За что премировать бухгалтера образец. Как разработать систему мотивации для сотрудников бухгалтерии

Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

Недавно главный бухгалтер одной крупной компании задал мне вопрос: «Как мотивировать подчиненных, в обязанности которых входит выполнение важной, ответственной, но при этом довольно рутинной, однообразной работы?» Действительно, когда речь идет, например, о менеджерах по продажам, то все просто и понятно: мотивация направлена на увеличение объемов сбыта или рост количества клиентов. А как быть с сотрудниками бухгалтерии, которых сложно оценить по выполнению большего или меньшего объема работ? От бухгалтера требуется исполнение именно определенного круга задач. При этом, как правило, деятельность таких специалистов жестко регулируется российским законодательством или внутренними нормативно-правовыми актами (инструкциями и регламентами компании).

Проблемы мотивации вызваны спецификой работы

Традиционно системы финансовой мотивации (то есть премирования) основаны на выполнении сотрудниками ключевых показателей эффективности (КПЭ). Самый главный вопрос, который всегда возникает при введении системы премирования, - это определение ее показателей.

Какие КПЭ можно установить для бухгалтеров? С одной стороны, без этого подразделения не может обойтись ни одна компания. С другой стороны, явно видимых дополнительных ценностей бухгалтерия не создает. Кадровик сталкивается с проблемой при постановке целей по повышению эффективности для данного подразделения. Обычно все сводится к различным интерпретациям отсутствия ошибок при выполнении определенного перечня обязанностей. Другими словами, если не выявлено каких-либо «отклонений» при исполнении обязанностей, то считается, что бухгалтер работает хорошо. При этом сотрудник привыкает к премии как к постоянной части зарплаты, а если поощрения лишают, то только при форс-мажоре. Получается, что система премирования становится системой наказания, а не мотивации.

По нашему мнению, даже грамотно разработанные КПЭ не мотивируют работников бухгалтерии. Причина заключается в специфике данного подразделения. Невыполнение даже одной целевой планки - это чрезвычайное происшествие. Как сказал упомянутый выше главный бухгалтер: «Если я несвоевременно отчет в налоговую сдам, меня не 15 процентов премии лишать нужно, а уволить за несоответствие должности». В итоге специалисту приходится сосредотачиваться на скурпулезном выполнении всех предписаний законодательства в попытках угодить руководству. Работа превращается в рутину, интерес к ней теряется, а следом снижается и производительность. В проигрыше остается как компания, так и сотрудник.

Решение найдено

Предлагаем вашему вниманию идею, как можно добиться стабильных показателей качества выполнения работы и при этом повысить интерес сотрудников бухгалтерии к каждодневной деятельности. Всем известны лотереи. Современные психологи и философы объясняют, что игра - это не только не порок, а в большинстве случаев простой и эффективный способ проведения досуга. У каждого своя причина для игры, а вот результат у всех общий - она исцеляет: кого от скуки, кого от чрезмерного напряжения, кого от неуверенности в собственных силах. Игра настраивает на позитив. В процессе нее человек подсознательно настраивается на выигрыш, а, как утверждают психологи, «ожидание чуда окрыляет не меньше, чем само чудо». Поэтому мы рекомендуем использовать инструмент игры в мотивации персонала.

Большинство руководителей готовы выплачивать работникам бухгалтерии некоторую небольшую премию за качественное выполнение обязанностей. Но эта незначительная сумма вряд ли станет серьезным мотивирующим фактором, да и особой радости сотруднику она не принесет. А вот если сложить все премии воедино, получится уже более существенная сумма, за которую можно и побороться.

Разрабатываем требования к участникам и правила

Первое, что нужно сделать, - сформировать призовой премиальный фонд, примерно равный сумме, которую работодатель и так был бы готов заплатить сотрудникам бухгалтерии за хорошую работу. Далее работник должен «оплатить» вступительный взнос за возможность участвовать в розыгрыше. В нашем случае «взнос» - это выполнение всех показателей стандарта качества работы. Тем бухгалтерам, которые в течение заданного периода времени выполнили все пункты стандарта, предоставляется возможность участвовать в розыгрыше. Конечно, для объективности оценка качественного выполнения обязанностей должна проводиться по четко установленным критериям. Например по системе чек-листов (см. образец ниже).

