Большая переменная

ВВЕДЕНИЕ

Оплата труда – самый употребительный инструмент мотивации, который многие руководители вообще считают чуть ли не единственным и, самое главное, очень простым в применении. Автору неоднократно приходилось сталкиваться с рефлекторной, почти автоматической, реакцией на слово "мотивация" со стороны молодых и не очень молодых российских руководителей. На слова о необходимости разработки и использования современных систем мотивации в российских организациях неизбежно следовала реплика кого-либо из слушателей: "Что там мудрить, платить сотрудникам надо больше".

Действительно, одной из важных причин того, почему люди работают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизнь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют оплатой труда.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что денежное вознаграждение сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, зарплата может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников – мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные зарплатой работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

В данной главе пособия рассматриваются подходы к построению эффективной системы оплаты труда, включающей постоянную часть (оклады работников и некоторые доплаты к ним) и переменную часть (премии, бонусы и т. п.). В конце главы рассматривается немаловажный вопрос о необходимой степени открытости системы оплаты труда для сотрудников организации.

ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Система оплаты труда является составной частью системы мотивации персонала и потому в широком смысле нацелена на решение уже сформулированных выше целей мотивации. Основное значение системы оплаты труда заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет задачи системы оплаты труда.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система оплаты труда должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение более чем привлекательное для инженеров-механиков, однако не в состоянии выполнять стоящие перед ней задачи, поскольку предлагаемое ей вознаграждение для кардиохирургов не соответствует сложившемуся на данном рынке уровню заработной платы этой группы.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы оплаты труда.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему оплаты труда.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Административная эффективность и простота. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны – проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Оплата труда работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше задачи системы оплаты труда могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании и её бурного роста задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Четкое представление о задачах в области оплаты труда дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины ХХ века руководители предприятий самостоятельно создавали системы оплаты труда, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле.

По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более "научный характер", благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций.

Современная система оплаты труда, как правило, предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух частей – постоянной (оклада) и переменной (премий, бонусов).

СИСТЕМА ОКЛАДОВ (ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА )

Оклад – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Размеры окладов сотрудников влияют, в основном, на удержание и привлечение сотрудников, но практически не влияют на результативность их работы. Тем не менее, более высокий уровень окладов позволяет организации подбирать более квалифицированных сотрудников.

Центральный вопрос управления постоянной частью оплаты труда состоит в определении величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Алгоритм решения этой задачи представлен на рисунке 18.1.

Составление описаний должностей

На первом этапе создания системы оплаты труда проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка описаний должностей (должностных инструкций). Данный процесс уже подробно рассматривался в главе 2 настоящего пособия.

Классификация должностей [Далее используется термин " должность ", хотя некоторые авторы используют термин " рабочее место " (англ . – " job place "). ]

Классификация должностей (англ. – job evaluation) состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ описаний должностей, в результате которого каждая должность оценивается с точки зрения её вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего её работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда, других условий. Существует несколько методов классификации должностей: оточень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области систем оплаты труда. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.

РАНЖИРОВАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙявляется самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа описаний должностей каждой должности присваивается определенный ранг, например: уборщица – 1-й ранг, слесарь – 2-й ранг, секретарь – 2-й ранг, начальник отдела охраны – 3-й ранг и т. д.

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например ответственности, и, наоборот, преувеличения важности другого, например образования. Еще один недостаток этого метода – отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система оплаты труда может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности должностей. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗРЯДОВ является одним из наиболее распространенных методов классификации должностей. Первоначально служба персонала устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, описания должностей сравниваются с описанием разрядов, и каждой должности присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет её описание.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием должностей. Тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т. е. при определении соответствия разрядов и должностей.

СИСТЕМА БАЛЛОВ в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки должностей. Основой этой системы служат критерии оценки должности с точки зрения интересов данной компании.

Однако существуют и универсальные системы, созданные консалтинговыми фирмами. Подобные системы позволяют оценивать и сравнивать между собой аналогичные должности в различных фирмах, разрабатывать обзоры зарплат [Обзор зарплаты – перечень должностей с указанием средних зарплат (или максимальной и минимальной зарплаты, или статистических характеристик зарплат). Данные обзоров, как правило, привязаны к регионам и отраслям.] по отраслям, регионам, странам.

Одним из наиболее разработанных является "Метод направляющих профильных таблиц Хэя ", появившийся в США в 50-е годы. Этот метод базируется на трёх критериях:

знания и опыт , требуемые для выполнения данной работы (know-how);

умение решать проблемы в рамках данной должности (problem-solving);

ответственность за действия и их последствия (accountability).

Критерии описываются несколькими показателями. По каждому из показателей разрабатываются соответствующие оценочные шкалы, содержащие словесные описания уровней данных показателей. Кроме того, экспертным методом определяется относительная значимость в условиях данной организации тех или иных критериев и описывающих их показателей.

Для каждой из должностей проводится экспертная оценка значений показателей. В качестве экспертов выбираются специалисты и руководители, знакомые с функциями соответствующих должностей. Полученные оценки обрабатываются с учётом значимости показателей.

Полученные суммарные оценки для позволяют объединять различные должности в группы, которые часто называют грейдами (grade).

Фирма "Хэй Менеджмент Консалтантс" проводит внедрение указанной системы и обеспечивает все фирмы, использующие её (несколько сотен), обзорами зарплат. Метод Хэя широко распространён, в основном, в бизнесе англоязычных стран, поскольку применяемые в нём классификаторы должностей достаточно сложно адекватно перевести на другие языки.

К недостаткам описанной системы с точки зрения российских компаний можно отнести высокую стоимость внедрения и недостаточное соответствие нынешнему состоянию российского рынка. В связи с этим многие российские фирмы проводят оценку должностей собственными силами.

Наиболее часто используемыми ключевыми критериями оценки должностей являются:

Необходимый уровень квалификации (уровень знаний и навыков).

Коммуникация (общение с людьми).

Сложность процесса работы.

Степень ответственности (риски).

Самостоятельность в принятии решений.

Управление людьми.

Естественно, что ключевые критерии могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности и величины. Задача службы персонала состоит в том, чтобы выбрать те критерии, которые наиболее полно отражают специфику данной организации.

В то же время для крупных компаний, чаще всего использующих систему баллов, данный набор ключевых критериев является практически стандартным. Различаются только веса этих критериев с учётом их значимости.

Например, для дистрибьюторской компании основными являются такие критерии как "Коммуникация" и "Степень ответственности". С другой стороны, для консультативной компании на первый план выходит критерии "Необходимый уровень квалификации" и "Сложность процесса работы", а для производственной – "Сложность процесса работы", "Степень ответственности" и "Управление людьми". Возможное распределение баллов между критериями для предприятий различных отраслей иллюстрируется таблицей 18.1. В этой таблице использована 100–балльная шкала, хотя в принципе возможны и другие размеры шкалы.

Таблица 18.1. Пример возможного распределения баллов между критериями оценки должностей для предприятий различных отраслей

Различным может быть и содержание каждого критерия или показатели . В таблице 18.2 приведен типовой набор показателей, характерный для многих организаций.

Таблица 18.2. Типовой набор показателей оценки должностей

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из показателей может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или значимости данного показателя. Кроме того, необходимо распределить количество баллов, отведённое на каждый из критериев, между отдельными показателями. Эта процедура также делается с учётом относительной значимости показателей для организации. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому показателю и каждому уровню важности.

Для анализа каждой из должностей в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого критерия и показателя, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

Непосредственно классификация должностей осуществляется следующим образом:

сравниваются описание должности и классификатор и определяются уровни важности для каждого из показателей для данной должности;

подсчитывается количество баллов для каждого из критериев на основе матрицы баллов;

проводится суммирование баллов для каждого из показателей и определяется общая сумма баллов для данной должности, т. е. её относительная ценность в организации.

В результате классификации каждая должность оценивается определенным количеством баллов, т. е. производится ранжирование всех должностей в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации должностей, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области оплаты труда. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Обзоры зарплат

Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры зарплат (salary survey), позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположенных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды. В то же время рынок труда для некоторых профессий может быть более широким. Например, рынок высших управляющих или рынок преподавателей высших учебных заведений в США являются национальными, поскольку эти категории населения очень мобильны. Да и в России постепенно складывается национальный рынок таких категорий руководителей как генеральные, исполнительные, финансовые директора компаний.

Обзоры заработной платы проводятся либо специальными консалтинговыми, либо рекрутинговыми компаниями, специализирующимися в этой области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, служба персонала может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить.

При отборе организаций сотрудники службы персонала должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать – национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т. д. Для того, чтобы результаты обзора были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории. Существуют точные статистические методы определения репрезентативности выборки, которые могут быть использованы и неспециалистами.

Определение рыночных цен должностей

Обзоры зарплаты позволяют определить её уровни, установившиеся на рынке труда (абсолютную ценность должности). Кроме того, на основе обзора зарплат можно определить не только её средние значения для различных должностей, но и её распределение: минимальное и максимальное значения и частоту различных значений окладов, встречающихся на рынке. Стоит отметить, что грамотно разработанные обзоры зарплат являются одновременно хорошим справочным материалом для разработки описаний должностей, поскольку содержат перечни функциональных обязанностей и квалификационные характеристики для всех должностей.

Выбор политики организации на рынке труда

Следующий этап создания системы оплаты труда состоит в сравнении относительной ценности каждой должности внутри организации с результатами обзора (информацией о рынке труда) и определении размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности должности производится путем сопоставления суммы баллов, в которую оценивается данная должность, и величины заработной платы для этой должности, определенной в результате обзора.

График заработной платы организации, получается путем нанесения таких точек для всех ключевых позиций (заработная плата по оси У, баллы – по оси Х) (см. рис.18.2). Как правило, такая зависимость носит сложный нелинейный характер и поэтому нуждается в аппроксимации, т. е. приведении в более простой, выраженный математическим уравнением и соответствующим ему графиком вид. Аппроксимация позволяет установить функциональную зависимость между внутренней и средней рыночной ценностью позиций данной организации и на ее основе определить среднюю величину оклада для каждой позиции.

Кроме того, каждая организация, в зависимости от своих финансовых возможностей может выбрать определённую политику на рынке труда. В случае, если организация хочет выступать в роли лидера, нанимающего наиболее дорогих сотрудников, она должна выбирать для них оклады в верхнем секторе рыночного распределения. Возможно и проведение политики следования за рынком. При этом организация назначает сотрудникам оклады, отличающиеся от средних не более, чем на 25–30%. Наконец, организация, не располагающая большими финансовыми возможностями, может придерживаться экономной политики, устанавливая оклады вблизи нижней границы их распределения для данной должности.

Таким образом, определение функциональной зависимости между внутренней и рыночной ценностью должностей позволяет установить размеры заработной платы для всех должностей в организации на основе проведения исследования рынка труда по нескольким ключевым должностям.

Очевидно, что подобный метод определения заработной платы имеет свои недостатки: математический подход не учитывает индивидуальные различия между людьми, занимающими одинаковые должности. При использовании такого метода инженер с 20-летним стажем и вчерашний выпускник вуза, пришедший на ту же должность, будут получать одинаковую зарплату.

Механически применяя данный метод, организация может оказаться не в состоянии привлечь и удержать специалистов тех профессий, которые невысоко ею оцениваются (поскольку точка, лежащая на пересечении рыночной зарплаты и внутриорганизационных баллов, будет находиться значительно выше графика заработной платы организации).

Названные выше трудности могут быть частично преодолены за счет объединения должностей в грейды (группы, разряды) и установления вилок заработной платы для каждого из них. При использовании метода разрядов подобная же группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов – системы баллов, должности объединяются в грейды по сумме баллов, в которые они были оценены. Например, все должности, оцененные от 6 до 14 баллов, составляют первый грейд, 14,1–33 балла – второй, 33,1–54 – третий и т. д.

Затем на основе графика заработной платы организации определяется средняя точка или величина средней заработной платы для каждой категории. В продолжение приведенного выше примера средняя точка будет составлять для первого грейда – 8100 рублей, для второго – 13350 рублей, для третьего – 22800 и т. д. После определения средней точки устанавливается вилка заработной платы для каждого из разрядов, т. е. минимальная и максимальная величины заработной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд. Как правило, вилка устанавливается как определенный одинаковый для всех разрядов процент от серединной точки, например 25%, что означает, что величина минимальной зарплаты составляет 75% от величины зарплаты серединной точки, а максимальной – 125%. При вилке в 25% работники первого разряда могут зарабатывать от 6000 до 10200 рублей в месяц, второго – от 10750 до 16000 рублей, третьего – от 18200 до 27400 рублей и т. д. Использование вилок делает возможной ситуацию, при которой работники низкого разряда будут иметь зарплату выше, чем работники более высокого разряда.

Наличие вилок заработной платы позволяет учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Установление оклада отдельному сотруднику

При наличии в организации описанной выше системы оценки должностей определение величины оклада отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по оплате труда решает, к какому разряду (грейду) относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, специалист по оплате труда устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника – опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т. д.

Подготовленное службой персонала предложение поступает непосредственному руководителю сотрудника, принимающему решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организации модели (во многих корпорациях используется принцип "двух уровней", согласно которому решение принимается непосредственным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается со службой персонала.

Повышение окладов (постоянной части оплаты труда )

Величина оклада отдельного сотрудника изменяется в трех случаях:

изменения общего уровня заработной платы в организации,

В первом случае используется метод, описанный в предыдущем параграфе.

Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере, номинальной).

Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того, чтобы быть привлекательным работодателем, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда. Сказанное выше не означает, что годовая инфляция в 10% автоматически ведет к 10%-му увеличению средней заработной платы, а 5%-й рост производительности труда – к повышению ее на 2,5%. Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т. е. сохранить , по крайней мере, покупательную способность заработной платы своих сотрудников. Размеры фактического повышения заработной платы определяются такими факторами, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т. д., каждый из которых имеет различное значение в различные периоды времени и в различных условиях [В статье 133–134 Трудового Кодекса РФ работодателю предписывается, с одной стороны, устанавливать зарплату не ниже установленного законом РФ минимального значения, с другой стороны, обеспечивать повышение уровня реального содержания заработной платы.].

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями и насколько возросла его квалификация и сложность выполняемой работы [Иногда сотрудник сам проявляет инициативу с целью повышения своей зарплаты. Однако это может закончиться следующим диалогом: "Шеф, мне кажется, моя зарплата не соответствует моему уровню работы. – Это так, но не могу же я дать Вам умереть с голоду". На эту же тему есть шутка, кажется, сербского происхождения: "Они никогда не смогут нам так мало платить, как мало мы можем работать".]. В большинстве современных организаций такая оценка проводится ежегодно непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Подробнее о регулярной оценке см. гл. 15.

Доплаты и надбавки к окладу

Одним из способов индивидуализации постоянной части оплаты труда является установление надбавок к окладу . Преимуществами такого подхода являются:

возможность выхода за рамки вилок окладов,

решение локальных и групповых проблем оплаты труда;

повышение зарплаты определённым сотрудникам на определённое время.

Применяется несколько основных видов надбавок к окладу

групповые (рыночные);

персональные;

за совмещение профессий;

за совмещение должностей;

за непрерывный стаж работы в организации.

Ещё одним способом управления постоянной частью оплаты труда является использование доплат за сверхурочную работу, предусмотренных Трудовым Кодексом. Очевидно, что применение подобных доплат целесообразно только для категорий исполнителей невысокой квалификации, от которых требуется выполнение рутинных функций. Трудно представить, чтобы оплачивалась сверхурочная работа менеджера по продаже или главного бухгалтера организации.

ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА (ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА )

Надбавки и доплаты являются частью повремённой оплаты, не зависят от результатов работы и потому отнесены к постоянной части оплаты труда.

Дополнительные выплаты, которые обычно называют премией или бонусом, должны мотивировать сотрудника на успешную работу и, соответственно, зависеть от результативности и эффективности его деятельности. Наличие в системе зарплаты предприятия "премий", рассчитываемых как процент от оклада и выплачиваемых почти без изменений из месяца в месяц, практически не влияет на мотивацию сотрудника.

Наиболее распространены премиальные выплаты, связанные с объёмом работы, выполненным сотрудником или достижением сотрудником каких-либо качественных целей. Премии также могут выплачиваться за инновационные идеи и/или результаты их внедрения.

И наконец, определённое распространение имеют "датские" премии, т. е. премии к юбилейным для сотрудников датам со дня рождения или со дня прихода на предприятие.

Относительно новым в практике менеджмента является использование премий для управления поведением на работе по принципу поощрения необходимых для организации, "правильных" форм поведения [Более подробно с таким подходом можно ознакомиться в курсе "Организационное поведение".]. В России подобные подходы пока более характерны для компаний с западным капиталом. Например, одна из нефтедобывающих компаний выплачивает своим сотрудникам (всем!) премии за каждый миллион часов безаварийной работы на всех буровых установках компании.

Следует особо остановиться на популярной, к сожалению, в России системе денежной мотивации, основанной на депремировании сотрудников, т. е. фактически системе штрафов. Эта система строится обычно следующим образом. Сотрудникам устанавливается оклад и "премия", составляющая солидную долю от оклада. В случае недовольства руководителя работой сотрудника он может существенно понизить (иногда до нуля) эту "премию", основываясь на собственных субъективных ощущениях или на некоторых объективных показателях.

Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда

Это соотношение характеризует распределение рисков достижения целей организации между сотрудником и организацией.

Если все 100% зарплаты сотрудника выплачиваются ему в любом случае, вне зависимости от его результатов, то организация полностью принимает на себя риск невыполнения собственных планов. Сотрудник в этом случае мотивируется на достижение результата только нематериальными факторами. Мотиваторами являются фактически желание продолжать работать в успешной фирме и в дружественном коллективе, а также желание добиться успеха, а возможно и продвижения по должности. Подобный подход к мотивации характерен для устойчивых организаций, настроенных на длительную работу с постоянным составом лояльных сотрудников.

Если, напротив, организация оплачивает сотруднику только фактически сделанную работу, например, количество изготовленных изделий или объём продажи товаров, то риск полностью ложится на сотрудника. В последнем случае сотрудник очень слабо чувствует свою взаимосвязь с организацией, являясь, по существу, частным предпринимателем в её рамках.

Очевидно, что оба эти крайних способа организации премирования рассчитаны на крайние типы сотрудников. А именно, в первом случае – это должен быть сверхсознательный, преданный организации сотрудник, во втором случае – сотрудник предприимчивый, с высокой активностью. В общем случае, выбор соотношения переменной и постоянной частей оплаты труда зависит и от организационной культуры организации и от вида бизнеса и, наиболее существенно, от положения сотрудника в бизнес-процессе. Чем больше сотрудник может повлиять на результаты компании в целом (будучи сотрудником "front line", т. е. непосредственно связанным с клиентом, или топ-менеджером), тем большей в принципе может быть доля переменной части оплаты труда в общем доходе сотрудника. Важно, чтобы критерии определения размера премии были понятны сотруднику.

Премирование за объёмные показатели работы , не зависящие от сотрудника

Доплата к окладу за выполнение определённого объёма работы, не зависящего от усилий работника, а навязываемого ему извне, по экономической сути близка к сдельной оплате. И чем больше доля такой премии в общей сумме зарплаты, тем больше работник нацеливается на объёмные показатели в ущерб качеству товаров и услуг, в том числе, клиентской ориентации компании. Тем не менее, для некоторых неквалифицированных работников, не имеющих значимых контактов с клиентами, подобный вид премирования может оказаться полезным, поскольку мотивирует этих работников на активное поведение по отношению к поступающему потоку работы в противовес распространённой реакции "отпихивания" от себя этой работы по принципу "Работа – не волк". К профессиям, для которых справедливы приведенные рассуждения, можно отнести грузчиков, водителей, экспедиторов, кладовщиков, кассиров, банковских операционистов и другие аналогичные категории работников.

Премирование за объёмные показатели , зависящие от сотрудника

Подобный вид премирования характерен для профессий и подразделений, занимающихся продажей товаров или услуг. Успех работы, выполняемой этими категориями работников, существенно зависит от их личной активности и умений, хотя в значительной степени и от других факторов (организация деятельности самой фирмы, состояние рынка и т. п.). Данный вид премирования достаточно широко распространён как в торговых организациях, так и в маркетинговых и сбытовых подразделениях всех иных организаций.

Стоит, однако, подчеркнуть, что формула "оклад+процент", которой широко пользуются отечественные руководители при премировании менеджеров по продаже, таит в себе некоторые подводные камни. Первым её недостатком является отсутствие прямой связи мотивации поведения работника с чем-либо, кроме объёма продаж. На задний план отступают такие необходимые для любой уважающей себя фирмы аспекты поведения как борьба за качество продуктов и услуг и ориентация на клиента.

Вторым (и фундаментальным) недостатком данной системы премирования, осознаваемым ещё реже, чем первый, является неадекватная связь целей сотрудника и главных целей организации, устанавливаемая системой. Сотрудник нацеливается на неограниченное увеличения объёма продаж, в то время как организации резкий рост объёма продаж может быть не только не нужен, но и вреден, поскольку может привести к дефициту товара, складских площадей, оборотных средств, в конце концов, – премиального фонда.

Представляется более целесообразным использование системы премирования, опирающейся на планирование объёма продаж. Плановое задание и фонд бонусов устанавливается на основании утверждённого плана и бюджета компании в целом, плана и бюджета подразделения.

Бонусное задание, установленное для подразделения, распределяется между его сотрудниками, занятыми в основной деятельности подразделения. Может быть установлен также норматив начисления бонуса сотрудникам подразделения, не занятыми в основной деятельности, а также руководителю подразделения.

Задание состоит из нескольких показателей, которые могут иметь абсолютное значение (объём, количество) и относительное значение (доля). По некоторым показателям может быть установлена плановая (минимальная) величина, с которой начинается начисление бонуса. По каждому показателю устанавливается размер бонусного коэффициента за превышение плановой величины. Описанная схема иллюстрируется рисунком 18.3.

Премирование по итогам работы организации

Это – наиболее "правильный" вид премирования с точки зрения интересов организации, который, тем не менее, не всегда оказывается эффективным при использовании для рядовых сотрудников. Основная причина этого – трудности увязки вклада отдельного сотрудника с успехами организации. Эта увязка затруднена и с точки зрения корректного расчёта премии сотрудника и с точки зрения понимания самим сотрудником взаимосвязи собственных усилий и результатов организации. Подобные взаимосвязи сложно установить даже на уровне топ-менеджмента, не говоря уже о рядовых исполнителях.

Тем не менее, премии по итогам года, опционы на приобретение акций компании и другие подобные формы премирования находят в последнее время всё более широкое распространение, поскольку они способствуют достижению всех трёх целей мотивации: удержанию сотрудников, повышению эффективности и результативности их работы и, в особенности, развитию преданности сотрудников.

Премии по итогам работы организации могут выплачиваться руководству и сотрудникам компании с любой периодичностью, однако наиболее распространённым вариантом является ежегодная выплата премий. Размер премии может быть привязан к прибыли организации или к её стоимости. Распределение премии между сотрудниками целесообразно производить на основе индивидуальных коэффициентов, учитывающих вклад сотрудника в успех организации. Стоит особо отметить, что плановая величина этого коэффициента, а также его зависимость от конкретных результатов деятельности сотрудника должны быть известны самому сотруднику заранее.

РЕЗЮМЕ

Система оплаты труда является наиболее важным, хотя и не единственным, инструментом управления мотивацией сотрудников организации. Постоянная часть оплаты труда (система окладов) обеспечивает удержание уже работающих сотрудников в организации и привлечение новых. Оклады сотрудников должны отвечать требованию справедливости как внутри организации, так и в сравнении с другими организациями. Поэтому при разработке системы окладов проводится оценка должностей в баллах по критериям, важным с точки зрения бизнеса данной организации. Должности объединяются в группы (разряды, грейды) по сумме баллов, в которые они были оценены.

Для определения рыночных цен должностей проводится анализ зарплат на рынке труда. Устанавливается вилка заработной платы для каждого из разрядов. Каждая организация, в зависимости от своих финансовых возможностей, может выбрать определённую политику на рынке труда и устанавливать вилки окладов сотрудников в верхнем, среднем или нижнем секторе рыночного распределения.

Наличие вилок заработной платы позволяет устанавливать разные размеры оклада работникам, занимающим одинаковые или схожие должности, в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Величина заработной платы изменяется вследствие трех причин:

иерархического перемещения работника (продвижения или понижения),

изменения общего уровня заработной платы в организации

периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника.

Система премирования предназначена для воздействия на результативность и эффективность работы персонала. Она увязывает денежное вознаграждение сотрудника с его результатами и результатами организации. Наиболее эффективной системой премирования является система, опирающаяся на планирование объёмных показателей работы сотрудника. Во многих организациях с успехом применяется премирование по итогам работы организации.

Включение премиальной части в зарплату некоторых категорий работников означает лишь то, что начальство хочет иметь возможность беспрепятственно их штрафовать. И все же премии – лучший мотиватор. СФ представляет наиболее распространенные и эффективные премиальные схемы, используемые российскими компаниями.

Спасение бизнеса

«Оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации,– любят повторять эксперты.– Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат».

По мнению Дмитрия Гольтвегера , руководителя проектов компании ПАКК, можно выделить несколько вариантов премиальных систем:

Премирование текущей деятельности;

Проектное премирование;

Бонусные программы;

Премии, вырабатывающие приверженность компании;

Премирование как часть системы управления по целям.

Другой способ классификации – по способу начисления. «Можно говорить о системах, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками,– говорит Алла Миронова, заместитель генерального директора по кадрам группы компаний „Рельеф”.– И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда». В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.

Штрафной бонус

«Существуют премиальные модели, максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы,– объясняет Дмитрий Гольтвегер.– Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат,– допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене».

Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности . Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. «До внедрения системы премирования на основе методики управления по целям мы платили премии только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил,– говорит начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами ОАО „Связьинвест” Василий Мурашов .– Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии». «Любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования».

Премиальные варианты

Самая наглядная премиальная схема – проектная : после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское время и назывался аккордной оплатой труда. «У нас в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания,– рассказывает Игорь Дудник , административный директор группы компаний „Русьимпорт”.– Например, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров».

Существуют разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу.

Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

«Этот инструмент эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции,– считает Алла Миронова.– В принципе такие выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет».

Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). «Традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года,– говорит Наталья Судьина , эксперт компании „ЭКОПСИ Консалтинг”?.– Трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными».

Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премиальные стимуляторы. «Например, один из крупнейших российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности производства,– рассказывает Наталья Судьина,– и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат добавочный компонент – ежегодные премии за внедрение рацпредложений».

«Главное при внедрении таких премий,– говорит Дмитрий Гольтвегер,– не разорвать производственное планирование и планирование заработной платы. В моей практике был оригинальный случай: одно из предприятий платило премии за экономию электроэнергии. И они были значительно выше, чем эффект от экономии».

Целевые премии

«Оплата по результату» – так называется одно из самых известных пособий по системам оплаты труда в Соединенных Штатах Америки, изданное под редакцией Питера Чингоса , руководителя нью-йоркского офиса компании Mercer Human Resource Consulting. «Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов»,– не сомневаются эксперты.

Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж, компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей строительных тепло- и звукоизоляционных материалов, привязала 20% переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. «Раньше от объема продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров,– рассказывает Светлана Буга , директор по персоналу компании „УРСА Евразия”.– Но потом мы подумали, что их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками компании».

Но гибкость схем оплаты по результату может сыграть с компанией злую шутку: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. «Главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты не оставить „зон безответственности” – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает,– рассказывает Дмитрий Гольтвегер.– Таких „зон” хватает у многих компаний».

Премиальный продукт

Премирование текущей деятельности

Простота начисления, эффективность контроля работы низового персонала

– недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли»

Проектные схемы

Наглядность, логичность, простота

– ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей)

Бонусные схемы

Зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании, наглядность

– малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника

Выплаты за лояльность

Создание чувства приверженности компании

– отсутствие строгих принципов начисления

Оплата по результату, премирование в системе управления по целям

Соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат»

– сложность, высокая стоимость разработки и внедрения

Идеальные премии

Компании пытаются разработать универсальные, гибкие премиальные схемы, лишенные подобных пробелов. Несмотря на разные названия, по сути, они являются вариациями системы управления по целям (МВО). Основной принцип данных систем – создание так называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты компании, например, увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников – от генерального директора до грузчика – должен точно знать, какой вклад он обязан внести в успех компании.

Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес – ее важность по отношению к другим. Например, объем продаж – 40%, удовлетворенность покупателя – 30% и так далее. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators) – несколько ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.

«Правда, здесь есть одна проблема,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– KPI должны быть универсальными, всеобщими. Их легко придумать для топ-менеджеров. Но при создании системы премиального поощрения для низового персонала надо еще позаботиться об упрощении системы целей». Например, одним из KPI специалиста торгового зала может быть степень удовлетворенности клиента. Но точно измерить ее очень сложно, а объяснить сотруднику, за что точно ему снизят премию, невозможно. Поэтому многие вводят в набор KPI для низового персонала (например, объем продаж, сумма чека и пр.) специфический интегрированный показатель, представляющий собой набор нескольких простых, измеримых целей (соблюдение стандартов работы).

Александр Литягин , президент компании HRC, считает свою систему расчета переменной части зарплаты универсальной. Поэтому называет ее просто – IIS (Ideal Incentive System – «идеальная премиальная система»). В свой набор KPI, помимо трех производственных показателей, он вносит два интегрированных. Один из них – сумма так называемых SMART-целей (SMART – аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый», «достижимый», «реалистичный», «имеющий временные рамки»).

«Все KPI зависят друг от друга. SMART-цели – это шаги, с помощью которых достигаются планы по „настоящим” KPI,– говорит Александр Литягин.– Их можно назвать регрессировавшими KPI. Например, в их список можно внести проведение определенного количества мероприятий, поездок и так далее». Пятый, интегрированный, KPI Литягина составлен из показателей еще более низкого уровня, отражающих степень исполнения должностных инструкций.

Гибкие деньги

Большинство схем премирования, внедряемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же касается и механизмов начисления – наличие в компании системы снизу вверх не мешает использовать и распределительную схему.

«Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья,– говорит Татьяна Лобанова , партнер Группы компаний „Топ-Менеджмент Консалт”.– Все зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании». Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.

Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли переменной части по отношению к окладу. «У тех, кто работает „на процесс”, должны быть больше оклады,– считает Алла Миронова.– Те, кто работает „на результат”, должны иметь высокую переменную часть». Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.

Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий по результатам работы. Как правило, чем ниже позиция, тем чаще начисляются премии. В то же время, например, выплаты топ-менеджерам могут производиться и раз в год. «Стратегические цели,– говорит Татьяна Лобанова,– не достигаются за месяц. Значит, и платить бесполезно – проще будет подвести итоги, например, за квартал или полугодие».

Когда идти за премией

Внедрить премиальную систему труднее, чем разработать. Подавляющее большинство компаний, заказывающих консультантам разработку систем мотивации, жалуется, что на оплату труда персонала уходят огромные суммы, а специалисты работают все хуже и хуже. Но при внедрении премиальной системы платить работникам придется все равно больше. Возможны два варианта развития событий:

1. Сотрудники сидят на «голых» окладах. Если компания ведет «белую» бухгалтерию, снизить уровень оклада она не может. В результате премиальная часть пойдет сверх того.

2. Работникам доплачивают деньги по схеме текущего премирования, а значит, они считают их неотъемлемой частью зарплаты. Если служащим объявить, что после запуска новой системы привычные деньги придется действительно зарабатывать, вряд ли это понравится – специалисты начнут уходить. Придется дать сотрудникам возможность заработать больше, чем раньше – затраты на оплату труда персонала неизбежно вырастут.

«Чтобы смягчить переходный период,– рассказывает Татьяна Лобанова,– многие применяют так называемую схему виртуального премирования. Новая система разрабатывается, по ней начинают рассчитывать премии, но выдают деньги все еще по старой схеме. И два-три месяца просто показывают работнику, сколько он мог бы получить денег, если бы уже вступили в силу новые принципы расчета. Как правило, за это время специалисты успевают привыкнуть к новой системе».

Одна из самых оригинальных схем адаптации новой премиальной системы – ее обкатка на HR-отделе. Специалисты, разработавшие систему мотивации и лучше всех знакомые с ней, фактически исправляют недочеты на себе. Когда, по их мнению, все уже идет нормально, система запускается во всех подразделениях компании.

«Всегда важно правильно определить, за что стимулировать людей»
Евгений Самойлов, генеральный директор «Бейкер Тилли Русаудит»:

– Специфика нашего бизнеса такова, что человек не может получать оклад только за то, что ходит на работу. Для нашей компании человеческий ресурс – самый важный, так как у нас нет машин, оборудования и все зарабатывается только силами команды профессионалов. Мы прибегаем к практике стимулирования и премирования и последние три года активно экспериментируем с этой системой. Основной вывод, который можно сделать: всегда важно правильно определить, за что стимулировать, сам алгоритм стимулирования разработать несложно, хотя это и занимает определенное время. Поверьте, люди будут стремиться соответствовать выдвигаемым требованиям.

В настоящее время у нас существует практика стимулирования как по количественным, так и по качественным характеристикам. Например, наши консультанты выполняют долгосрочные проекты. Для них проблема номер один – уложиться в заданные временные рамки и вписаться в бюджеты. Их мы стимулируем на выполнение проектов в поставленные сроки и соблюдение определенных бюджетов. А вот специфика работы аудиторов характеризуется высокой интенсивностью труда, поэтому у этих людей стимулируются интенсивность, максимальное количество времени, потраченное на клиентов, количество дней, проведенных в командировках. При этом обязательно учитывается качество выполненных работ.

Мы планируем развивать систему ключевых показателей – это следующий этап нашей программы, подразумевающий комплексный подход к решению этой проблемы и ориентирование сотрудников одновременно на большее количество целей.

Премирование сотрудников мы осуществляем в зависимости от базовой зарплаты, при этом рассчитываются определенные нами коэффициенты по завершении проектов или квартала. Для этого у нас есть система внутреннего учета рабочего времени, где аккумулируется и анализируется вся информация, а затем результаты получает руководство, которое определяет бонусы сотрудников. В идеале мы хотим построить прозрачную систему стимулирования, чтобы каждый сотрудник видел свои цели и цели своих коллег и понимал, чего же компания хочет достигнуть, а чего – избежать. На мой взгляд, это способствует развитию «командности» в компании, без чего невозможно развитие любого бизнеса.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Методическое пособие "Поговорим о зарплате или Что нужно знать, чтобы успешно провести переговоры по зарплате"

2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОБЛАСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА

2.1. Социальное значение зарплаты. Социальные параметры зарплаты

Заработная плата - это важнейший параметр экономической деятельности, характеризующий состояние социально-трудовых отношений. Этот параметр отражает очень многое. Например, по уровню зарплаты мы судим об экономическом развитии и предприятия, и региона и даже целой страны. Готовясь к переговорам по заработной плате необходимо понимать, что речь не идет о сделке типа «товар - деньги», ведь общепринятой международной точкой зрения является признание того, что труд это не товар. Труд - это особая деятельность, значение которой не сводится к классической формуле: работник отдает работодателю свою физическую и умственную энергию и тот оплачивает эти расходы. Труд является источником благосостояния большинства людей, и за счет этого они не только едят, покупают одежду и содержат жилища. За счет трудового вознаграждения человек растит и воспитывает детей, содержит больных и престарелых членов своей семьи, учится, развивается и делает еще много того, что не укладывается в рамки простой товарно-денежной логики. В общем, заработная плата это не результат экономической сделки, а результат сложного социально-экономического взаимодействия участников трудового процесса. И это не просто красивая, но бесполезная фраза. Цивилизованные страны пришли к этому выводу в результате сложного и противоречивого процесса развития, и сложное, немонетарное отношение к зарплате - это признак современного цивилизованного подхода.

Первая и главная социальная функция зарплаты заключается в том, что зарплата должна обеспечивать условия воспроизводства рабочей силы. С XIX века известно, что понятие «воспроизводство» может рассматриваться в узком и в широком смысле. Узкое понимание означает воспроизводство только самого работника для последующего рабочего эпизода: грубо говоря - чтобы было что поесть для восстановления сил, было где поспать и что на себя одеть. Но с тех же времен признано, что нормальным для общества является расширен­ное воспроизводство рабочей силы. Это означает, что работник должен полу­чать столько, чтобы поддерживать нормальный для данного общества стиль жизни. Не просто есть, а есть здоровую и по возможности вкусную пищу. Не просто иметь крышу над головой, а иметь удобное жилище с современными условиями, не только самому восстанавливаться перед следующим рабочим днем, а еще и содержать семью, учить детей и т. п. Иными словами, зарплата должна давать человеку возможность вести достойный для его времени и стра­ны образ жизни.

Как определить, выполняет ли зарплата свою социальную функцию?

Для того чтобы определить, как зарплата выполняет свою функцию, производится ее сравнивание с минимальными стандартами потребления, которые разрабатываются в каждом цивилизованном государстве. В России еще с советских времен зарплату принято сравнивать с прожиточным минимумом. В разное время он исчислялся по-разному, но сейчас это делается с помощью стоимости минимальной потребительской корзины. Этот показатель рассчитывается по каждому региону, по разным возрастным группам и по разным категориям граждан (работающие, пенсионеры, дети и др.). Поэтому, готовясь к переговорам по заработной плате, необходимо найти местные данные по последнему году, а лучше всего иметь такие данные за несколько последних лет. Просчитав динамику изменения стоимости (как правило, роста) потребительской корзины, можно получить представление о том, насколько должна увеличиться зарплата.

Что такое «зарплата ниже прожиточного минимума» ?

Западные специалисты любого уровня не могут обсуждать эту проблему, как связанную с экономикой. Для них это непонятно вообще! Как это так: зарплата ниже прожиточного уровня? Для них это явление, не имеющее отношения к экономике.

Отечественные специалисты более покладисты. Некоторые даже считают, что, может быть, и не надо стремиться поднимать минимальную зарплату до прожиточного минимума. По их мнению, это приведет к неконтролируемому росту инфляции (В частности, такого взгляда придерживается Р. И. Капелюшников в работе «Механизмы формирования заработной платы в российской промышленности» (Препринт\Л/РЗ/2003/07. -М.: ГУ ВШЭ, 2003). Хотя исследователи Института экономики РАН, например, считают, что роль зарплаты в раскручивании инфляции является второстепенной, а главную роль играет рост мате­риальных затрат. Более подробно место зарплаты в структуре производственных затрат будет рассмотрено ниже.). Но даже эти исследователи подчеркивают, что такая ситуация ненормальна и может существовать только временно. Большинство же специалистов оценивают зарплату ниже прожиточного минимума примерно так: «Рассматривать данное явление следует как скрытую форму безработицы. Если работник, участвуя в производстве нормальное число часов, не может обеспечить себе минимум средств существования, то он как бы не трудится, а получает пособие за формальную принадлежность к группе работников» (Бедность в России / Под ред. Дж. Клугман. - Всемирный банк. 1998.)

К сожалению - и это общепризнанный факт - начиная с 1990-х годов реальный уровень жизни в России значительно снизился. Снизилась и зарплата и прожиточный минимум. Государство вынуждено было сформировать такой уровень прожиточного минимума, который обеспечивает только физиологическое выживание (Борьба профсоюзов за увеличение прожиточного минимума это обязательное условие защитной деятельности профсоюзов. Прожиточный минимум составляет основуборьбы работников за свою зарплату. Разумеется, что профсоюз отдельного предприятия не может прямо влиять на величину прожиточного минимума, которую определяют на уровне правительства и региональных администраций. Но участие первичной профсоюзной организации в такой деятельности необходимо. В данном пособии этот вопрос рассматриваться не будет). Причем аналитики подчеркивают, что государство последовательно снижает прожиточный уровень, создавая благоприятные условия дальнейшего снижения зарплаты.

Основными последствиями существования зарплаты ниже прожиточного уровня являются следующие. Во-первых, это бедность населения. Главной особенностью бедности является ее самовоспроизводство, т. е. она захватывает все большее и большее количество людей, прививая им пассивность, нежелание работать, учиться и т. п. Если бедность станет устойчивой особенностью, то она сделает невозможным любой прогресс. Регионы с устойчивой бедностью оказываются невосприимчивы ко всем способам развития: экономического, технического, социального, гуманитарного и т. п. Поэтому политику предприятий, которая не подразумевает превышения зарплаты над прожиточным минимумом, можно считать политикой уничтожения человеческого потенциала предприятия (региона, страны и т. п.). Во-вторых, это ухудшение демографической ситуации (снижение продолжительности жизни, уве­личение смертности всех категорий населения, увеличение разводов, снижение рождаемости и многое другое). Невозможность даже простого воспроизводства «изнашивает» людей раньше срока. В-третьих, длительная бедность приводит к невозможности выполнения социальных функций, разрушению жизненных укладов, разложению основ социальной жизни. Речь идет не только о расширенном воспроизводстве (воспитание детей, содержание больных и стариков), речь идет о том, что разрушаются представления людей о нормальной жизни. Если многие люди получают низкую зарплату, то они, например, разрушают нормальные представления молодежи о труде. Молодые люди, как показывают опросы конца 1990-х годов, начинают ценить такие профессии, как рэкетир, проститутка и не видят в этом ничего позорного. И эти представления они несут за собой во взрослую жизнь, становясь дееспособными гражданами и реальными участниками экономической жизни. Можно много говорить о последствиях подобного рода, но это выходит за рамки дан­ного пособия, поэтому нужно отметить, что негативные социальные последствия могут быть весьма серьезными.

Минимальный уровень зарплаты

Минимальный уровень оплаты труда имеет огромное значение при определении всего комплекса вопросов, связанных с оплатой труда. Можно сказать, что это второй - после прожиточного минимума - краеугольный камень, на котором выстраивается многообразная система отношений, связанных с оплатой труда. У минимальной оплаты труда есть несколько значений, которые необходимо учитывать. Во-первых, она показывает минимальную границу, ниже которой нельзя опускаться при оплате труда. Этот минимум устанавливает государство, демонстрируя тем самым силу и степень развитости своей экономики. Чем выше размер минимальной зарплаты, тем богаче общество. Минимальный размер носит безусловный и безоговорочный характер - он одинаков для всех работодателей в стране - частных и государственных, отечественных и иностранных, крупных и мелких, и т. п. Во-вторых, минимальный размер оплаты труда служит точкой отсчета, это абсолютный ноль, на основе которого должна выстраиваться разветвленная сеть разнообразных тариф­ных сеток и окладных схем. Как показывают исследования, даже на частных предприятиях нередко используются традиционные тарифные сетки советских времен.

Но если минимальный размер оплаты труда устанавливает государство, то это не значит, что на каком-то предприятии не может быть установлен свой минимум, от которого может выстраиваться система тарифных ставок и окладов. Правда, этот локальный минимум не должен быть ниже установленного государством, т. е. работа по установлению локальных минимумов зарплаты (региональных, отраслевых, для предприятия) - это работа по повышению уровня зарплаты для всех категорий работников.

Тенденции в области прожиточного минимума и минимального размера оплаты труда

Общепризнанным является факт снижения уровня жизни с начала 1990-х годов, т. е. с начала проведения рыночных реформ. Но это снижение выражается прежде всего в снижении прожиточного минимума и минимального размера оплаты труда. По данным специалистов института экономики, в 1990 г., т. е. перед началом рыночных реформ, прожиточный минимум составлял 61 руб., а минимальная зарплата 80 руб. Превышение заработка над минимумом со­ставляло 31 %. А через двенадцать лет, в 2002 г., минимальная зарплата составляла всего лишь 20 % прожиточного минимума (Используются данные работы: Соболев Э. Н., Ломоносова С. В. Оплата труда в Российской экономике: динамика, факторы, направления преобразований (РАН, Институт экономики, центр социальной политики и рынка труда. Доклад для обсуждения на Ученом совете центра). - М., 2003). Да и в настоящее время она не превышает 50 % прожиточного минимума.

При этом государство предприняло целый ряд усилий по изменению этих нормативов в сторону уменьшения. Так, в 1992 г. понятие «минимальный потребительский бюджет» было заменено на понятие «минимальная потребительская корзина». Суть изменения заключалась в том, что в понятие корзины не включались расходы на приобретение предметов длительного потребления и оставлены только те, которые нужны для текущего выживания человека. При этом, по оценке специалистов, прожиточный минимум снизился не менее чем в два раза. И хотя за последние годы этот показатель повышался, он по-прежнему отражает лишь уровень физиологического выживания человека.

Но снижение нормативов - это еще не все. Характерной чертой в современной России стал низкий уровень правовой культуры. Имеется виду неисполнение установленных законов и нежелание государственных органов следить за этим. В качестве самого яркого примера можно привести знаменитую эпоху невыплат заработной платы в середине 1990-х годов, когда работодатели, даже те, которые могли платить зарплату вовремя, задерживали ее. Это происходило открыто и государство, имея законы, позволявшие наказывать неплательщиков, и органы, имевшие на это полномочия (Гострудинспекцию, прокуратуру и т. п.), бездействовало. До сих пор невыплаты не исчезли, но закон не соблюдается и в отношении минимальных стандартов оплаты. Зарплаты ниже ус­тановленного законом уровня - отнюдь не редкость. Например, по данным социологов, доля работников, получающих зарплату менее 700 руб., колеблется по разным регионам от 0, 5 % до 4 % от общей численности работающих. (Речь идет о социологическом исследовании ИСИТО и Центра международной солидарности профсоюзов. Опросы работающего населения проводились в четырех городах: Воронеже, Новокузнецке (Кемеровская область), Бердске (Новосибирская область) и Полевском (Свердловская область). Исследование проводилось в 2003 г.).

В результате в экономике сложился крайне низкий уровень оплаты труда. При этом большинство исследователей подчеркивает, что за последние годы роль зарплаты как источника доходов населения возросла - это означает, что другие источники средств (пособия, доходы от подработки, прочие доходы) или исчезли совсем, или сократились.

2.2. Под влиянием чего меняется уровень заработной платы

Готовясь к переговорам по поводу заработной платы, следует иметь представление о том, за счет каких факторов реально изменяется (т. е. повышается или понижается) ее уровень. Одного желания повысить зарплату недостаточно - нужно иметь веские аргументы, которые будут признаны другой стороной. Современные исследователи проблем заработной платы называют как минимум шесть факторов, которые могут реально повлиять на повышение заработной платы.

Результаты деятельности предприятия

Самым значимым фактором, влияющим на изменение зарплаты, признаются результаты деятельности предприятия. Исследователи неоднократно фиксировали жесткую связь между тем, как работает предприятие и как оно платит зарплату. Эта проблема будет еще обсуждаться ниже, а сейчас следует отметить, что такая взаимоувязанность отражает точку зрения, при которой зарплата определяется не в результате трудовых усилий работников, а по всему комплексу экономических параметров. В этом случае труд и зарплата рассматриваются как внутренний ресурс предприятия, которым оно свободно манипулирует. Увеличивает, если есть прибыль или доход, и наоборот - уменьшает, если прибыли нет. При таком подходе отрицается трудовая природа заработной платы. В таких условиях работник практически лишается возможности влиять на величину своего заработка - теперь это зависит от того, насколько востребован конечный продукт (или услуга), производимая на данном предприятии, насколько эффективно сработали маркетинговые, финансовые и др. службы. Но как показывают результаты опросов руководителей предприятий, большинство из них считают именно этот фактор самым важным условием повышения зарплаты (Используются данные работы: Капелюшников Р. И. Механизмы формирования заработной платы в российской промышленности. Препринт. WP 03/2003/07. - М.: ГУ ВШЭ, 2003).

Рост цен

Рост цен, инфляция и рост уровня жизни - второй по значимости регуля­тор заработной платы. Многие экономисты считают, что зарплата не должна реагировать на такие «раздражители». Это, по их мнению, провоцирует инфляцию и другие негативные экономические процессы. Но практика работы практически всех отечественных предприятий показывает, что этот фактор учитывается, и предприятия идут на увеличение зарплат. Основная причина такого поведения заключается в том, что уровень жизни большинства российских работников очень низок. И любые сдвиги на макроэкономическом уровне, например рост цен на некоторые товары (или услуги), ставит многие семьи на грань выживания. Существуют даже сезонные повышения зарплаты, например необходимость найти средства для повышения зарплат (или выплат) в конце лета, когда многие люди готовят детей к школе и вынуждены покупать новую одежду, обувь и т. п.

Непрекращающийся рост цен в последние годы способен обесценить зарплаты большинства работников бюджетной сферы, многих промышленных предприятий, и руководители таких организаций вынуждены искать дополнительные средства, несмотря на то, что количество труда, затрачиваемое работниками, остается прежним.

Уровень оплаты на других предприятиях

На рынке труда стран с развитой рыночной экономикой давно сложились устойчивые пропорции в оплате различных категорий работников. Представители массовых профессий имеют приблизительно одинаковую зарплату на разных предприятиях. Одна из наиболее отличительных характеристик российского рынка заключается в том, что работники одной профессии и одинаковой квалификации могут получать зарплату за одну и ту же работу, различающуюся в несколько раз. Многие специалисты, на этом основании вообще отрицают существование российского рынка труда и говорят о том, что основу различий в зарплате составляет не квалификация работника, а природная и организационная рента, которой снабжают своих работников владельцы высокодоходных предприятий и организаций.

Но, несмотря на это, в последние годы работодателям все чаще прихо­дится учитывать размеры зарплат не только на аналогичных предприятиях, но и вообще на других предприятиях. Выравнивание зарплат на уровне территорий и отраслей - безусловное свидетельство развития рынка труда в России и эту тенденцию нужно всячески приветствовать. Если работодатель вынужден повышать зарплату «с оглядкой» на то, как платят на других предприятиях, то это означает, что зарплата становится все более «социальным» явлением, т. е. средством поддержания социальной жизни работника в определенных социальных условиях.

Правда у такой зависимости есть и негативная сторона. Предприятие, имеющее возможность платить больше не будет этого делать, если вокруг уровень зарплат очень низкий. В этом случае приходится признать, что любой, кто добивается повышения оплаты на своем предприятии, закладывает основы для повышения зарплат на других предприятиях и в организациях.

Государственные нормативы по оплате

Роль государства в определении минимальных размеров заработка и других нормативов по зарплате очень велика. Особенность таких нормативов, а сюда относится не только минимальный заработок, но и соотношение между тарифными и разрядными группами, размеры доплат за особые условия труда и т. п., заключается в том, что они обязательны для всех работодателей, и работники вправе требовать их безусловного соблюдения. Но в реальной практике этот фактор оценивается весьма скромно, потому что государство не использует этот рычаг. Минимальный размер, тарифные и разрядные сетки, коэффициенты доплаты и т. п. пересматриваются государством редко и в недостаточных размерах. А иногда предпринимаются попытки вовсе отказаться от установления каких-либо нормативов в сфере оплаты труда (Имеется в виду попытка правительства отменить понятие «минимальный размер оплаты труда» в рамках кампании по замене натуральных льгот денежными компенсациями в 2004 г.).

Но, тем не менее, государственные нормативы в области оплаты труда выполняют роль базы, на которой строится система оплаты труда всех предприятий.

Давление работников

Никто так не заинтересован в росте зарплаты, как сами работники. Набор средств оказания давления работников на администрацию достаточно велик. Это, прежде всего, так называемые активные формы протеста: разнообразные формы забастовок - от законных до стихийных, пикеты, голодовки и т. п. Но кроме активных форм существует еще и множество пассивных форм. К ним относятся передача просьб и требований через посредников (руководителей среднего звена, журналистов, политических деятелей и т. п.), снижение активности и производственной дисциплины и др. Причем нет достоверных данных, что активные формы давления более эффективны и приводят к лучшим результатам. Работники имеют достаточно возможностей для того, чтобы дать сигнал руководству о своей неудовлетворенности зарплатой. Другое дело, что работодатель не всегда хочет услышать эти сигналы и не всегда может пойти навстречу своим работникам. Но задача работников сделать так, чтобы давление по поводу зарплаты всегда ощущалось и использовать для этого разнообразные формы.

Внешнее вмешательство

Наконец последним значимым фактором аналитики называют внешнее вмешательство, и прежде всего - вмешательство властей. Самым ярким при­мером такого вмешательства стали выдвинутые в некоторых регионах требования местных властей в 2004 г. поднять минимальную зарплату до уровня прожиточного минимума. Для многих работодателей это было довольно жесткое требование, но они вынуждены были ему подчиняться и находить необходимые решения. В качестве внешней силы могут выступать не только местные власти, но и, например, прокуратура, органы трудового контроля, а также общественные организации, например профсоюзы и т. п.

Значимость этого фактора лишний раз подчеркивает, что любое предприятие действует не в изолированном пространстве, а в рамках более широкой социально экономической системы и должно придерживаться общепринятых норм и правил. Хотя внешнее вмешательство может и понижать уровень заработка. Например, криминальное или коррупционное давление на предприятие способно существенно затормозить рост зарплаты или даже снизить ее.

2.4. Монополия работодателя на изменения в области оплаты труда

Если отвечать на вопрос, кто является инициатором изменений в области оплаты труда, то специалисты дают однозначный ответ: это администрация предприятий. Об этом говорят и наблюдения, и опросы самих руководителей. Подавляющее большинство из них говорят о том, что все изменения в области оплаты труда инициируются ими самими. Причины могут быть разными (см. предыдущий раздел), но инициатор один - работодатель. Такая ситуация сложилась повсеместно практически во всех регионах и во всех отраслях. Можно вполне обоснованно говорить о монополии работодателей на установление политики в области оплаты труда.

Следствием такой монополии является неразвитость договорной практики в области оплаты труда. Именно такая модель, при которой работники договариваются с работодателем обо всех деталях систем оплаты, видов и размеров вознаграждения, является основой взаимодействия на рынке труда. А монополия работодателя, даже если он повышает зарплату, это признаки нерыночной, административной модели регулирования трудовых отношений. Парадоксальность ситуации заключается в том, что современная законодательная база дает все возможности для организации рыночного процесса, но работодатели, профсоюзы, да и сами работники делают все, чтобы этот, выгодный для работников, механизм не работал.

Ну а выгода, и даже прибыль при таком положении дел достается работо­дателю. Именно он выигрывает от своей монополии на регулирование зарплаты. Об этом свидетельствуют цифры, иллюстрирующие долю зарплаты в общих производственных затратах. Для большинства стран с рыночной экономикой эта цифра составляет 50-70 % от общей суммы затрат. Причем эта доля, пусть и очень небольшими темпами, но устойчиво растет на протяжении более чем 10 лет. В России в 2003-2004 гг доля затрат на зарплату в среднем колеблется на уровне 30 %, а в некоторых отраслях и на некоторых предприятиях она не превышает 20 %. Мало того, за последние годы доля зарплаты в затратах предприятия хоть и небольшими темпами, но постоянно снижается.

Специалисты оценивают такую ситуацию, как «экономию за счет оплаты труда» и «перераспределение созданной стоимости в пользу капитала, а не труда». Иными словами, речь идет о систематической недоплате работникам в современной российской экономике.

К каким последствиям приводит экономия на заработной плате? Прежде всего, это экономия на затратах и уменьшение издержек предприятия, а значит увеличение прибыльности и экономической эффективности. Но это с полным правом можно назвать сиюминутной выгодой. Когда этой логике начинают следовать все работодатели и работники никак не могут ограничить это их стремление, то возникает целый ряд более серьезных и значимых последствий. Прежде всего, это снижение качества труда. Дешевая рабочая сила не способна производить качественный продукт и тот, кто платит низкую зарплату, не может рассчитывать на сложный и качественный труд, подрывая тем самым перспективы своего развития. Причем, если экономия на рабочей силе становится повсеместной, то дефицит качественной рабочей силы также становится повсеместным. Возникает ситуация, когда можно использовать только простые технологии с использованием простого труда, т. е. технологическое отставание получает социальную основу.

Еще более серьезным последствием экономии на рабочей силе является распространение бедности. Исследования социологов показывают, что в последние годы количество источников средств существования для большинства семей сократились. Уменьшилось число пособий и других выплат, снизились возможности для получения натуральных льгот и т. п. Но если стало меньше других источников, то роль зарплаты значительно выросла - она стала самым главным, и по сути единственным, источником средств существования боль­шинства населения. И ее уменьшение - это самый главный фактор распространения бедности.

Бедность - одна из самых актуальных проблем современности, и здесь нет возможности рассматривать ее подробно. Можно лишь сказать, что это устойчивое явление, которое не преодолевается путем простого увеличения доходов. Бедность - это целая система норм поведения и взаимодействия. Она формируется долго, но еще дольше она преодолевается. Под влиянием бедности люди теряют мотивацию к труду, чувство ответственности не только перед обществом, но и перед близкими людьми. В бедных слоях нарастают негативные явления, растет преступность, наркомания, асоциальное поведение. Для России, где большинство населения традиционно относится к работающим, нынешнее распространение бедности напрямую связано с понижением оплаты труда. Так что борьба за повышение оплаты - это борьба в том числе и за социальное развитие страны.

2.5. Привязка зарплаты к результатам деятельности предприятия: причины и последствия

Выше уже говорилось о том, что в российской экономике существует жесткая привязка зарплаты к результатам деятельности предприятий. Это явление является свидетельством того, что в России до сих пор не сформировался развитый рынок труда, при котором уровень зарплаты для работни­ков определенной квалификации почти не зависит от результатов деятельности предприятия. Вернее зависит только в части некоторых дополнительных и премиальных выплат, например по итогам года (если он был успешный для фирмы или предприятия). Такое положение фиксирует один важный принцип взаимодействия работников с работодателями: работники (рабочая сила) - это внешний, по отношению к предприятию, элемент, стоимость которого оп­ределяется не внутренними интересами предприятия, а внешними закономерностями. И предприятие не может произвольно менять стоимость этого ресурса, также как оно не может менять стоимость сырья, энергии, курса валют и т. п. Именно это заставляет западных предпринимателей так тщательно относиться к подбору рабочей силы, планированию производства и развитию своих работников. Потому что за рабочую силу приходится платить не столько, сколько хочется, а столько, сколько она стоит.

Именно поэтому ухудшение экономического положения западных предприятий приводит к увольнению работников: раз им нельзя платить меньше, то их приходится увольнять. Но увольнять приходится тоже с соблюдением всех требований закона - заранее предупреждать, платить пособия при увольнении, способствовать поиску новой работы и т. п.

Привязка зарплаты к деятельности предприятия превращает рабочую силу, а соответственно и работников, во внутренний ресурс, которым в полной мере распоряжается руководство предприятий. Тем самым падает значение этого ресурса, и он становится второстепенным, о котором стоит думать тогда, когда решены первоочередные проблемы - закуплено сырье, оплачена электроэнергия и т. п. Это продолжение политики экономии на рабочей силе, о которой говорилось выше.

При этом понижение зарплаты позволяет не увольнять работников и сохранять занятость. Но такая занятость для работников становится «палкой о двух концах»: сохранение занятости при понижении зарплаты ведет к дальнейшему ухудшению качества жизни работника, порой большему, чем если бы он потерял работу и приобрел статус безработного. Там ему по крайней мере выплачивали бы пособие, с ним бы работали специалисты и у него были бы шансы найти работу, шансы пройти переобучение и т. п. Атак он привязан к предприятию и ждет, когда работодатель проявит милость и что-то заплатит.

К сожалению, оба этих варианта - сохранение стабильного уровня опла­ты и увольнение в случае трудностей и поддержание занятости за счет снижения зарплаты - невыгодны для работников. Но если выбирать по принципу «меньшее из двух зол», то предпочтение стоит отдавать первому варианту, т. е. стабильной зарплате и менее стабильной занятости, так как здесь под удар попадает не только работник, но и работодатель, которому придется не только оплатить все расходы, связанные с увольнением, но и оправдываться перед местными властями, общественным мнением за свою экономическую политику. Во втором случае работодателю легче имитировать возникшие трудности и рассказывать рабочим о «трудных временах», «необходимости затянуть пояса» и т. п. в надежде, что они не смогут проконтролировать правдивость этих слов.

Не случайно изучение долговременных трудовых конфликтов показывает, что работники в конце концов готовы к тому, чтобы предприятие пошло с молотка, на вырученные деньги с ними рассчитались и уволили. Так что, если предприятие действительно находится в кризисе, то как бы это жестко ни звучало - гуманнее уволить лишних работников, чем долгие месяцы перекладывать возникающие трудности на плечи работников, лишая их нормальной жизни. Кроме того, жесткая позиция работников, не позволяющих плохо работающему предприятию снижать свою зарплату, способна показать истинную квалификацию управленцев и их несоответствие занимаемой должности или недобросовестность.

2.6. Соотношение постоянной и переменной частей заработка

Постоянная и переменная части заработка.

Еще одной актуальной проблемой, связанной с зарплатой, является соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Постоянная часть заработной платы это вознаграждение, отражающее количество и качество труда работника. Качество труда отражается с помощью тарифных ставок и окладов. Для работников различной квалификации на каждом предприятии, в каждой организации устанавливается система тарифов или окладов. Тарифная ставка или оклад тесно увязаны с единицами времени. Например, тарифная ставка рабочего - это сумма денег за час, например тарифная ставка рабочего... разряда составляет... рублей в час. А оклады привязаны к месяцам, например оклад специалиста... категории составляет... рублей в месяц. Таким образом, зная разряд работника или категорию специалиста (это показатели качества труда работника) и объем отработанного им времени, всегда можно определить, каким будет его вознаграждение за тот или иной период рабочего времени. Оплата труда по тарифным ставкам и разрядам и составляет постоянную, или основную, часть заработка и образует основную часть фонда оплаты труда (ФОТ), который считается элементом себестоимости и относится к прямым затратам.

Кроме зарплаты по тарифам и окладам к постоянному заработку относятся доплаты за условия труда, сверхурочную работу и работу в ночное время, в выходные, и в праздничные дни. Как правило, эти доплаты являются производными от тарифов и окладов. Например, доплата за работу во вредных условиях выражается как процент от тарифной ставки соответствующего разряда. Так же образуются доплаты за сверхурочную работу: «сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере» (Трудовой кодекс Российской Федерации, статья 152). От величины тарифной или часовой ставки. Эти и некоторые другие доплаты тоже входят в ФОТ и в обязательном порядке включаются в себестоимость продукции.

Переменная часть заработной платы может включать в себя несколько различных видов выплат. По традиции такие выплаты называются премиями, хотя в последнее время стали использоваться зарубежные термины, например, появилось такое понятие, как «бонус». Премии можно разделить на несколько видов. Как правило, они увязаны не с качеством и количеством труда, а с его эффективностью. Премии подразделяются на:

Индивидуальные премии (связанные с индивидуальным вкладом ра­ботника);

Групповые премии (связанные с эффективностью работы коллектива, подразделения);

Общие (связанные с эффективностью работы всего предприятия или организации).

Понятие «эффективность» может различаться в зависимости оттого, чем занимается предприятие или организация и каково там состояние дел. Например, новое предприятие, борющееся за место на рынке, может поощрять своих работников за увеличение числа изделий и услуг по принципу: чем больше, тем лучше. А предприятие, которое борется за уже существующее место на рынке, может отдавать предпочтение не количеству, а качеству. Здесь целесообразно поощрять работников за то, что они делают столько, сколько положено, но без брака, без сбоев, без рекламаций и т. п. Наконец, кто-то может поощрять своих работников за новаторство и творческий подход, а кто-то наоборот - за то, что работают строго по инструкции, не отклоняясь от нее и не позволяя себе никаких отступлений.

Премии могут быть регулярными и эпизодическими. Регулярные премии - это те, которые выплачиваются постоянно, если работник (коллектив, предприятие) работает не ниже какого-то уровня эффективности. Как правило, такие премии являются частью постоянного вознаграждения за труд и включаются в ФОТ. Эпизодические премии могут выплачиваться по результатам каких-то необязательных событий - получение прибыли за какой-то период, праздник, особое достижение работника или подразделения и т. п. Такие премии, как правило, в ФОТ не включаются и выплачиваются из прибыли.

Особо стоит вопрос о так называемых социальных выплатах, т. е. о выплатах непроизводственного характера (пособия на детей, на отдых членов семей, на лечение, транспорт и т. п.). Некоторые из таких выплат могут носить обязательный характер, например выделение средств на лечение или отдых работников, занятых на особо вредных производствах, и даже включаться в себестоимость. Но в большинстве случаев, подобные выплаты носят необязательный характер и выплачиваются из прибыли или других источников.

В переменную часть заработной платы, как правило, включают все виды премий, хотя часть из них может быть заложена в фонде оплаты труда.

Проблема соотношения постоянной и переменной частей заработной платы

Традиционным является превышение постоянной части заработка над переменной. Тариф и оклад иногда еще называют основным заработком, а премии и социальные доплаты - дополнительным. Но в 1990-х годах сложилась иная практика, при которой постоянная часть значительно снизилась и стала меньше переменной части. Примерно в то же время появилось еще одно название этой части - негарантированная часть заработка. Причиной такого изменения пропорций стало нарастание неопределенности в экономике, когда положение предприятий было настолько неустойчивым, что оно не могло гарантировать даже половину заработка своих работников. В результате многие предприятия вообще перешли к практике, когда гарантированную часть зарплаты они свели до уровня минимального размера оплаты труда (МРОТ), а остальную часть выплачивали как негарантированную. Зачастую это совпадало еще с делением зарплаты на официальную («белую», «светлую») и теневую («черную», «серую»). Подобное соотношение стало не просто распространенным, но и привычным. На основе такого соотношения сложилось обычное наказание недобросовестных или нелояльных работников - «я тебя на голый тариф (оклад) посажу!». Фактически это означает, что размер заработка будет уменьшен до неприемлемой величины, но пожаловаться на это будет невозможно - ведь дополнительная часть она чаще всего является еще и «теневой».

Общепринятая практика для развитого рынка труда заключается в том, что основная (гарантированная) часть заработка намного превышает переменную. В этом заключается одна из важнейших гарантий уровня жизни работников. Дело в том, что система тарифов, окладов и обязательных выплат регулируется правовыми актами высокого уровня (кодексы, законы, соглашения национального и отраслевого уровня), на изменение которых отдельный работодатель не может повлиять - он должен их только выполнять. А вот дополнительные выплаты и премии почти полностью зависят от самого работодателя, и то, будет он выплачивать их или нет, зависит от его воли и положения предприятия. Для работодателя увеличение переменной части заработка - это увеличение экономической управляемости предприятия. Ведь если большая часть зарплаты зависит от него, то в случае возникновения тяжелой ситуации (непредвиденные расходы, резкий рост цен на сырье и т. п.) или при желании сэкономить лишние средства (увеличить прибыль) он всегда может заставить работников «затянуть пояса». А если основную часть заработка составляет гарантированная часть, то здесь возможности для экономического маневра резко сокращаются: цены могут повыситься, но зарплату придется выплатить в любом случае - в противном случае это будет нарушением закона или соглашения, имеющего юридическую силу.

Для переговоров по увеличению зарплаты имеют большое значение два направления: это соотношение постоянной и переменной частей заработной платы и размер минимальной тарифной ставки. Необходимо вести работу одновременно по двум направлениям: увеличение тарифных ставок (прежде всего увеличение тарифной ставки минимального разряда, так как остальные находятся в жесткой зависимости от ее размера) и увеличение доли постоянной части заработной платы.