничего, кроме правды, и никогда всей правды». Для переключения внимание на более выгодные аспекты обсуждаемого объекта, коммуникаторы применяют метаязык . Так, вместо «дешевый» говорят «недорогой», вместо «нелепый» - «оригинальный» и др.

4. Воздействие на эмоции оппонентов . На процессы убеждения эффективно влияет контроль эмоций слушателей. В этом случае коммуникатор следует простому правилу: сначала эмоционально возбуждает оппонентов, а затем предлагает им способ реакции на эту эмоцию, который «случайно» окажется именно желательным образом действия. В этих ситуациях оппонент озабочен необходимостью справиться с эмоциями: он исполняет требование коммуникатора, надеясь избежать негативных эмоций или сохранить позитивную. Сообщение, «берущее за душу», обладает большим потенциалом воздействия, чем эмоционально нейтральное.

5. Уровень и объём доводимой оппонентам информации . Убеждение оппонентов облегчается применением массированного количества структурированной, логически обоснованной информации.

6. Количество времени предъявляемого оппонентам для восприятия информации . Выявлено, что убеждение оппонентов протекает тем успешнее, чем больше времени затрачено на изложение проб-лемной информации.

В процессе исторического развития антропной цивилизации были разработаны правила повышения эффективности процессов убеждения собеседника. Рассмотрим важнейшие из них

Правило 1 .(его называют правилом Гомера ):

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедитель­ность, при этом наиболее убедительным является порядок аргументов: силь­-

ные → средние →один самый сильный.

Исходя из этого правила, в процессе убеждения применять слабые аргументами не следует, так как их использование или бесполезно, или они могут принести вред. Действительно, лицо, принимающее решение, уделяет боль­ше внимания слабостям в ваших аргументах, так как, приняв по­ложительное решение, оно принимает на себя ответственность за его принятие и последующую реализацию. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их убедительность и надежность. Один и тот же аргумент для раз­ных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (или слабость) аргументов должна определяться, с точки зрения лица, принимающего решение.

В качестве примера, иллюстрирующего данное правило, рассмотрим ситуацию. Сотрудница обращается к руководителю подразделения с просьбой отпус­тить ее сегодня пораньше, ссылаясь на обстоятельства личного (семейного) характера. Получив отказ, жалуется коллегам на черствость и невнимательность руководителя, ибо ее аргументы для нее самой являются очень сильными. Но для руководителя личные причины являются слабым аргументом, а сильные связаны с выполнением работы, производственной дис­циплиной, та как это его беспокоит больше всего, за это он несет от­ветственность. Если бы сотрудница начала с того, что она сегодня пришла пораньше, поэтому свою работу выполнила досрочно, а если у руководителя возникли дополнительные поручения, она (если это возможно) возьмет работу на дом или завтра придет пораньше и т.д., то результат ее обращения к руководителю был бы навер­няка более благоприятным.

Правило 2 . (его называют правилом Сократа ):

Для получе­ния положительного решения по важной для вас проблеме, по­ставьте ее на третье место, предпослав ей две коротких, прос­тых для оппонента проблемы, на которые он без затруднения от­ветит «да» .

Это правило известно уже более 2400 лет; оно проверено временем и его грамотное применение всегда имело успех. Сравнительно недавно были выяснены глубокие физио­логические причины, объясняющие эффективность данного при­ема. Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступает адреналин, настраивающий его на борьбу, а слово «да» приводит к выделению «гор­монов удовольствия» (эндорфинов). Получив эндорфины, собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологи­чески легче сказать «да», чем «нет».

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части разговора уве­личивается вероятность того, что кто-то вмешается в разговор (телефонный звонок, незапланированный посетитель) и затруднит разрешение вашей проблемы.

Правило 3 . (его называют правилом Паскаля ); оно гласит:

Не за­гоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо .

Паскаль утверждал; «Ничто так не разоружает, как условия почет­ной капитуляции» подсказывают выход из сложной сложившейся си­туации. Предложите оппоненту решение, представляющее ему возможность с честью выйти из затруднительного положения, и это сделает возможным принятие им вашей точки зрения. Например, оппонент не согласен с руководителем только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоин­ства, или открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки тре­буемому, возможно, даже в ущерб себе.

Правило 4 гласит: Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего .

Высокое должностное или социальное положение, выдающие­ся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, при­знание заслуг окружающими, высокие личные качества поднима­ют статус человека, а вместе с ним - и вес его аргументов. Под­держка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статуса любого его члена. Это правило применяют при цитировании источников, а также те, кто хотят добиться своих целей, обращаясь к вышестоящему должностному лицу

Чтобы применять данное правило, следует иметь в виду неко­торые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различии в восприятии статусов в зависимости от ситуации.