Чек-лист - это список параметров успешного выполнения обязанностей работника. Такой перечень критериев создается универсальным для должностей с одинаковыми обязанностями и может отличаться в зависимости от уровня ответственности и требований к должности. В чек-лист могут включаться любые показатели, характеризующие качество и эффективность работы: от выполнения требований законодательства и внутренних нормативно-правовых актов до более сложных финансовых или производственных показателей. Главное, чтобы все эти показатели были измеримы и имели четкие параметры успешного выполнения.

На основе созданных чек-листов вводят систему оценки. Чаще всего используется двоичная или троичная система оценки. Двоичная система предполагает оценку каждого показателя по принципу «выполнил - не выполнил», то есть, ставится знак «+»/«1» (требование выполнено) или «-»/«0» (требование не выполнено). Троичная система оценок предполагает возможность проставления оценок: «2» (требование выполнено полностью), «1» (требование выполнено частично) или «0» (требование не выполнено).

После подсчета результатов для каждого сотрудника определяется уровень выполнения стандарта качества работы: хороший, удовлетворительный и неудовлетворительный. По результатам оценки проводится отсев работников, не имеющих возможности претендовать на приз, - к участию в лотерее допускаются только те, кто получил хороший результат. В случае если работники не набирают нужного количества баллов для участия в розыгрыше, они не чувствуют себя наказанными, а лишь корят себя за упущенную возможность. Более «удачливые» сотрудники принимают участие в розыгрыше. Все как в настоящей лотерее: за первое место - джек-пот, за второе и третье - утешительные призы.

Пример
Бухгалтерия фирмы состоит из 12 сотрудников. При разработке системы мотивации менеджмент компании готов выделить на премии 10% от месячного оклада сотрудников подразделения и завязать их на выполнение ключевых показателей эффективности. При средней зарплате бухгалтера в 50 000 руб. размер премии отдельно взятого бухгалтера составил 5000 руб.
Система мотивации разработана на основе выполнения стандартов качества работы и проведении ежеквартальной лотереи. Призовой фонд в такой системе составляет 60 000 руб. Розыгрыш стал важным событием, которого все с нетерпением ждали. Он был абсолютно открытым для того, чтобы сохранить доверие работников. Ежемесячно на каждого бухгалтера заполнялся чек-лист со стандартами качества работы. После этого формировался список из пяти лидеров рейтинга по выполнению стандартов. Среди финалистов проводился розыгрыш в присутствии всех работников. Процедура занимала около 10 минут, поэтому на ход рабочего процесса это не сильно влияло. В лотерейный барабан складывались записки с именами финалистов, а затем по очереди доставали три из них. Первый, второй и третий участник получали соответственно 40 000, 15 000 и 5000 руб. в качестве премии.
В итоге все остались довольны: работники - необычной интересной процедурой и праздником каждый месяц, менеджмент компании - качественной работой подразделения и вовлеченностью работников.

Результаты

Выигравший лотерею чувствует себя вознагражденным за приложенные усилия, получив в качестве приза существенную прибавку к зарплате. Остальные понимают, что могли оказаться на его месте, но сегодня им просто не повезло. Нет любимчиков, нет обиженных несправедливостью - все играют по единым правилам, ведь в следующий раз кто-то другой может оказаться на первом месте.

Вместо рутинной рабочей атмосферы персонал получает увлекательный игровой процесс. Во первых, сотрудники стремятся попасть в список участников розыгрыша, ведь ощущение упущенной возможности по масштабу может сравниться с реальной потерей. Во вторых - все работники имеют равные возможности претендовать на получение джек-пота и с интересом ждут развязки. В-третьих, получивший приз имеет действительно весомое вознаграждение своих усилий. Работники ощущают себя частью коллектива и не чувствуют себя обделенными или обиженными. Конечно, использование данного инструмента не должно превратиться в простой розыгрыш суммы в конце месяца (квартала). Бухгалтеры должны понимать, что для попадания в список участников необходимо выполнить некоторые условия. Чем эти условия понятнее и четче, тем мотивация становится выше, а игра - интереснее.

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Вознаграждение работника бухгалтерии зависит от опыта работы, квалификации, наличия профессиональных аттестатов, а также прибыли компании. А правильная система мотивации только повысит эффективность работы, избавит от текучки кадров и поможет определиться с премиями.

Помимо оклада бухгалтерам нередко выплачиваются и премии: по итогам квартала или года в процентах от оклада, а также бонусы «за выслугу лет» тем, кто работает в штате компании более трех-пяти лет. Такие премии зачастую воспринимаются как само собой разумеющееся.

