Как сделать структуру предприятия образец. Характеристика организационной структуры предприятия

Если говорить просто, организационная структура — своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них. Эта модель призвана обеспечить понимание логики деятельности организации и того, как составляющие ее компоненты взаимодействуют друг с другом. Можно также сказать, что организационная структура определяет все формальные отношения внутри любой компании и, по сути, фиксирует принадлежность той или иной области задач к компетенции определенного подразделения.

В идеале, структура любой компании должна быть выстроена так, чтобы способствовать достижению стоящих перед ней целей и выполнению задач. Даже если вы наймете высококлассных профи, но так и не сможете выстроить структуру организации, все ваши старания пойдут прахом.

Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale), успешный писатель и тренер по бизнесу, в одной из своих статей отмечает, что «нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; люди путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и все это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами».

Данный пост преследует цель донести до читателя не только крайнюю важность эффективной организационной структуры, но и принципы ее построения. Для удобства и наглядности ряд теоретических положений дополнены визуальным материалом.

Базовые компоненты организационной структуры

Основных компонентов всего 6 — на каждом из них мы остановимся по порядку.

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения)

Один из основных элементов любой организационной структуры — это иерархия подчинения, то есть та непрерывная «вертикаль власти», которая следует от главы организации (например, генерального директора, CEO) до непосредственно исполнителей: специалистов, сотрудников. Глядя на эту иерархию можно понять, кто и кому подчиняется.

Слева — более длинная линия власти, справа — короткая.

2. Предельный объем ответственности (область контроля)

Этот компонент указывает на число сотрудников, которыми менеджер способен руководить эффективно. Чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Структура с широкой областью контроля и с более узкой.

3. Централизация власти

Кто принимает решения в организации? Если таких центров много, то структура считается децентрализованной, если центр один — централизованной.

Централизованная и децентрализованная организационная структура.

4. Специализация (разделение труда)

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. При высокой специализации компания предоставляет сотрудникам возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле. Благодаря этому повышается качество производимых товаров и предоставляемых услуг, а также производительность самих работников. Низкая степень специализации требует от сотрудников выполнения широкого спектра задач (при высокой специализации каждый занят безупречным выполнением отдельной задачи).

Структура с высокой степенью специализации и с невысокой.

Как и специализация, формализация определяет структуру деятельности в организации. Ключевым отличием здесь является то, что формализация характеризует степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура стремится отделить человека от исполняемой им роли (занимаемой должности): должность или статус не меняется и не зависит от того, кому она принадлежит. В неформальной орг. структуре большое значение придается именно личности. Такой подход позволяет личности развивать свои навыки и вместе с тем вкладывать новое содержание в занимаемую должность.

Формальная и неформальная структуры.

Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

Если в организации жесткая департментализация, то группы (департаменты) практически не пересекаются друг с другом в своей работе. В предприятиях со свободной департментализацией рабочие коллективы никем и ничем не ограничены, могут свободно взаимодействовать и оказывать друг другу поддержку.

Жесткая и свободная департментализация.

Следует отметить, что зачастую тип департментализации (то есть, признак, по которому происходит деление рабочего коллектива на самостоятельные группы), определяет характер всей организационной структуры. К примеру, если коллектив разделен по функциональному признаку (маркетинг, продажи и т. д.), то принято говорить, что эта фирма имеет функциональную орг. структуру. Другие типы орг. структур будут рассмотрены в следующем подпункте.

Типы организационных структур

Механистическая и органическая структуры

Механистическая и органическая структуры — это две крайних позиции одной шкалы, на которой найдется место для любой существующей организационной структуры.

Для механистической структуры характерен узкий диапазон контроля, высокая степень централизации, специализации и формализации, а также жесткая департментализация. Иерархия подчинения бывает короткой и длинной, но она всегда прозрачна, то есть определить, кто и кому подчиняется довольно легко.

Напротив, в органической структуре более широкий диапазон контроля, децентрализация управленческого сектора, низкая специализация и формализация, свободная департментализация. Иерархия подчинения не очевидна.

Как вы уже, вероятно, поняли, механистическая структура типична для традиционных предприятий, более автократичных, тогда как органические структуры свойственны компаниям молодым и более либеральным. В первом случае все держится в основном на подчинении, во втором — на сотрудничестве.

Функциональная организационная структура

Это один из самых наиболее распространенных типов организационных структур, в котором рабочий коллектив делится на группы по функциональному признаку, то есть по роду выполняемых задач в организации. На изображении ниже организационная структура предприятия состоит из трех подразделений: маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Функциональная структура допускает высокую степень специализации и легко масштабируется при росте компании. Однако, при наличии у предприятия нескольких разных продуктов и целевых рынков, такая структура может создать дополнительные барьеры между разными функциональными единицами.

Дивизионная структура: деление по товарному признаку

Дивизионная организационная структура является многоуровневой, в ее состав, как правило, входят меньшие функциональные подразделения (к примеру, каждое подразделение в структуре может иметь собственный маркетинговый отдел, отдел продаж и т. д.).

В случае деления по товарному принципу, каждое подразделение в структуре компании будет отнесено к той или иной продуктовой линии, то есть, по сути, будет реализовывать конкретный товар (или группу товаров). Такой тип орг. структуры идеально подходит для многопрофильных компаний, чей ассортимент продукции не исчерпывается одним или двумя товарными позициями.

Кроме очевидных преимуществ (над продвижением и реализацией каждого вида товара работают отдельные команды), у такого типа организационной структуры есть и недостатки: во-первых, такая структура с трудом поддается масштабированию, а во-вторых, она требует куда больше финансов, поскольку происходит дублирование функций на разных «этажах» структуры.

Слева направо: подразделение электроники, подразделение домашних товаров, подразделение закусок.

Дивизионная структура: деление по рынкам

В этом типе дивизионной структуры (в отличие от предыдущего типа) за каждым подразделением закрепляется не конкретный товар, а определенный рынок (тип покупателей). Такая структура типична для компаний, чьи товары или услуги являются уникальными для каждого из целевых рынков. Другими словами, реализация продукта эффективнее, когда с каждым целевым сегментом выстраивается собственная линия диалога. Соответственно, такая работа предполагает исчерпывающее знание о каждом типе покупателей.

Из недостатков стоит отметить высокий уровень автономности подразделений, что может привести к расколу компании и возможности случайного дублирования разного рода мероприятий.

Слева направо: коммерческое подразделение, жилищное подразделение, государственное подразделение.

Дивизионная структура: деление по географическому принципу

Этот тип предполагает отнесение структурных единиц к конкретным регионам (например, структурное подразделение Samsung в России — Samsung Russia, которое курирует сбыт товара на территории нашей страны). Такая структура необходима, если организации важно быть рядом с поставщиками или своими клиентами. Основной недостаток только один: подразделения располагаются за сотни и тысячи километров от головного центра, что дает им больше самостоятельности при принятии решений.

Регионы могут быть самыми разными: северо-американский, азиатско-тихоокеанский, южно-европейский и т. д.

Процессно-ориентированная орг. структура

Как понятно из названия, этот тип структуры содержит в своем составе подразделения, занятые реализацией конкретного процесса: обычно это подразделения:

• исследования и разработки,
• привлечения клиентов,
• выполнения заказов.

В отличие от функциональной модели, процессно-ориентированная орг. структура определяет не только то, какую работу выполняют подчиненные, но и как разные подразделения взаимодействуют друг с другом. Обратите внимание на диаграмму ниже (читать ее следует слева направо): процесс привлечения клиентов не может быть начат без разработанной модели продукта, а выполнение заказов — без соответствующей работы с клиентами.

Эта структура хороша тем, что помогает повысить эффективность деятельности всего предприятия и легко адаптируется к изменяющимся внешним условиям. Главный минус этой модели в том, что имеющиеся препятствия между подразделениями могут привести к нарушению коммуникации и сотрудничества.

Матричная организационная структура

В отличие от всех типов структур, рассмотренных нами выше, матричная структура не имеет ничего общего с традиционной, иерархичной моделью. Вместо этого все сотрудники имеют двойные отношения отчетности: по функциональной линии и по товарной (на диаграмме отмечены синими и желтыми линиями соответственно), причем последние — вторичны, тогда как первая отчетность является доминирующей.

Матричная орг. структура привлекательна тем, что она может обеспечить гибкость и более сбалансированный подход к процессу принятия управленческих решений (две линии подчинения вместо одной). Но эта модель сложная, что нередко приводит к путанице и непониманию в рядах обычных сотрудников.

Циркулярная (круговая) орг. структура

На первый взгляд, циркулярная структура организации резко отличается от остальных типов орг. структур, но это не так. Здесь все тоже строится на иерархическом подчинении подразделений: внутренние кольца занимает менеджмент, внешние — рядовые сотрудники. Таким образом, управленцы располагаются не над всей структурой, а в ее центре, и оттуда распространяют вовне свое видение развития.

Круговая структура содействует свободному перемещению информации между различными частями организации. В традиционных моделях каждое подразделение представлено некой автономией, самостоятельной единицей, тогда как в круговой модели все подразделения являются частями одного целого.

Однако, как и матричная модель, циркулярная структура может запутать новых сотрудников. Им потребуются дополнительные инструкции по поводу их подотчетности и функциональному направлению.

Следует отметить, что в реальности в чистом виде представленные структуры встречаются довольно редко. Часто можно встретить их гибридные варианты.

Примеры организационных структур на уровне подразделения маркетинга

1. HubSpot (структура подразделения входящего маркетинга)

Ключевые особенности:

• направлено на обеспечение ориентированного на покупателя входящего опыта;
• добавляет дополнительную ценность через контент и контекстуальный маркетинг;
• ориентирован на покупателя;
• контент в качестве выделенной функции позволяет обслуживать несколько «внутренних» клиентов (генерация спроса, PR, обеспечение продаж).

2. Zendesk (орг. структура TOFU)

Ключевые особенности:

• эта компания построена с расчетом на рост верхней границы воронки продаж (от англ. top-of-funnel («TOFU»)), контент-маркетинг представлен самой большой группой, за ним следуют маркетинг продукта и реклама.
• тесная связь с креативной командой является ключевой: руководитель творческого подразделения напрямую отчитывается перед CEO и отделом маркетинга.

3. Mindjet (эластичная орг. структура)

Ключевые особенности:

• гибкость такой структуры позволяет легко увеличить численность сотрудников и добавить ряд новых функций по мере роста компании и расширения ее ассортимента;
• большую роль в структуре маркетинга играют продакт-менеджеры;
• продакт-менеджер находится в тесной связи с функциональными экспертами из других подразделений;
• специалисты операционного маркетинга осуществляют наблюдение за IT-интеграцией, тестированием гипотез и оптимизацией пользовательского опыта по каждому продукту.

4. Forrester (структура, ориентированная на воронку продаж)

Ключевые особенности:

• первая команда отвечает за связь с 50 важнейшими изданиями и обеспечивает выступление аналитиков Forrester на профильных мероприятиях;
• вторая команда фокусируется на работе со спросом;
• третья команда отвечает за наличие товара для отдела продаж и производство всего, что носит имя Forrester;
• как итог, вторая команда загружает верхнюю и среднюю часть воронки продаж, третья создает материалы для нижней, а первая направляет усилия на выстраивание благоприятного фона вокруг организации.

5. GitHub (культурная орг. структура)

Ключевые особенности:

• в этой структуре все держится за счет заслуг.
• цель маркетинга в данной структуре — выражение культуры предприятия.

6. Rue La La (креативная орг. структура)

Ключевые особенности:

• маркетинг, мерчендайзинг и креативное подразделение призваны обеспечить клиенту интегрированный и целостный опыт взаимодействия с Rue La La;
• комплекс маркетинга состоит из ряда направлений (привлечение клиентов, связь с общественностью, работа в социальных медиа) и обособлен для каждой бизнес-категории (например, мода, дом, путешествия). Старшие менеджеры каждой бизнес-линии формулируют общую цель.

7. Atlassian (орг. структура, ориентированная на покупателя).

Ключевые особенности:

• структура построена с акцентом на воронку продаж, от формирования бренда до лидогенерации и процесса взращивания лидов для повышения показателя удержания покупателей;
• нижняя часть воронки получает особе внимание (команда «Customer 4 Life» занимается повышением лояльности существующих клиентов). Главная цель команды — закрепить и улучшить успех клиентов, которые используют продукт компании, и продать им какие-либо дополнительные товары и услуги.

Как построить современный маркетинговый отдел?

Прежде чем начать разговор о принципах построениях орг. структуры, нужно понять, что сама по себе структура не является пресловутой волшебной таблеткой и никогда не станет залогом успешного маркетинга или продаж. Да, правильная структура позволит выполнять работу качественно и слаженно, но успех всей деятельности зависит и от многих других критериев.

Например, от качества менеджмента и принимаемых руководством решений. Поэтому, если вы всерьез считаете, что реструктуризация компании повысит все ваши основные показатели эффективности, то будете разочарованы: этот процесс невероятно сложный и не даст и половины того, что вы от него ждете.

При структуризации отдела входящего маркетинга в самом начале вам нужно решить, как ваша существующая команда будет поделена между три основными ролями:

• привлечение посетителей: этим занимаются копирайтеры, дизайнеры, SEO-специалисты и администраторы социальных медиа.
• конвертирование лидов в покупателей: каждый, кто занят в оптимизации конверсии, а также в процессе квалификации лидов и lead nurturing.
• закрытие сделок: менеджеры по продажам, а также маркетологи, обеспечивающие отдел продаж максимумом информации по клиенту.

Следующий вопрос, которым вы должны задаться: как организовать все эти роли при имеющемся у вас конкретном числе сотрудников.

Ниже приведены примеры орг. структуры маркетинга за авторством Майка Волпа (Mike Volpe), директора по маркетингу в Hubspot.

В команде всего 1 человек, и он занят всеми процессами маркетинга.

Если в команде 3 человека, структура маркетинга может быть двух видов.

Структура из 9 человек.

Обратите внимание на то, сколько человек у вас заняты первой ролью — привлечением клиентов. Скорее всего, их недостаточно. Самая большая ошибка, которую допускают руководители при организации структуры предприятия, — большие инвестиции в нижнюю часть воронки продаж.

На самом деле, вы окажете вашим менеджерам по продажам большую помощь, если направите усилия на верх этой воронки. Создавая профильный контент, вы сможете обеспечить постоянный поток лидов и, как правило, увеличите продажи. Нельзя забывать, что от качества контента напрямую будет зависеть и качество самих посетителей.

Структура из 18 человек.

Что следует вынести из всех этих графиков? То, что отдел привлечения клиентов (attract ) должен быть сформирован раньше всех и должен начать работу раньше всех. Чтобы создать достаточный объем контента, способный привлекать потенциальных клиентов, потребуется много времени и усилий. Контент — это инвестиции. Чем раньше вы начнете его создавать, тем быстрее получите первых клиентов.

Высоких вам конверсий!

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской федерации
(Минобрнауки России) федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет»

(ФГАОУ ВО «СПбПУ»)

Инженерно-экономический институт

Кафедра «Стратегический менеджмент»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема: «Организационная структура»

По дисциплине: «Теория организации»

Выполнил: студент гр.

з.33705/20 Тхорженицкая Е. Д.

Руководитель:

доцент, к.э.н. Синявина М. П.

Санкт-Петербург - 2015 г

Введение

Глава 1. Организационная структура

1.1 Типы организационных структур

Глава 2. Организационная структура отеля «Винсдор»

2.1 Принципы организационной структуры

Заключение

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности и формам их взаимодействий. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Задачей руководителя является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Объектом курсовой работы является отель «Винсдор».

Цель работы заключается в рассмотрении наилучшей организационной структуры для компании «Винсдор».

Гла ва 1. Организационная структура

Организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Департаментизация (департаментализация) означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т. е. процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, секторы или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Горизонтальные связи(связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы.

Это - иерархические и адаптивные организационные структуры.

Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решением, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Выбор использования этих видов организационных структур зависит от того, в каких условиях функционирует организация и что из себя представляет, а также от ряда критериев.

Крупные корпорации, особенно транснациональные, не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а скорее сочетание нескольких видов структур управления. Для них, как правило, характернымножественные структуры, порой называемые организационными структурами управления конгломератного типа.(http://allendy.ru/).

1.1 Типы организационных структур

Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 1. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса.

Рис. 2. Варианты структур: кольцо; звезда; колесо. Р -- руководитель; И-- исполнитель .

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т д. производственный организационный структура управление

Рис. 3. Линейно-функ циональная структура управления

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 4. Линейно-штабная структура управления.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 5. Матричная структура управления .

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division -- отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования -- к 60-70-м годам XX столетия. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

По ориентации на потребителя (потребительская специализация);

По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

Порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

Дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

Допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

Не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

Решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе -- с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций. В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя. При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития и реорганизация системы управления.

Глава 2. Организаци онная структура отеля «Винсдор»

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя начинается работа бухгалтерии, связанная с выполнением расчетных операций со счетами этого клиента. Поэтому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бухгалтерией.

Другой пример - организацию и проведение крупных мероприятий можно отнести к сильной взаимозависимости деятельности разных подразделений отеля.

Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горничных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществляется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется благодаря координированным действиям между инженерной службой, производством питания и напитков, бухгалтерией и службой безопасности.

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами и совместному принятию решений. И все проблемы можно решить при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

2 . 1 Принципы организационной структуры

Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер вопреки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется, начиная от направления мелких задач подчиненным до передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.

Рис. 6 Организационная схема отель «Винсдор».

Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изображает структурную схему предприятия. Диаграмму используют для анализа и проверки структуры, для проведения тех или иных изменений. Она отражает формальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени.

В большинстве случаев организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руководства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостатки, основным из которых является статичность, а также то, что она не изображает различия должностей одного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения между линейными менеджерами и функциональным персоналом, сторонние контакты и т. п.

Заключение

В данной работе были рассмотрены множество различных организационных структур. В заключение можно отметить, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Организационные структуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликтные ситуации на предприятии. Следовательно, подобрав нужную и точную структуру управления, руководитель сформирует свою деятельность в нужном направлении, что поспособствует улучшению рабочего процесса.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, принципы построения и типология организационной структуры предприятия. Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Оценка структуры и функций управления в дошкольном учреждении, необходимость их усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Схема организационной структуры управления ООО "Артан", определение ее типа. Основные подразделения и типы организационной связи. Предложения по рационализации управленческой деятельности и оптимизации организационной структуры управления предприятия.

реферат , добавлен 21.03.2014


Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость. Причины изменения организационной структуры. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Организационная структура ООО "ЛаНе".

дипломная работа , добавлен 18.10.2010


Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания. Анализ действующей структуры управления на ООО "Евразия Большевиков". Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления на фирме.

дипломная работа , добавлен 14.03.2010


Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007


Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.11.2012


Эффективность организационной структуры управления. Матричный функциональный классификатор. Функциональная матрица. Анализ организационной структуры управления. Эффективность затрат на маркетинговую деятельность. Должностная инструкция инженера.

курсовая работа , добавлен 16.12.2008


Понятие организационной структуры управления, ее классификация и разновидности, технология разработки на современном этапе и предъявляемые требования. Анализ и предложения по разработке организационной структуры управления исследуемого предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Анализ организационной структуры менеджмента персонала и принятия управленческих решений. Направления повышения эффективности ООО "Ваш Консультант" за счет использования факторов внешней среды. Оценка структуры баланса и финансовых результатов фирмы.

отчет по практике , добавлен 25.10.2014


Структурные взаимосвязи предприятий торговой отрасли. Анализ внутренней и внешней среды торговой компании и ее организационной структуры. Конкурентный анализ среды. Модель пяти сил М. Портера. Информационные потоки и взаимодействие между подразделениями.

курсовая работа , добавлен 15.07.2012


Основные виды деятельности организации Дом Мебели "Георг". Содержание коммерческого замысла. Анализ организационной структуры предприятия. Общая характеристика внешней среды и анализ потребителей. Выявление конкурентов предприятия, матрица SWOT.

реферат , добавлен 13.10.2012


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.11.2012