Например, при прочих равных условиях че­ловек крупного сложения (или полный) нередко воспринимается как более основательный, вызывающий большее доверие. Вспом­ним, какими определениями награждают таких людей: предста­вительный, дородный, внушительный, «хорошего должно быть много» и т.д.

Статус обвиняющего воспринимается как более высокий, не­жели статус оправдывающегося. Отражением этого является сле­дующее бытующее (несмотря на свою парадоксальность) утверж­дение: «Раз оправдывается – значит виноват».

Участие в конфликте понижает статус. Говорят же: «Кто их разберет: не то он украл, не то у него украли». Особенно не следует об этом забывать руководителям, ибо статус для них - почти синоним авторитета.

В практике взаимоотношений имеет место наложение различ­ных обстоятельств и статусов. Наиболее яркие их проявления про­изводят сильное впечатление и запоминаются надолго.

Правило 5 гласит: Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус .

Это означает, что без наличия соответствующих причин не следует извиняться, проявлять неуверенность. Не применимы формы обращения:

«Извините, если я помешал»;

«Я бы хотел еще раз услышать»;

«Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать».
Неуверенность снижает статус собеседника.

Правило 6 гласит: Не принижайте статус собеседника ».

Любое проявление неуважения или пренебрежения к собеседни­ку принижает его статус, вызывая его негативную ре­акцию и сводя на нет результаты процессов убеждения.

Руководитель может искусственно повысить свой статус. На­пример, хозяин кабинета придает себе большую значимость и повышает влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и постановки стула для посетителя. Кресло с завышенной спинкой способствует повышению статуса сидяще­го в нем в глазах посетителя. Не случайно императоры, короли, а в наше время - судьи и судебные заседатели традиционно воссе­дают на креслах с высокими спинками, установленными на неко­тором возвышении.

Крутящееся кресло ассоциируется с большей властью и сво­бодой. Его преимущество и в том, что сидящий в нем делает мень­ше жестов и телодвижений, раскрывающих чувства и отношение к собеседнику: потребность в телодвижениях поглощается пово­ротами кресла.

Руководители и служащие, принимающие посетителей, не дол­жны забывать, что принижение статуса обычно воспринимается человеком болезненно и в результате может негативно сказаться на результатах переговоров.

Правило 7 : Аргументы приятного собе­седника воспринимаются позитивно, а неприятного – негативно .

Это правило тесно связано с психологическими особен­ностями человека. Механизм его действия таков, как и у правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормо­нов удовольствия» и нежелание вступить в конфронтацию. Не­приятный - наоборот.

Приятное впечатление, как известно, создается многими об­стоя-тельствами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешним видом, очень важно для руководителя

Правило 8 гласит: Переубеждая собеседника, начинайте с того, что вас объединяет, а не с того, что разъединяет .

Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в вы­сказыва-нии собеседника. Если же вы совершенно ни с чем не со­гласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите хотя бы за то, что собеседник четко изложил свою позицию и что вам интересно было познакомиться с его точкой зрения на проблему, а уж затем излагайте свои аргументы, подводящие собеседника к вашим выводам.

При этом никогда не следует употреблять фразу: «А у меня на этот счет другое мнение». Она делает практически невозможным дальнейшее общение, так как задевает самолюбие оппонента (из-за сквозящего в ней подтекста: «Сейчас я докажу, что умнее тебя»).

Правило 9 : Правило эмпатии .

Термином «эмпатия» обозначают сопереживание любым эмоциональным состояниям. Он имеет несколько дефиниций. В психологии общения эмпатия – это понимание эмоционального состояния собеседника и демонстрацию этого понимания. Диапазон проявления эмпатии достаточно широк: от лёгкого эмоционального отклика, до полного погружения в мир чувств партнера по общению. Считается, что эмпатия происходит за счёт эмоционального реагирования на воспринимаемые внешние, часто почти незаметные, проявления эмоционального состояния другого человека: поступков, речи, и др. Эмпатия помогает понять состояние собеседника, представить ход его мыслей.

Способность понимать, что текущие чувства отражают состояние другого человека, позволяет эмпатирующему использовать эту способность для более глубокого воздействия на оппонента и оптимизацию процессов убеждения.

Применение эмпатии позволяет осуществить и другие правила общения (правила Гомера, Сократа, Паскаля, «умения слушать» и др.)

Правило 10 гласит: «Умейте выслушать оппонента »:

Из практики общения известно, что многие несогласия, дискуссии и

споры часто проистекают из-за того, что оппоненты не вникли в суть проблемы излагаемой ими за счет того, что не внимательно слушали друг друга, и недоразумений можно было бы избежать, если бы дискутирующие внимательно слушали бы собеседника. Следовательно, внимательно слушанная вы лучше поймете оппонента и добьетесь большего успеха, убеждая его в свое правоте или правильности своего мнения. Внимательный собеседник производит на оппонента положительное впечатление, что также способствует успеху деятельности руководителя.