Другой вариант - выплата вознаграждения зависит от прибыли, полученной компанией. Допустим, по итогам года компания в убытке. Сотрудники не получили бонусов. При этом претензий к работе бухгалтерии нет - все отчеты в налоговую сданы вовремя, пени и штрафы не начислялись. Как следствие, специалисты остаются недовольны, падает эффективность труда, появляется текучесть кадров. Этого можно избежать, если грамотно выстроить систему премирования. Разберем по шагам, как это сделать.

Шаг 1. Проанализировать условия работы бухгалтерии

Разработку системы мотивации стоит начать со сбора данных о работе бухгалтерии. Во-первых, необходимо определить, с чем связаны наиболее распространенные ошибки, допущенные сотрудниками за последний квартал. Причины могут быть самыми разными: от банальной халатности и невнимательности до низкой квалификации или неправильно выстроенного бизнес-процесса.

Во-вторых, выяснить, какие задачи требуют максимальных затрат по времени. Для этого в течение дня бухгалтерам придется заполнять специальную ведомость, вести в ней учет времени, затраченного на выполнение тех или иных обязанностей, обед и т.п. Затем данные из всех ведомостей сводятся в единую таблицу (например, в Excel), по которой главбуху, например, легко сделать выводы об интенсивности работы каждого специалиста и принять решение о перераспределении нагрузки в случае необходимости.

В-третьих, провести анкетирование среди бухгалтеров, поинтересоваться, насколько они удовлетворены условиями труда и своей зарплатой. Для большего эффекта опрос лучше сделать анонимным. А его результаты помогут выбрать наиболее действенные способы материального и нематериального стимулирования.

Шаг 2. Подумать над методами нематериального стимулирования

Под нематериальной системой мотивации обычно подразумевают всевозможные компенсационные пакеты: полис добровольного медицинского страхования, оплату проезда или услуг связи.

На практике для компании такие расходы не всегда целесообразны, да и позволить их могут далеко не все. Но есть много других методов стимулирования, не требующих дополнительных затрат, однако способных повысить лояльность персонала. В частности, более гибкий график работы . Например, если для всех сотрудников рабочий день длится с 10 до 19 часов, то для бухгалтеров он может начинаться и заканчиваться на час раньше (с 9 до 18 часов). Это особенно важно, когда в штате есть молодые специалисты, которые параллельно продолжают учиться.

Еще одно простое решение - ротация кадров. Желание многих бухгалтеров сменить место работы связано с тем, что они устают от рутинных операций на своем участке. Можно постепенно обучать их смежным областям учета, добиваясь полной взаимозаменяемости.

Шаг 3. Определить показатели, за достижение которых начисляются бонусы

Принимая решение о том, каким будет соотношение переменной и постоянной частей вознаграждения бухгалтеров, следует учитывать два фактора. Первый: чем выше оклад, тем меньше возможностей воздействовать на сотрудника. Второй: чем больше целевых показателей влияет на премию, тем существеннее должна быть ее доля в общем доходе. На практике мотивация бухгалтерии считается оптимальной, когда фиксированная часть - порядка 70-80 процентов, а на премию приходятся оставшиеся 30-20 процентов.

Далее, для каждого специалиста по бухучету устанавливаются ключевые показатели эффективности (KPI), с которыми будет увязан размер его бонуса. Главное правило - показатели должны быть достижимыми, понятными сотрудникам и измеримыми. Например, нельзя в качестве целевого ориентира указывать успешное прохождение выездной налоговой проверки. Как свидетельствует статистика ФНС, штрафы и пени практически неизбежны, поэтому создавать систему мотивации, исходя из предположения, что доначисления - это только результат ошибок в учете, неверно. Соответственно, нужно отбирать такие показатели, на которые работник может непосредственно влиять и которые отражают итоги именно его работы. Или же увязать премию с достижением задач бухгалтерии в целом. Некоторые KPI могут быть сформулированы исходя из результатов проведенного ранее анкетирования.

Шаг 4. Составить план действий по достижению KPI

После того как сформулированы цели и определены KPI, нужно ознакомить с ними бухгалтеров и объяснить, как именно будет рассчитываться переменная часть их дохода. Чтобы избежать проблем, стоит сразу предупредить их, что первые три-четыре месяца система мотивации будет работать в тестовом режиме. Следовательно, могут пересматриваться отдельные показатели и их удельный вес.

Кроме того, важно предусмотреть возможность корректировки KPI при изменении задач, стоящих перед отделом, или стратегических целей, поставленных перед компанией. Затем совместно с сотрудниками составляют план действий по достижению поставленных KPI.

Допустим, за февраль бухгалтер по учету зарплаты набрал из максимально возможного 1 балла только 0,7. При этом его фиксированный оклад равен 32 тыс. рублей, а максимальная сумма бонусов - 8 тыс. рублей. Тогда общая сумма его вознаграждения по итогам месяца составит 37,6 тыс. рублей (32 тыс. руб. + 8 тыс. руб. × 0,7 ед.). За аналогичный период старший бухгалтер получил наибольшее количество баллов. Соответственно, его доход будет равен 45 тыс. рублей (фиксированный оклад) плюс бонус 15 тыс. рублей (45 тыс. руб. + 15 тыс. руб. × 1 ед.). Итоговая сумма составит 60 тыс. рублей.

Подготовлено по материалам журнала «Финансовый директор».

Во многих компаниях, с которыми мне довелось поработать, мотивация сотрудников бухгалтерии либо просто отсутствовала (бухгалтеры “сидели на окладах”), либо была достаточно простой. Помимо оклада существовала премиальная часть, которая выплачивалась, если все хорошо, и не выплачивалась, если все не очень хорошо или совсем плохо. Иногда бухгалтерии перепадала премия по итогам работы компании в целом.

Когда технология KPI (ключевых показателей эффективности) появилась в России, в первую очередь на нее стали переводиться сотрудники отделов продаж. Считалось, что наибольший эффект технология даст именно у них. А в таких отделах, как бухгалтерия, ничего не поменялось. И это неудивительно - ведь к бухгалтерии сложилось устойчивое субъективное отношение как к подразделению не зарабатывающему, а только “проедающему” деньги компании. К этакому обременительному придатку, навязанному государством. Нужно же кому-то общаться с налоговой, пенсионным фондом и прочими госорганами - вот и приходится содержать бухгалтеров.

Конечно, со временем делались попытки разработать систему KPI и для бухгалтерии, но в силу все того же устоявшегося стереотипа примитивной роли этого подразделения, дальше показателей типа “сдача отчетности в срок” или “объем штрафов, начисленных налоговой инспекцией”, дело не заходило.

Между тем, правильно организованная бухгалтерия - это мощный инструмент координации работы всех подразделений и незаменимый помощник в деле оптимизации оборотных средств компании. Ведь именно бухгалтерия является регулирующим центром влияния на итоговый финансовый результат и чистую прибыль. Фактически бухгалтерия, как барабанщик в ансамбле, задает ритм всем бизнес-процессам компании.

Не секрет, что “продажники” продают, а “снабженцы” покупают, не очень задумываясь ни о дебиторской задолженности, ни об оптимальности договоров с точки зрения налоговых выплат. Все это, традиционно, является “головной болью” бухгалтерии.

Генеральные директора удивляются: “Как так? Выручка растет, а на расчетном счете - пусто!” А ведь все просто - важно не только заработать деньги, важно - их сохранить. И здесь огромную роль может сыграть правильная мотивация бухгалтерии.

Вот именно о том, какой должна быть правильная мотивация бухгалтерии, чтобы она из обременительного и затратного подразделения превратилась в “правую руку” генерального директора, идет речь на семинаре “KPI для бухгалтерско-финансовой службы”.

Обидно видеть, что многие главные бухгалтеры интуитивно правильно выстраивают работу своего подразделения, но вот когда генеральный директор их вдруг спрашивает в лоб: “А за что, собственно, я Вам деньги плачу?”, теряются, и не знают, что ответить...

На семинаре мы рассмотрим 24 основных KPI, и еще столько же - дополнительных, которые рекомендуется внедрять не сразу, а постепенно. Знаете, как у летчиков - сначала осваиваются основные навыки, и только потом - фигуры высшего пилотажа.

Основными принципами, на которых построен семинар, являются:

минимум субъективизма, ибо нет ничего хуже, чем оценивать результаты работы по авторитарному принципу “я так считаю”

максимум простоты контроля и расчета показателей - чем понятнее показатель и методика его расчета для того, кого мы хотим мотивировать, тем лучше он мотивирует

положительный экономический эффект от использования каждого показателя (затраты на организацию контроля и сбора информации не должны превышать “прибыль” от этого контроля)

Показатели охватывают все аспекты деятельности бухгалтерии, тем самым создавая целостную картину результатов работы. При этом показатели четко взаимосвязаны друг с другом и распределены по четырем основным группам:

качество работы (технологичность)

эффективность работы (экономичность)

комфортность работы (включая взаимоотношения с “соседями” и “верхами”)

системность работы (тот самый “высший пилотаж”)

По каждому показателю проговорим его сущность и тонкости использования. А тонкостей - очень много. Даже если взять самые “избитые” показатели “Своевременность сдачи отчетности” и “Сумма штрафов, начисленная налоговой инспекцией”, то при более вдумчивом подходе возникает множество вопросов.