Правило 11 отвечает на вопрос: «Правильно ли понят собеседник ?» Одиннадцатое заключается в следующем: «Проверяй­те, правильно ли вы понимаете собеседника».

Известно, что многие термины и фразеологические конструкции многозначны и их смысл зачастую зависит от контекста (в этом состоят трудности познания русского языка). Это требует предельного внимания при общении и понимания того, о чем говорит оппонент. Убедить оппонента в своей правоте можно только тогда, когда собеседники правильно понимают друг друга. Правильное понимания смысла проблемы устраняет ненужные дискуссии и делает общение плодотворным.

Правило 12 : Правило запрета на использования «конфликтогенов» в процессе общения .

Конфликтогены – это слова, действия (без­действие), приводящие к конфликту.

Конфликтогены разнообразны, как сама жизнь. Различают поведенческие, отношенческие и коммуникативные, грубые и мягкие, намеренные и случайные. К типичным коммуникативным конфликтогенам относят грубость и оскорбления, обвинения и оправдания, запреты и возражения, категоричность, перебивания речи собеседника и др.

Отношенческие конфликтогены: нарушение договоренностей, обещаний и принятых гласных и негласных норм взаимоотношений и т.д.

Использование оппонентом конфликтогенов делает его неприятным человеком, т.е. нарушает и другие правила общения и делает его деятельность малопродуктивной. К сожалению, избежать применения конфликтогенов полностью нельзя, стремиться к минимуму их использования необходимо.

Правило 13 гласит: «При общении следите за мими­кой, жестами и позами собеседника и своими ».

Процессу убеждения оппонента часто мешает незнание убеждающего того, что думает оппонент о сути того, то говорит руководитель. Часто собеседники неоткровенны. Выход из этого положения помогает найти знание языка жестов и поз. В отличие от речи и мимики индивид не контролирует свою жестикуля­цию и принимаемые позы - это происходит неосознанно.

Знающий язык жестов и поз «читает мнение» собеседника, получая дополнительную информацию. Известно также, что убеждающий выглядит неубеди­тельно, если его жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Знание «содержания» жестов и поз позволяет сде­лать речь индивида более убедительной. Ошибкой убеждающих часто является то, что они не следят за своими жестами и мимикой. Учет рассматриваемого положения достигается длительными упражнениями, а грамотное его применение принесет успех в управленческой деятельности.

Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

Повысить продуктивность и результативность работы;

Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

Поддерживать положительную атмосферу в организации;

Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать») следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем, «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

Использование только общих фраз . Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение, либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму . Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Вопрос	Ответ (заполняется до встречи с сотрудником)	Замечания (заполняется по ходу и после встречи)
Чего Вы намерены добиться, предоставляя обратную связь?
Что именно в действиях сотрудников Вы бы желали улучшить?	1…. 2….
На какие вопросы Вы хотите получить ответ от подчиненного?	1….. 2….
Какие сложности могут возникнуть в ходе встречи и как с ними справиться?	1….. 2….
Сколько времени понадобиться для встречи?

Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности п редотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить "Разбор полетов" двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

Обсуждайте события и действия. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с "хорошей" части.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

Взаимодействие с сотрудниками в форме обратной связи, а также способность руководителя устанавливать и поддерживать ее позволяет решать следующие задачи:

* прояснять цели и задачи, стоящие перед сотрудником;

* обучать персонал;

* изменять ожидания, оценки и самооценки сотрудников;

* развивать взаимопонимание;

* развивать взаимное доверие;

* развивать сплоченность и сработанность сотрудников.

Про важность

Почему же обратная связь необходима подчиненным и самому руководителю? Обеспечение постоянной коммуникации с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о руководстве, политике организации и оценивать степень разделения между ними задач компании. Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и значимость его действий для компании.

Согласно исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной обратной связи «руководитель - персонал», имеют более высокие показатели прибыли. Итак, положительные результаты очевидны.

Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у всего отдела. Благодаря грамотной системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы.

Обратная связь может иметь два характера: со знаком плюс и минус. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном наблюдении руководителя за деятельностью своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения. К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения.

Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять, демотивировать сотрудников и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

Про организацию

Как же наиболее правильно организовать обратную связь? Осуществляться она может как путем непосредственных контактов руководства с персоналом, так и методом анкетирования. В том и другом случае обратная связь должна состоять из четырех шагов:

1. Необходимо спросить разрешения у подчиненного на обратную связь. Оно важно, потому что если подчиненный не готов говорить сейчас по тем или иным причинам, сути обратной связи он не поймет. А смысл модели не в том, чтобы сделать замечание по поводу неправильных действий работника, а в том, чтобы комментарий был получен, понят, и в конечном итоге изменилось поведение. Если сотрудник не готов говорить сейчас, можно подойти с тем же вопросом позже, если и тогда не удастся получить разрешение, нужно попробовать в третий раз. Вот тогда уже придется настоять.

2. После получения разрешения руководитель должен описать конкретное поведение, которое он наблюдал, а не мотивацию этого действия - она не важна, платят только за дела, а не за взгляды и идеи. Ни в коем случае нельзя давать свою оценку поведению подчиненного. Начать свою фразу нужно со следующих слов: «Когда ты...», и описать конкретное действие.

3. Руководитель должен описать, как поведение работника влияет на организацию, на него самого. Часто люди не осознают, какие последствия влекут их действия. И чем на большее количество последствий укажет менеджер, тем лучше осознает работник свою связь с другими людьми.

4. Менеджер задает вопрос: «Что ты можешь делать по-другому?» или «Как ты можешь исправить ситуацию?»

Существуют также некоторые правила формулирования обратной связи.

Во-первых, обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна собеседнику. Кроме того, необходимо соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать одобрение. Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Ее использование для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.

Во-вторых, обратная связь должна даваться не только после выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат - это лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь «в процессе», вы можете влиять на них по отдельности. А отлаженная система передачи обратной связи - достаточно мощный инструмент управления. Но если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания.

Эксперты в области построения внутрикорпоративных коммуникаций выделяют четыре принципа эффективной обратной связи:

* Принцип объективности - основан на беспристрастности руководителя в выражении суждений относительно действий подчиненных. Нельзя позволять личным симпатиям или антипатиям оказывать влияние на осуществление управленческих функций. Внедрение и использование объективных критериев оценки, стандартов деятельности помогают достижению объективности.

* Принцип конструктивности - исходит из того, что фокусировать внимание подчиненных следует на положительном опыте и достижениях. Сосредоточение на позитивном опыте позволяет быстрее и качественнее закреплять его в сознании и навыках, тиражировать успешные модели поведения. Только после оценки положительного опыта стоит переходить к анализу допущенных ошибок и недостатков, который должен привести к их пониманию, а затем - к уверенности в проведении изменений по их исправлению.

* Принцип целенаправленности - заключается в том, что цель обратной связи должна быть конкретной, измеримой, реалистичной. Обратная связь должна не сводиться к общим фразам, а указывать на те факты в деятельности подчиненного, на которые ему следует обратить внимание при выполнении дальнейшей работы.

* Принцип своевременности - состоит в том, что эффективность обратной связи обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента совершения определенного поступка или выполнения задачи.

Что будет, если такой связи не давать?

Если по каким-либо причинам обратная связь в компании осуществляется нерегулярно и неграмотно, это может привести к созданию «информационного вакуума», неопределенности в следующих вопросах:

* Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?

* Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?

* По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?

* Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?

Планомерная и содержательная обратная связь от руководителей служит для сотрудников важной рабочей информацией, дефицит которой, как и ее искажение, с большой степенью вероятности отражается на скорости и качестве выполнения задач. А также на самостоятельности и ответственности, на инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках организации.

Но мало просто понять необходимость установления обратной связи с подчиненными. Нужно не допускать типичных ошибок в данном деле.

Таких как:

* неоперативность: если корпоративные новости сотрудники узнают из внешних источников, это нарушает принцип упреждающего информирования внутренней аудитории, падает доверие к руководству;

* безличность: часто компании делают упор на заочные средства информирования - газету, журнал, рассылки, а ведь передача эмоционально значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более живых и интерактивных форм - встреч, бесед, видеоконференций;

* монологичность: если информация распространяется только сверху вниз. Невнимание к построению и поддержке обратной связи приводит к низкой вовлеченности сотрудников, снижению мотивации.

Про влияние

Как обратная связь влияет на психологический климат в коллективе и результаты работы? Во-первых, вопросы, решаемые в ходе обратной связи, и ответы на них помогают сотрудникам лучше ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать деятельность. У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов.

На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%, происходило укрепление отношений менеджера и сотрудников.

Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность ведь всегда пугает.

Обсуждение результатов работы - это не только предоставление и обмен ценной информации, это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя - ценный ресурс и, как правило, дефицитный. Грамотно выстроенная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

КАК РЕЗЮМЕ

Правила эффективной обратной связи:

* Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.

* Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.

* Обратная связь должна быть конструктивной, своевременной и основанной на фактах.

* Обратная связь должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели.

* Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.

* Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.

* Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.

* Объем обратной связи должен быть адекватным способности и возможности сотрудника его осмыслить.

* Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.

* Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех.

* После того как руководитель предоставил обратную связь, следует получить подтверждение того, что подчиненный воспринял информацию.

* Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

* Обратная связь всегда сводится к оценке моделей поведения сотрудника и не имеет ничего общего с оценкой личности сотрудника.