“Как воспринимать уточненные декларации?” “Всегда ли уточненная декларация - это плохо?” “И всегда ли уточненные декларации подаются вследствие недоработок бухгалтерии?” Безусловно, далеко не всегда.

Та же ситуация и с показателями штрафов. Не секрет, что налоговая инспекция иногда начисляет штрафы неправомерно, и отстаивать свою позицию остается только в судах, которые могут длиться годами. И как быть, в таком случае, с премиальной частью зарплаты главного бухгалтера? И опять-таки, всегда ли в этих штрафах виновата бухгалтерия?

Простая фиксация количества уточненных деклараций или суммы штрафов не может служить окончательной оценкой качества работы бухгалтерии.

Вообще, если посмотреть на сложившуюся практику внедрения KPI, традиционно много внимания уделяется разработке самого перечня показателей и определению оптимального удельного веса каждого из них в структуре премии. И очень мало времени отводится на тщательную проработку методики расчета этих показателей, да и вообще, на правильную их интерпретацию и оценку.

Это большая ошибка, так как если расчет показателя изначально неверен, то он не только не приносит пользы, хуже того, он приносит вред. Ведь если несправедливо оценивать работу конкретного человека, то хороших людей можно просто потерять. А недобросовестные сотрудники, наоборот, очень быстро подстроятся под такую систему мотивации, и будут делать не то, что нужно компании, а то, что нужно, чтобы получить максимальную премию.

Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

Недавно главный бухгалтер одной крупной компании задал мне вопрос: «Как мотивировать подчиненных, в обязанности которых входит выполнение важной, ответственной, но при этом довольно рутинной, однообразной работы?» Действительно, когда речь идет, например, о менеджерах по продажам, то все просто и понятно: мотивация направлена на увеличение объемов сбыта или рост количества клиентов. А как быть с сотрудниками бухгалтерии, которых сложно оценить по выполнению большего или меньшего объема работ? От бухгалтера требуется исполнение именно определенного круга задач. При этом, как правило, деятельность таких специалистов жестко регулируется законодательством или внутренними нормативно-правовыми актами (инструкциями и регламентами компании).

Проблемы мотивации вызваны спецификой работы

Традиционно системы финансовой мотивации (то есть премирования) основаны на выполнении сотрудниками ключевых показателей эффективности (КПЭ). Самый главный вопрос, который всегда возникает при введении системы премирования, - это определение ее показателей.

Какие КПЭ можно установить для бухгалтеров? С одной стороны, без этого подразделения не может обойтись ни одна компания. С другой стороны, явно видимых дополнительных ценностей бухгалтерия не создает. Кадровик сталкивается с проблемой при постановке целей по повышению эффективности для данного подразделения. Обычно все сводится к различным интерпретациям отсутствия ошибок при выполнении определенного перечня обязанностей. Другими словами, если не выявлено каких-либо «отклонений» при исполнении обязанностей, то считается, что бухгалтер работает хорошо. При этом сотрудник привыкает к премии как к постоянной части зарплаты, а если поощрения лишают, то только при форс-мажоре. Получается, что система премирования становится системой наказания, а не мотивации.

По нашему мнению, даже грамотно разработанные КПЭ не мотивируют работников бухгалтерии. Причина заключается в специфике данного подразделения. Невыполнение даже одной целевой планки - это чрезвычайное происшествие. Как сказал упомянутый выше главный бухгалтер: «Если я несвоевременно отчет в налоговую сдам, меня не 15 процентов премии лишать нужно, а уволить за несоответствие должности». В итоге специалисту приходится сосредотачиваться на скрупулезном выполнении всех предписаний законодательства в попытках угодить руководству. Работа превращается в рутину, интерес к ней теряется, а следом снижается и производительность. В проигрыше остается как компания, так и сотрудник.

Решение найдено

Предлагаем вашему вниманию идею, как можно добиться стабильных показателей качества выполнения работы и при этом повысить интерес сотрудников бухгалтерии к каждодневной деятельности. Всем известны лотереи. Современные психологи и философы объясняют, что игра - это не только не порок, а в большинстве случаев простой и эффективный способ проведения досуга. У каждого своя причина для игры, а вот результат у всех общий - она исцеляет: кого от скуки, кого от чрезмерного напряжения, кого от неуверенности в собственных силах. Игра настраивает на позитив. В процессе нее человек подсознательно настраивается на выигрыш, а, как утверждают психологи, «ожидание чуда окрыляет не меньше, чем само чудо». Поэтому мы рекомендуем использовать инструмент игры в мотивации персонала.

Большинство руководителей готовы выплачивать работникам бухгалтерии некоторую небольшую премию за качественное выполнение обязанностей. Но эта незначительная сумма вряд ли станет серьезным мотивирующим фактором, да и особой радости сотруднику она не принесет. А вот если сложить все премии воедино, получится уже более существенная сумма, за которую можно и побороться.

Разрабатываем требования к участникам и правила

Первое, что нужно сделать, - сформировать призовой премиальный фонд, примерно равный сумме, которую работодатель и так был бы готов заплатить сотрудникам бухгалтерии за хорошую работу. Далее работник должен «оплатить» вступительный взнос за возможность участвовать в розыгрыше. В нашем случае «взнос» - это выполнение всех показателей стандарта качества работы. Тем бухгалтерам, которые в течение заданного периода времени выполнили все пункты стандарта, предоставляется возможность участвовать в розыгрыше. Конечно, для объективности оценка качественного выполнения обязанностей должна проводиться по четко установленным критериям. Например по системе чек-листов.

Чек-лист - это список параметров успешного выполнения обязанностей работника. Такой перечень критериев создается универсальным для должностей с одинаковыми обязанностями и может отличаться в зависимости от уровня ответственности и требований к должности. В чек-лист могут включаться любые показатели, характеризующие качество и эффективность работы: от выполнения требований законодательства и внутренних нормативно-правовых актов до более сложных финансовых или производственных показателей. Главное, чтобы все эти показатели были измеримы и имели четкие параметры успешного выполнения.

На основе созданных чек-листов вводят систему оценки. Чаще всего используется двоичная или троичная система оценки:

• Двоичная система предполагает оценку каждого показателя по принципу «выполнил - не выполнил», то есть, ставится знак «+»/«1» (требование выполнено) или «–»/«0» (требование не выполнено).
• Троичная система оценок предполагает возможность проставления оценок: «2» (требование выполнено полностью), «1» (требование выполнено частично) или «0» (требование не выполнено).

После подсчета результатов для каждого сотрудника определяется уровень выполнения стандарта качества работы: хороший, удовлетворительный и неудовлетворительный. По результатам оценки проводится отсев работников, не имеющих возможности претендовать на приз, - к участию в лотерее допускаются только те, кто получил хороший результат. В случае если работники не набирают нужного количества баллов для участия в розыгрыше, они не чувствуют себя наказанными, а лишь корят себя за упущенную возможность. Более «удачливые» сотрудники принимают участие в розыгрыше. Все как в настоящей лотерее: за первое место - джек-пот, за второе и третье - утешительные призы.

Результаты

Выигравший лотерею чувствует себя вознагражденным за приложенные усилия, получив в качестве приза существенную прибавку к зарплате. Остальные понимают, что могли оказаться на его месте, но сегодня им просто не повезло. Нет любимчиков, нет обиженных несправедливостью - все играют по единым правилам, ведь в следующий раз кто-то другой может оказаться на первом месте.

Вместо рутинной рабочей атмосферы персонал получает увлекательный игровой процесс. Во-первых, сотрудники стремятся попасть в список участников розыгрыша, ведь ощущение упущенной возможности по масштабу может сравниться с реальной потерей. Во-вторых - все работники имеют равные возможности претендовать на получение джек-пота и с интересом ждут развязки.

В-третьих, получивший приз имеет действительно весомое вознаграждение своих усилий. Работники ощущают себя частью коллектива и не чувствуют себя обделенными или обиженными. Конечно, использование данного инструмента не должно превратиться в простой розыгрыш суммы в конце месяца (квартала). Бухгалтеры должны понимать, что для попадания в список участников необходимо выполнить некоторые условия. Чем эти условия понятнее и четче, тем мотивация становится выше, а игра - интереснее.

• Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация