Система управления представляет собой совокупность объекта управления (например, предприятия) и субъекта управления (управленческого аппарата) (рис. 3.2). Управленческий аппарат объединяет сотрудников, формулирующих цели, разрабатывающих планы, устанавливающих требования к принимаемым решениям, а также контролирующих их выполнение. В задачу объекта управления входит выполнение планов, разработанных управленческим аппаратом, т. е. реализация той деятельности, для которой создавалась система управления. Оба компонента системы связаны прямой и обратной связью. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой от управленческого аппарата к объекту управления. Обратная связь представляет собой поток отчетной информации о выполнении принятых решений, идущий в обратном направлении.

Рис. 3.2. Структура системы управления: П – прямая связь; О – обратная связь

Директивная информация формируется управленческим аппаратом в соответствии с целями управления и информацией о внешней среде, о сложившейся внешней ситуации. Отчетная информация формируется объектом управления и отражает внутреннюю ситуацию объекта, а также степень влияния на нее внешней среды (задержки платежей, нарушения подачи энергии, погодные условия, общественно-политическая ситуация и регионе, ситуация на финансовом рынке и т. п.).

Таким образом, внешняя среда влияет не только на объект управления: она поставляет информацию и управленческому аппарату, решения которого зависят от внешних факторов (состояния рынка, уровня инфляции, налоговой и таможенной политики и т. д.).

Обратная связь, увеличивающая влияние входа системы на ее выход, называется положительной обратной связью, а уменьшающая это влияние называется отрицательной. Отрицательная обратная связь способствует восстановлению равновесия в системе, когда оно нарушается внешним воздействием, а положительная обратная связь вызывает большее отклонение, чем то, которое вызвало бы внешнее воздействие при отсутствии обратной связи.

Системы управления с обратной связью функционируют следующим образом. Выбирается управляющее воздействие, которое определяет требуемое состояние управляемого объекта. Информация о фактическом состоянии управляемого объекта поступает по каналу обратной связи. Специальный орган сравнивает эти состояния, и при несовпадении требуемого и фактического состояний управляемого объекта вырабатываются управляющие воздействия, назначением которых является корректировка его поведения.

Метод управления, основанный на использовании обратной связи, нашел широкое применение как в системах управления техническими объектами, так и в организационно-административных системах.

Одним из главных достоинств этого метода является работа элементов систем управления в условиях значительных изменений внешней среды, т. е. в условиях большого числа случайных воздей­ствий различного вида.

Тот, кто владеет информацией,
имеет шанс управлять "с открытыми глазами".

Проблемы

Информационные ресурсы управления представляют собой некоторые сведения, данные, оформленные таким образам, чтобы обеспечивать удобство принятия решений в области целевой деятельности.

Как утверждают известные норвежские ученые Къелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале, "проблема большинства организаций — это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они перемещаются, где они складируются и каков на самом деле интеллектуальный потенциал компании" .

Функции информационного обеспечения крупных и средних компаний оформились в самостоятельную, хотя недостаточно структурированную и, главное, слабо интегрированную в систему управления отрасль. Подразделения и персонал, отвечающие за информационное обеспечение, как правило, не представляют единого целого как в смысле формальной структуры, так и в плане бизнес-процессов.

Непорядок в организации информационного обеспечения проявляется во всех аспектах жизнедеятельности компании. Ниже представлены различные ситуации, возникающие вследствие подобного беспорядка.

1. Компания занимается дорогостоящим поиском специалистов с привлечением рекрутинговых агентств, в то время как в ее подразделениях на малодефицитных должностях работают сотрудники, обладающие нужными опытом и квалификацией, однако сведения об этом не введены в учетные карточки (или введены, но недоступны из-за отсутствия поисковых систем, а также средств отображения).
2. Сотрудники компании ежемесячно сдают отчеты о своей деятельности, в которых они формулируют предложения по усовершенствованию работы. Часть из них реализуется, часть в силу различных обстоятельств не используется. Со временем, однако, возникают ситуации, когда некоторые предложения становятся актуальными, но о них уже забыли, а авторы не знают, что их идеи оказались востребованы. К тому же они могут уволиться. В результате наработанные ценные сведения, опыт, "ноу-хау" так и остаются на бумаге.
3. В компанию поступают письма и информационные материалы, содержание которых в общем случае может быть многопрофильным. При регистрации в графе "Содержание" отражается актуальная на данный момент смысловая составляющая письма. Все остальные идеи не фиксируются. Между тем, если сгруппировать входящие данные по видам технологий, объектов, предметов деятельности, группам специалистов, может обнаружиться новое содержание, которого разрозненные материалы не отображают.

   Если компания не располагает технологией извлечения и актуализации такой информации, полезные данные можно считать потерянными.

4. Утрачиваются важнейшие сведения о факторах, влияющих на целевые результаты. Например, некоторые процессы выполняются неэффективно, однако эта информация если и учитывается, то фрагментарно. В результате влияние организационных, технических, человеческих и прочих факторов на издержки не прослеживается системно.
5. Директивная информация трансформируется в планы, программы и действия персонала. Количество распоряжений и незавершенных работ исчисляется сотнями, потому что объем запланированных работ превышает производительные возможности персонала и подразделений.

В итоге выполняются либо те пять-десять наиболее актуальных задач, за которые начальство реально спрашивает, либо те задания, которые удобны для сотрудников. Со временем выясняется, что какая-то забытая директива имела архиважное значение, но время упущено и потери неизбежны. Это происходит из-за отсутствия системы мониторинга данных о потоках, сроках и очередности работ, их важности, вовлеченности в них и загруженности персонала. В результате управленцы не в состоянии предусмотреть развитие событий и принять обоснованные решения о маневрировании ресурсами и очередности исполнения директив, а сотрудники, перегруженные работой, несправедливо числятся в отстающих. Все это приводит к ошибкам в планировании, неэффективному использованию потенциала компании и мешает проводить разумную структурную, штатную и кадровую политику.

Из-за невозможности использования необходимых сведений вне оперативного доступа остается 80-90% информации, которая могла быть применена для решения текущих задач, поэтому в большинстве случаев роль "информационных справочников" берут на себя специалисты- профессионалы. Такие незаменимые кадры, владеющие частицами знаний, составляющими тайну для остальных сотрудников, есть в любой организации. Потеря подобного гуру порой наносит компании невосполнимый ущерб.

В общем и целом проблема сводится к тому, что:

• деятельность компании как единого организма, а также ее подразделений и работников не имеет полного объективного информационного отображения или фиксируется фрагментарно;
• невозможно узнать историю вопроса: кто был инициатором, каковы были исходные документы и содержательные основания, почему и кем было принято конкретное решение;
• отсутствует возможность найти нужные документы или даже получить сведения об их существовании;
• не получается извлечь адекватную запросу информацию из документов, в которых она содержится;
• документы "движутся" медленно, на какой стадии находится процесс, никому не известно, важные бумаги иногда теряются;
• появляются дублирующие или противоречивые документы;
• поручения подготовить документы не осуществляются в срок или вообще не выполняются.

Этот перечень можно было бы продолжать; ясно, однако, что без специальных технологий учета, регистрации, хранения и мобилизации информационных ресурсов накопленные опыт и знания не будут использованы в полной мере для решения насущных задач управления.

На рынке информационных услуг существует множество программных продуктов, которые в значительной степени способны восполнить пробелы в информационных технологиях компаний, но внедрение ПО не даст положительных результатов без предварительной подготовки и настройки организационной системы, ее согласования с конфигурацией бизнес-процессов и формальной структурой компании.

Ниже предлагается вариант построения оргсистемы информационного обслуживания предприятия, которая объединена с технологией оперативного управления бизнес-процессами и способна:

Структура информационных потоков компании

Информация (лат. informatio — разъяснение, изложение) — это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления. Информация используется как ресурс для исполнения служебных функций, а также как средство служебных коммуникаций , поскольку последние осуществляются в процессе передачи различных сведений.

Релевантную информацию получают путем поиска и "процеживания" доступных источников. Обработанные, но не использованные данные, из которых извлекли релевантную составляющую, называют информационным шумом. Очистка от "шума" — одна из важнейших задач отдела информационного обслуживания. Информация и коммуникации вместе со средствами связи и программно- техническим обеспечением составляют инфраструктуру управления, т. е. каналы и способы поддержания процессов управления.

Информация уменьшает степень неопределенности и неполноту знаний, позволяет принимать обоснованные решения. Перефразировав любимый афоризм Ротшильда, можно сказать: кто владеет информацией, тот имеет шанс управлять "с открытыми глазами".

Информация распространяется импульсами, в виде отдельных "квантов" сообщений, передача которых может осуществляться в устной форме или посредством материальных носителей: бумажных, магнитных, электронных.

Информационные сообщения могут быть директивными (рис. 1) и обеспечивающими функционирование. Документированные сообщения, как правило, имеют формат официально установленных реквизитов, недокументированные — произвольную форму. Директивная информация предназначена для уведомления о том, кому, что и в какие сроки нужно выполнить; обеспечивающая информация содержит сведения нормативного характера о правилах поведения, порядке исполнения функций и операций, а также данные, расширяющие профессиональные знания персонала. Кроме того, существует смешанный вид сообщений, объединяющий директивные и обеспечивающие сведения.

Традиция самообеспечения

В небольших компаниях с невысокой интенсивностью документооборота (не более 20 документов в день) функции информационного обеспечения, как правило, децентрализованы. Это означает, что подразделения в основном занимаются самообеспечением. Централизованная составляющая этой функции сводится к распределительной деятельности секретаря при передаче входящей и отправке исходящей почты, а также соединении сотрудников с внешними и внутренними абонентами.

Традиция информационного самообеспечения не обременена сложными технологиями, не отвлекает дополнительные штатные ресурсы. Ее достоинством является прямой оперативный доступ пользователей к источникам информации, которая принадлежит им по целевым и функциональным признакам. При таком положении дел каждый солидный отдел создает собственный архив, отвечающий требованиям данной конкретной службы. Однако при большом потоке документов и штатной численности офиса, превышающей 30 человек, недостатки децентрализованной системы управления информацией становятся заметнее, чем ее достоинства.

Во-первых, значительная часть данных, пригодных для многофункционального применения, становится труднодоступной из-за децентрализованного способа хранения (в архивах профилирующих отделов). Например, сведения об исполнении договоров и расходах по их исполнению нужны одновременно бухгалтерии, финансовому, плановому, маркетинговому и экономическому отделам. Поэтому необходимо наладить одновременный доступ к источникам данных для разных специалистов. В децентрализованной системе это приводит к множественным взаимным запросам, связанным с поиском, подготовкой и передачей информации смежникам, что, разумеется, отвлекает сотрудников от выполнения основных служебных обязанностей. При этом контроль и учет движения документов крайне затруднен, а зачастую и вовсе отсутствует.

Во-вторых, отделы, монополизировавшие определенные источники информации, формируют базы данных с учетом лишь своих, узковедомственных потребностей. Форматы баз данных, создаваемых в разных подразделениях, как правило, не совпадают. В результате много времени уходит на переоформление, дополнение или коррекцию информации при повторном или параллельном использовании. Часто одни и те же сведения механически переносятся (или даже перепечатываются) из одних таблиц в другие, по-иному отформатированные.

В-третьих, в ряде случаев по причине межличностных и межведомственных противоречий информация попросту утаивается.

В-четвертых, несопоставимость форматов сужает возможность использования и извлечения данных и новых знаний для поддержания функционирования и дальнейшего развития компании.

В-пятых, децентрализация в управлении организацией ИТ-комплекса способствует развитию множества несовместимых программных средств обработки данных. И чем их больше, тем больше препятствий для эффективного управления.

В-шестых, функция поддержания и развития информационной технологии, которая является основой инфраструктуры управления, в децентрализованной системе не имеет ответственного координатора и развивается спонтанно: в лучшем случае под влиянием ИТ-подразделения, в худшем — инициативных руководителей непрофильных ведомств, монополизирующих отдельные источники информационных ресурсов. Надо отметить, что передача функций развития информационных технологий ИТ-специалистам, перегруженным проблемами технического характера, тоже не выход, поскольку данная деятельность — одно из важнейших стратегических направлений, тесно связанное со спецификой организации управления. Руководство им должны осуществлять системные бизнес-аналитики — специалисты в области оргструктур, бизнес-процессов и экономики.

В крупных компаниях, где обрабатывается до 100 и более документов в день, отношения "каждый с каждым" в рамках информационного обмена серьезно запутывают ситуацию. Снижается ответственность конкретного сотрудника за конечный результат информационной работы: теряются документы, задерживается выполнение заданий, искажаются данные, растет число проблемных и конфликтных ситуаций. Прежде всего это касается документов, которые инициируют цепочку работ и порождают новые документы. Для устранения этих проблем в компаниях создаются специальные подразделения, секретариаты, канцелярии, орготделы, архивы. Однако без интеграции новых подразделений в общую систему управления компанией, а главное, не объединив потоки директивной и функционально обеспечивающей информации, ослабить остроту проблемы не удастся.

Обеспечение управления

До 60% указаний и распоряжений руководители отдают в устной форме, не оставляя следов на информационных носителях. Как следствие, выполнение этих указаний контролируется плохо; они слабо координируются с другими мероприятиями и не всегда обеспечиваются необходимыми информационными материалами, поскольку выпадают из стандартной технологической цепочки регистрации и обслуживания.

Недокументированная информация, выполняющая обслуживающие функции, также не является технологически адаптированной к формату документов и средствам их обработки и поэтому не может полностью или частично учитываться, анализироваться и контролироваться в рамках формальных процедур. Из-за того что недокументированная информация, как правило, содержит большой объем информационных шумов и не имеет официального статуса (не институциализирована технологическими стандартами, инструкциями и другими нормативными документами), ее использование приводит к дополнительным тратам времени, ошибкам или даже помехам в работе.

Вовремя доставленная исполнителю релевантная информация является одним из главных условий успешного выполнения функций и эффективного достижения поставленных целей. Важнейшим условием эффективности и конкурентоспособности становится скорость нахождения, использования и преобразования исходной информации в решения и действия, направленные на изменение качества или количества продуктов и/или услуг на целевом рынке. Тенденции роста организаций и расширения специализации — это сигнал к преобразованию функций информационного обеспечения в специализированную отрасль деятельности, интегрированную с процессами управления.

В крупной компании, например, недопустима ситуация, при которой юрист отвлекается на сбор всевозможных сведений и справок, что затягивает процесс подготовки договора и может привести к потере заказчика. Юридическая работа была бы продуктивнее, если бы необходимые сведения собирала по запросу юристов специальная служба.

Функции информационного обеспечения необходимо придать свойства не только фильтра, концентратора, накопителя и регулятора информационных потоков, но и производителя и поставщика необходимой для работы персонала информации. Только в кабинетных исследованиях можно отрывать процесс основной деятельности от его информационного обеспечения. В реальности это единый процесс. Производственные процедуры, перемещение материальных и денежных потоков всегда имеют информационное отображение и документальное сопровождение. Прежде чем товары пойдут на склад или со склада, выписываются соответствующие документы (накладные или требования). Работы выполняются по нарядам, денежные транзакции оформляются платежными документами.

Информационные продукты являются как средством ведения деятельности, так и ее результатом. Очевидно, что без надлежащего оформления работа либо невозможна, либо незаконна. Следовательно, чтобы полноценно управлять деятельностью, необходимо синхронизировать и интегрировать движение информационных потоков с потоками работ, материальных и финансовых ресурсов, а это требует контроля, учета, анализа, планирования, координации — т. е. управления, централизованного и организационно согласованного.

Существующая на практике несогласованность объясняется особенностями функционирования крупных и средних компаний, в которых оперативное управление жизнедеятельностью организации осуществляется из разных локальных центров, коими являются члены дирекции и руководители служб или крупных подразделений. Чем больше у генерального директора непосредственных подчиненных, тем более рассогласованы их действия, поскольку никто из руководителей не располагает полной информацией о текущем положении дел и состоянии ресурсов и решения зачастую принимаются без достаточных информационных оснований. Между тем компания в целом обладает всей полнотой информации, крупицы которой рассредоточены между членами организации.

Если документы и сведения передавать от подчиненного к начальнику и наоборот, в условиях линейно-функциональной структуры этот процесс займет много времени — данные потеряют свою актуальность. Если исполнители связываются напрямую с лицами, принимающими решения (что широко распространено на практике), топ-менеджеры начинают "захлебываться" в мелочах и перестают заниматься перспективными вопросами, а руководители среднего звена оказываются не у дел.

Даже если компания располагает всей полнотой информации, но ее источники не охвачены технологией обработки и регулярного информационного обращения, "процедить" и адсорбировать эти данные для дальнейшего адресного использования не удастся. В то же время очищенная и подготовленная к использованию информация, направленная специалистам, которым она не требуется, будет воспринята как "шум" и не получит дальнейшего применения.

Особенно важна работа с директивной информацией, которая задает направление изменений в организационной системе компании и ее процессах. Директивная информация может быть представлена устными указаниями, письменными приказами и распоряжениями, резолюциями на документах, протоколами, планами, программами и т. п. Некоторые документы соединяют в себе свойства информации разных типов. Так, ознакомительное письмо может содержать в себе сведения о новых правилах оформления таможенных документов для отдела логистики и резолюцию генерального директора в адрес юридической службы о внесении изменений во внутренние нормативные документы. Поэтому, с одной стороны, копии документа необходимо разослать в соответствующие подразделения, а с другой — поставить на контроль исполнение резолюции генерального директора. Таким образом, один документ инициирует движение информации по нескольким направлениям, каждое из которых должно быть учтено в рамках функций планирования и контроля доставки информации, а также исполнения директив, содержащихся в ней. Очевидно, что такой порядок требует соответствующей организации структур и процессов.

В крупных компаниях создаются новые подразделения и должности для работы с документами, информацией и техническими средствами поддержки. Однако интеграция функций информационного обеспечения в систему управления компаний не всегда эффективна. Именно по этой причине механическое наращивание численности персонала и подразделений ощутимого положительного результата не дает.

Централизованная система управления информационным обеспечением

Итак, вместо несогласованных действий локальных источников и потребителей информации, несовпадения форматов и структур баз данных документов, используемых разными сотрудниками, отсутствия единой базы данных и общего координатора информационной деятельности предлагается технология централизованного управления информационным обеспечением на основе координационно-информационного центра (КИЦ) компании. Этот центр представляет собой главный контрольно-регулирующий и организующий элемент подсистемы оперативного управления, соединяющей и направляющей информационные потоки, трудовые, материальные, финансовые ресурсы для достижения запланированных результатов.

На рис. 2 представлена функциональная схема КИЦ с обособленными технологически взаимосвязанными метафункциями координации и информационного обеспечения деятельности. Каждая из них имеет информационные входы и выходы: потоки документированной информации (зеленые стрелки) и потоки информационных сообщений, возникающих в связи с приемом и передачей сведений, касающихся директивной информации (красные стрелки).

Директивы (жирная красная стрелка) являются результатом принятия решений руководством на основе изучения регулярной или единовременной информации, поступающей из подразделений и опосредуемой информационным обеспечением.

Функция координации включает следующие процедуры:

• регистрацию директив;
• разделение их на задачи и работы, которые должны быть поручены исполнителям (подразделениям);
• планирование сроков и результатов исполнения;
• доведение планов до исполнителей;
• поиск и доставка необходимой для выполнения работ информации;
• контроль исполнения и предоставления отчетов о результатах выполнения директив.

Система информационного обеспечения неразрывно связана с функцией координации и включает следующие основные направления:

• экспертизу информационных носителей;
• регистрацию;
• маршрутизацию;
• комплектование;
• доставку;
• архивирование.

Метафункции КИЦ для компаний различных размеров и направлений деятельности мало чем различаются. Однако их структурирование для конкретных целей приводит к появлению существенных различий в организационном строении и распределении функций между элементами КИЦ. Например, состав КИЦ небольшого офиса может быть представлен исполнительным директором, делопроизводителем, секретарем и курьером. КИЦ крупной компании включает подразделения оперативного управления, планирования, учета и отчетности, информационной экспертизы, информационного обеспечения, доставки корреспонденции и некоторые другие.

Для более крупных компаний функция координации может быть разделена и закреплена за двумя специализированными подразделениями: оперативного планирования, учета, отчетности и оперативного управления (рис. 3). При этом отдел оперативного управления берет на себя функции регулирования потока работ, а поток документов, обеспечивающий эти работы необходимыми данными, регулирует отдел информационного обеспечения. Отдел оперативного планирования, учета и отчетности принимает и анализирует информацию о результатах работы за прошедшую смену и планирует деятельность на следующую. Это повышает эффективность и качество координационной работы по информационному обеспечению и управлению компанией.

В качестве примера более детального описания функций КИЦ на рис. 3а (см. сайт www.zhuk.net в открытом доступе) приведена структура головной организации крупного строительного холдинга. Ее КИЦ находится во взаимодействии с координационными центрами управляющей компании (Организационный отдел) и административно-функциональных комплексов (КЦК) — на рис. 3а они выделены красной рамкой.

КИЦ и КЦК головной организации объединены в подсистему оперативного управления, которая регулирует и обеспечивает горизонтальные межфункциональные связи. Подсистему возглавляет исполнительный директор головной организации, который является первым заместителем генерального директора управляющей компании.

В структуру КИЦ включены отделы оперативного управления, информационного обеспечения, оперативного планирования, учета и отчетности. Взаимодействие КИЦ с административно-функциональными комплексами осуществляется через соответствующие КЦК, которые, как и КИЦ, ведут координационно-информационную работу, но только внутри своих комплексов (рис. 4).

В коммерческом комплексе роль КЦК играет оперативно-распорядительный отдел (см. рис. 3а); в производственном — планово-диспетчерский; в инженерном — производственно-технический. В финансовом комплексе соответствующие функции выполняет заместитель директора по финансам и экономике; в административном — управляющий делами головной организации; в управляющей компании — организационный отдел.

В целях повышения роли и ответственности центров координации их начальников назначают первыми заместителями руководителей комплексов.

Отдел информационного обеспечения

На рис. 5 представлена функциональная схема работы отдела информационного обеспечения. Процесс начинается с момента поступления информационного носителя или устного сообщения. Если сообщение стандартное (это выясняется в процессе идентификации документа), оно сразу поступает на регистрацию. При этом устная информация проходит процедуру документирования . Затем осуществляются:

• регистрация в базе данных (внесение записей и кодов, характеризующих документ и информацию);
• маршрутизация (установление этапов и ответственных за порядок работы с документом согласно действующим стандартам);
• координация порядка работы в соответствии с планом отдела оперативного управления и текущей ситуацией;
• контроль движения документов;
• составление регулярных и разовых отчетов по результатам управления документооборотом.

Нестандартный документ передается профильному эксперту-аналитику, который производит с ним следующие процедуры:

• отделяет содержательную часть от информационного шума;
• осуществляет семантический анализ и присваивает документу смысловые коды;
• определяет потенциальных пользователей;
• составляет примерный план работы, т. е. программу использования информации, содержащейся в документе; согласовывает план с лицами, принимающими решения;
• передает кодированный документ для регистрации и дальнейшего использования.

Кроме того, эксперт осуществляет интеллектуальный поиск данных в базе знаний компании и во внешних источниках информации, а также готовит отчеты по запросам пользователей, в том числе составляет предметные и систематические каталоги для поиска информации в базе знаний компании.

После регистрации документ помещается во временный или постоянный архив. Временный архив создается для документов, план работы с которыми окончательно не определен. Копии документов из временного архива перемещаются к адресату согласно плану маршрутизации и исполнения. Копирование, размножение и доставку документов адресату выполняют экспедиторы. Внутренние документы и их проекты, подлежащие согласованию или использованию, регистрируются так же, как и внешние. По окончании работы документы передаются в архив для хранения или уничтожения.

Штатная численность сотрудников отдела информационного обеспечения определяется объемом работ, который, в свою очередь, зависит от технологии обработки и интенсивности потока документов.

Распределение функций информационного обеспечения

В таблице приведены сведения о распределении между специалистами компании функций информационного обеспечения включая техническое обслуживание и поддержание инфраструктуры.

Применение описанной технологии информационного обеспечения компании требует инвентаризации документальной базы, разработки маршрутов движения документов и процессов их обработки, а также внедрения автоматизированных программных средств ведения баз данных и учета движения документов. Наградой за проделанную работу станут ускорение бизнес-процессов и сокращение времени, затрачиваемого на поиск информации, оценку ситуации и принятие взвешенных управленческих решений.

Борис Бармаков , ведущий консультант ЗАО "ФинЭкспертиза Консалтинг", зав. отделом Института экономики, политики и права, канд. экон. наук.

Введение

Данная курсовая работа представляет собой техническое задание на разработку автоматизированной информационной системы ежегодного учета выпускаемой продукции (далее по тексту - Система). Система предназначена для подразделения Отдела планирования производства (далее по тексту - Предприятие).

Необходимость разработки данной системы возникла в связи с введением на Предприятии интегрированной системы менеджмента (ИСМ) и связанными с этим изменениями в документообороте, и введением унифицированной формы учета выпускаемой продукции, а также учета и контроля доходов от производимой продукции (далее по тексту - База данных). Так как Предприятие выпускает продукцию и ведёт учет продукции согласно серийному номеру для поддержки гарантийного обслуживания продукции, заполнение Базы данных вручную представляет собой сложную задачу и влечет за собой неизбежные ошибки. Данная Система призвана автоматизировать этот процесс, сократив трудовые затраты по оформлению отчетности.

Задача системы состоит в планировании квартального и ежемесячного производства выпускаемой продукции в соответствии с годовым планом производства. Обеспечить контроль выпускаемой продукции, серийный номер выпускаемой продукции, отпускную цену, определить годовой план производства в количественном и стоимостном выражении. Организовать квартальный план производства с разбивкой по месяцам. Определить номер выпускного подразделения. Вести учет брака.

Теоретическая часть

Управление экономическим объектом

В соответствии с кибернетическим подходом экономический объект может быть рассмотрен как большая система, состоящая из множества элементов, связанных между собой и внешним миром коммуникационными каналами.

Так, например, все экономические отношения между хозяйствующими субъектами могут быть рассмотрены как многоуровневая система, состоящая из иерархии подсистем, каждая из которых в свою очередь также может включать множество взаимосвязанных подсистем. При этом под подсистемой принято понимать систему, являющуюся частью более крупной системы. Наименьшим звеном в структуре системы является такое звено, внутренняя структура которого не рассматривается на выбранном уровне анализа структуры системы. Наименьшее звено в структуре системы называют элемент. Что именно будет рассматриваться в качестве элемента, зависит от выбранного уровня анализа структуры системы.

В качестве подсистем могут выступать межотраслевые комплексы (которые в свою очередь состоят из отраслей), отрасли (состоящие из подсистем-объединений), объединения (включающие предприятия), предприятия (которые образуются из определенных частей - подразделений, отделов, участков и т.д.), подразделения предприятия (их также можно рассматривать как систему) и т.д. Отсюда следует, что экономический объект может быть рассмотрен на различных уровнях иерархии.

По типам связей с окружением системы могут быть открытыми, закрытыми и изолированными. Система, которая взаимодействует с другими системами в своем окружении, является открытой системой. В том случае, когда невозможно получить информацию об элементах образующих систему и взаимосвязях между ними, то такая система называется закрытой. Под изолированной системой понимается система, которая закрыта от каких-либо воздействий. Если система способна изменять свое состояние и (или) окружающую ее среду, то в этом случае систему принято называть адаптивной. Под окружающей (внешней) средой понимается совокупность целого ряда систем, влияющих или испытывающих на себе влияние целостной системы.

Системы создаются или образуются для определенных целей реализации процессов. Входящие друг в друга системы и подсистемы связаны между собой и взаимодействуют. В процессе функционирования системы, в результате действия на систему ряда факторов происходит изменение существующих связей, которое влечет за собой изменения состояния системы. Если изменения не соответствуют заданному состоянию, то возникает необходимость с помощью органов управления так изменить связи внутри системы и между подсистемами, чтобы состояние системы стало соответствовать заданному. Отсюда следует, что для того, чтобы различные происходящие как внутри системы, так и за ее пределами, процессы протекали в соответствии с их целевым назначением, они должны управляться.

Без управления не возможна целенаправленная деятельность любой социально-экономической или организационно-производственной системы. Систему, реализующую функции управления принято называть системой управления. Систему управления экономическим объектом можно рассматривать как совокупность двух взаимосвязанных элементов (двух составных частей): субъекта управления (СУ) и объекта управления (ОУ).

Субъект управления представляет собой управленческий аппарат, объединяет в себе сотрудников, разрабатывающих планы, вырабатывающих требования к принимаемым решениям, а также контролирующих их выполнение.

Объект управления представляет собой непосредственно предприятие, которое осуществляет выполнение поставленных перед ним задач. В задачу объекта управления входит выполнение планов, выработанных управленческим аппаратом, т.е. реализация той деятельности, для которой создавалась система управления.

Субъект управления и объект управления связаны прямой и обратной связями. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой от управленческого аппарата к объекту управления, а обратная представляет собой поток отчетной информации о выполнении принятых решений, направляемый в обратном направлении.

Директивная информация порождается управленческим аппаратом в соответствии с целями управления и информацией о сложившейся экономической ситуации, об окружающей среде. Отчетная информация формируется объектом управления и отражает внутреннюю экономическую ситуацию, а также степень влияния на неё внешней среды (задержки платежей, нарушения подачи энергии, погодные условия, общественно - политическая ситуация в регионе и т.д.). Таким образом, внешняя среда влияет не только на объект управления: она поставляет информацию и управленческому аппарату, решения которого зависят от внешних факторов (состояние рынка, наличие конкуренции, величина процентных ставок, уровень инфляции, налоговая и таможенная политика).

Взаимосвязь информационных потоков, средств обработки, передачи и хранения данных, а также сотрудников управленческого аппарата, выполняющих операции по переработке данных, и составляет информационную систему экономического объекта.

Потребность в управлении возникает при необходимости координации деятельности членов трудового коллектива, объединенных для достижения поставленных перед ними локальных и глобальных целей. Первоначально любая цель носит обобщенный характер и лишь в процессе уточнения она формализуется управленческим аппаратом в виде целевых функций.

В процессе управления экономическим объектом принимаются оперативные, тактические и стратегические решения. В соответствии с этим, обычно говорят, что управленческий аппарат состоит из трех уровней управления: оперативного, среднего и высшего.

На высшем уровне управления экономическим объектом находятся менеджеры-руководители. Они определяют цели управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, разрабатывает долгосрочные планы и стратегию их выполнения. В их компетенцию обычно входит проведение анализа рынка, уровня конкуренции, конъюнктуры и поиск альтернативных стратегий развития предприятия на случай выявления угрожающих тенденций в сфере его интересов.

На среднем уровне управления экономическим объектом находятся менеджеры-исполнители. На этом уровне основное внимание сосредоточено на составлении тактических планов, контроле за их выполнением, слежении за ресурсами и разработке управляющих директив для вывода предприятия на требуемый планами уровень.

На оперативном уровне управления экономическим объектом находятся менеджеры структурных подразделений (отделов, служб, цехов и т.д.). На данном уровне происходит реализация планов и составляются отчеты о ходе их выполнения. Основная задача оперативного управления заключается в согласовании всех элементов производственного процесса во времени и пространстве с необходимой степенью его детализации.

На каждом из уровней управления экономическим объектом выполняются работы, в комплексе обеспечивающие управление. Эти работы принято называть функциями. В зависимости от целей можно выделить функции различной степени общности. Типичными являются следующие функции: планирование, учет и контроль, анализ и регулирование.

Планирование - функция, посредством которой в идеальной форме реализуется цель управления. Планирование занимает значительное место в деятельности высшего руководства, меньшее - на среднем и минимальное - на оперативном уровне. Планирование на высшем уровне управления касается будущих проблем и ориентировано на длительный срок. На среднем уровне планирование осуществляется на более короткий срок, при этом план высшего уровня управления детализируется. Показатели на этом уровне более точные. Оперативное управление предполагает самую детальную проработку плана.

Учет и контроль - функции, направленные на получение информации о ходе работы предприятия проверки соответствия достигнутых результатов с плановыми. Учет принято подразделять на оперативный, бухгалтерский и статистический. Бухгалтерский учет в свою очередь может подразделяться на финансовый и управленческий. Учет в основном осуществляется на оперативном и среднем уровнях управления. На высшем уровне управления учет отсутствует, однако на его основе в полной мере выполняются анализ результатов производства и регулирование его ходом.

Анализ и регулирование - это сопоставление фактических показателей с нормативными (директивными, плановыми), определение отклонений, выходящих за пределы допустимых параметров, установление причин отклонений, выявление резервов, нахождение путей исправления создавшейся ситуации и принятие решения по выводу объекта управления на плановую траекторию. Действенным инструментом для выявления причин отклонений является факторный анализ, а для поиска путей выхода из создавшейся ситуации - экспертные системы.

Взаимосвязь между уровнями управления и осуществляемыми ими функциями по объему выполняемых работ представлена в табл.1.

Таблица 1.

Взаимосвязь функций и уровней управления

Экономическая информационная система связывает экономический объект и систему управления между собой и с внешней средой, используя для этого информационные потоки.

Экономический объект – это объект, связанный с производством материальных и нематериальных благ. Потребность в управлении возникает в том случае, если необходима координация действий членов некоторого коллектива, объединенных для достижения общих целей.

Такими целями могут быть:

Обеспечение устойчивого функционирования экономического объекта;

Выживание объекта в конкурентной борьбе;

Получение максимальной прибыли;

Выход на международный рынок и т.д.

Цели носят сначала обобщенный характер, а затем в процессе уточнения они формализуются управленческим аппаратом в виде целевых функций.

В соответствии с кибернетическим подходом система управленияпредставляет собой совокупность объекта управления, например предприятия, и субъекта управления – управленческого аппарата (см. рис. 29).

Рис. 29 Структура системы управления

Оба компонента системы управления связаны прямой (П) и обратной (О) связями. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой от управленческого аппарата к объекту управления, а обратная представляет собой поток отчетной информации, направляемой в обратном направлении.

Директивная информация порождается управленческим аппаратом в соответствии с целями управления и информацией об окружающей среде, о сложившейся экономической ситуации. Отчетная информация формируется объектом управления и отражает внутреннюю экономическую обстановку, а также степень влияния на нее внешней среды.

Взаимосвязь информационных потоков (П и О), средств обработки, передачи и хранения информации, а также сотрудников, выполняющих операции по ее переработке, и составляют информационную систему экономического объекта, т.е. экономическую информационную систему (ЭИС).

Решая основную задачу безбумажной информатики, т.е. освобождая человека от рутинной работы и замыкая информационные потоки вне человека, мы должны поместить автоматизированную информационную систему так, чтобы она замыкала на себя максимум информационных потоков. С помощью АИС, к сожалению, может перерабатываться не вся информация, используемая для управления объектом, поскольку на любом предприятии циркулируют огромные информационные потоки, обработка которых с помощью компьютера невозможна. Причина этого заключается в сложности структуризации информации и формализации процесса ее обработки.

Поэтому от объекта управления направляется только та часть информации – О 2 , которую можно систематизировать и обрабатывать с помощью компьютера. От управленческого аппарата также передается в АИС только часть директивной информации – П 2 , которая может быть соответствующим образом переработана и передана объекту управления (см. рис. 30).

П 1 и П 2 - неформализуемая и формализуемая часть директивной информации (прямая связь)

О 1 и О 2 - неформализуемая и формализуемая часть информации обратной связи

Доля информации, обрабатываемой в ЭИС, для различных уровней управления колеблется по отношению к общему объему от 10 до 30 %.

Информационная пирамида (рис. 31) отражает количество информации, идущее от исполнителей к управленческим органам. Количество информации становится меньше, информация агрегируется и выдается на более высокий уровень управления в соответствии с запросами. Степень сложности решаемых задач и мера ответственности за принятые решения возрастают. Сама же информация становится менее формализованная (однозначно определенная) и степень ее неопределенности возрастает.

В организациях существуют стратегический, управленческий, профессиональный и операционный уровни управления, подразделяемые на пять функциональных областей: торговля и маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия и управление персоналом.

Рис. 31. Информационная пирамида

Количество информации, возникающее при управлении предприятием, увеличивается, вместе с ростом организации. Даже на самых маленьких предприятиях приходится перерабатывать намного больший объем информации, чем кажется на первый взгляд.

В процессе управления настоящие трудности появляются, при необходимости следить за изменениями информационных потоков. Ресурсы организации постоянно находятся в процессе движения. В каждый момент времени есть большее или меньшее товаров в наличие, определенное количество денег, расходных и приходных счетов. При изменении внешних условий, граничащих с деятельностью предприятия, если руководство не будет во время получать информацию, последствия могут быть губительны.

Требования, предъявляемые к системе информационных потоков

Информационными потоками называют физические перемещения информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Какое либо изменение информации не рассматривается в качестве информационных потоков. Система информационных потоков - это совокупность всех физических перемещений информации. Такая система дает возможность осуществить какой-либо процесс и реализовать какое-либо решение. Наиболее общая система информационных потоков - это сумма потоков информации, которая позволяет вести предприятию финансово-хозяйственную деятельность. Информационные потоки обеспечивают нормальную работу организации. Цель работы с информационными потоками - максимальная оптимизация работы предприятия.

Виды информационных потоков

Управлять информационным потоком можно следующим образом:

• изменяя направление потока;
• ограничивая скорость передачи до соответствующей скорости приема;
• ограничивая объем потока до величины пропускной способности отдельного узла или участка пути.

Информационный поток измеряется количеством обрабатываемой или передаваемой информации за единицу времени. При использовании электронно-вычислительной техники информация измеряется байтами, килобайтами и мегабайтами. В практике хозяйственной деятельности информация может измеряться также:

• количеством обрабатываемых или передаваемых документов;
• суммарными количеством документострок в обрабатываемых или передаваемых документах.

Важнейшая особенность процесса управления заключается в его информационной природе. Организация реализации принятых решений проводится через систему методов воздействия на работников с использованием информации о ходе выполнения принятых решений (обратная информация). Чем точнее и объективнее информация, находящаяся в распоряжении системы управления, чем полнее она отражает действительное состояние и взаимосвязи в объекте управления, тем обоснованнее поставленные цели и реальные меры, направленные на их достижение.

Так как руководитель в своей работе опирается на информацию о состоянии объекта и создает в результате своей деятельности новую командную информацию с целью перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое, то информацию условно считают предметом и продуктом управленческого труда.

Информация, используемая как элемент управления или предмет управленческого труда, обязательно должна обеспечить качественное представление о задачах и состоянии управляемой и управляющей систем и обеспечить разработку идеальных моделей желаемого их состояния.

Таким образом, информационное обеспечение - это часть системы управления, которая представляет собой совокупность данных о фактическом и возможном состоянии элементов производства и внешних условий функционирования производственного процесса и о логике изменения и преобразования элементов производства.

Информация, собираемая в центре системы контроллинга, обеспечивающему информационно – аналитическую поддержку процессов решений для оптимизации управления предприятием и прописывающему последовательность действий в системе менеджмента, должна отвечать ряду обязательных требований:

• Достоверность – получаемая информация должна быть верной
• Релевантность – данные должны помогать в принятии решений
• Понятность
• Эффективность – эффект от получения информации, должен перекрывать потраченные силы на ее получение
• Регулярность – информация должна поступать регулярно

Собирание плановой, а так же фактической информации, как правило, происходит один раз в месяц, если ее собирать раз в неделю, то служба контроля не будет успевать обрабатывать информацию и сводить все данные по предприятию. Для избежания этой проблемы целесообразно автоматизировать работу системы контроллинга.

При характеристике информационной системы, как правило, исследуются передвижение различных информационных потоков, а так же их интенсивность и постоянность, различные виды алгоритмов преобразования информации и соответствующая этим условиям в данный момент схема документооборота.

Решения являются идеальным описанием желаемого состояния объекта и методов достижения этого состояния. Они представляют собой продукт ограниченного применения, так как направлены на конкретный объект в четко описываемых условиях. Качество решения как готового продукта проявляется, опосредовано, в деятельности объекта, на который данное решение направлено.

Во время создания информационного обеспечения, следует ориентироваться на усредненную и выровненную потребность в специальной информации руководителей и специалистов. Стоит заметить, что особое место здесь занимает тип информации связанный с управлением, в которой будут отражены прогрессивные приемы и методы организации управления.

В процессе организации информации принципиальное значение имеет расчленение ее на условно-постоянную, выполняющую роль нормативно-справочной, и переменную. Оба эти вида информации на основе анализа классификационных связей организуются во взаимосвязанные блоки (модели), которые могут быть описывающими, т. е. характеризующими процесс в статике или динамике, компонентами, отражающими определенную типовую ситуацию.

Процесс формирования информационного обеспечения включает несколько этапов:

• описание состояния объекта, т. е. физическая фотография. Это предполагает набор технико-экономических показателей и параметров, характеризующих управляющую и управляемую системы, с соответствующей классификацией этих показателей;
• моделирование классификационных связей в информационных массивах с выделением причинно-следственных зависимостей, т. е. формирование частных статических моделей;
• отражение в информационных моделях динамики отдельных элементов и про­цессов, т. е. обоснование тенденций количественного и качественного изменения в производстве. При этом количественное изменение предполагает корректировку информации, а качественное изменение - ее частичную или полную перестройку;
• интегрированная информационная модель процесса производства, отражающая взаимосвязь и динамику локальных процессов и всего производства.

Порядок формирования определяет подход к анализу состава информации. Организация информации в значительной степени предопределяет порядок ее хранения, регистрации, обновления, передачи и использования. Четкая организация банков данных позволяет более полно обосновать направления движения, интенсивность потоков, закономерности ее преобразования, методику запросов и получения.

Фильтрация информационного потока

Далее я бы хотел привести несколько «фильтров» информации, которые серьезно ограничивают поступление важной информации к руководству предприятия. Такая фильтрация вполне типична для российских предприятий и никак не зависит от размера организации. Вот несколько таких «фильтров», наиболее искажающих информационные потоки, направленные к руководству:

• Организационное несовершенство. Данная «фильтрация» возникает в результате отсутствия на предприятии центра для переработки и анализа, поступающей к руководству информации от подразделений предприятия. Информация может быть предоставлена в любом формате, как устное сообщение, так и данные, приведенные в таблицу.

Зачастую такая информация просто теряется, но так же не проводится проверка информации на достоверность, это тоже достаточно снижает качество поступившей к руководству информации.

Влияние данного несовершенства можно уменьшить, разработав системы индикативной информации для руководства организации. Так же стоит всю разнородную информацию, которую направляют к руководителю, сводить в единый формат. Этот формат должен предоставлять динамику развития, наиболее важных показателей предприятия в виде различных графиков и диаграмм.

• Низкая квалификация среднего звена. Такая фильтрация, как правило, проявляется в нехватке профессионалов в поиске и предоставления информации.

По настоящему хорошим методом борьбы с этим «фильтром» будет только приглашение специалистов из других организаций, которые займутся проведением нужных исследований.

• Низкая квалификация высшего руководства. Большая часть руководящего состава не любит признаваться в неумении или непонимании, каких либо аспектов, зачастую боясь пошатнуть свой авторитет перед подчиненным персоналом, и из-за этого чаще всего информация просто-напросто игнорируется. Для решения этой проблемы, во-первых, стоит излагать информацию достаточно простым языком, а во-вторых, стоит выяснить какой тип предоставления более приемлем. Как вариант можно рассмотреть способ приучения руководителей к различной информации, предоставляя одни и те же данные в различной форме.
• Метод обработки информации. Данный фильтр дает о себе знать, во время введения граничных условий, при математической обработке данных. В случае если метод или пограничные условия будут выбраны неверно, очень велика вероятность потери части важной информации. Во избежании этих проблем следует использовать метод экспертных оценок, как наиболее подходящий для работы с самой ценной информацией.
• Успешные установки. Данный «фильтр» проявляется во время использования типичных методов решения возникающих проблем. Чаще всего работники предприятий во время своей работы вырабатывают модель «успешных действий». Но при условиях во время изменения каких либо факторов такая модель может не сработать или сработать неверно, таким образом она становится своеобразным тормозом. Степень проявления данной проблемы можно характеризовать старением персонала.
• Реальная власть. Такой вид «фильтрации» зачастую наблюдается в неприятии различной информации руководящим звеном, из-за угрозы их положению. На каждом предприятии, не зависимо от его размеров, есть определенные группы людей, ведущие борьбу за власть. Власть может выражаться как в контроле, каких либо финансовых потоков, так и в возможности влияния на руководство. Единственным выходом из такой ситуации может быть только повышение экономической квалификации руководящего персонала всех уровней.
• Сопротивление среднего звена. Оно может проявляться в непринятии управляющих воздействий вышестоящего руководства, на среднее звено предприятия. Так же этот фильтр может проявиться в перекладывании решения задач на руководство находящееся выше. Чаще всего это происходит из-за некомпетентности среднего звена, а так же из-за того, что они не обладают достаточной информацией для принятия оптимальных решений.

Для уменьшения эффекта «сопротивления» среднего звена, руководству следует систематически поддерживать повышение квалификации среднего звена.

Одним из главных и действительно реальных путей развития предприятий заключается в создании довольно комфортной информационной среды, которая будет способствовать принятию верных управленческих решений.

Частью такого развития вполне может стать нахождение информационных фильтров, а так же работа над ними, над уменьшением их влияния на качество работы предприятия.

Заключение

Существующее сегодня общество по праву называют информационным. Под информационным обществом подразумевают то, что достаточно значительная часть этого общества занята созданием, сохранением, а также разными видами переработки и реализации информации. Особенность этого общества по большей части заключается в бесперебойном обмене информацией.

Достаточно широкое развитие компьютерных технологий, а так же телекоммуникаций, что позволяет собирать, сохранять, преобразовывать и передавать различные виды информации в таких объемах и с такой оперативностью, о которых несколько лет назад и нельзя было мечтать. Вследствие развития новых информационных технологий, какая либо деятельность человека, включая его повседневную сферу общения, действительно безгранично увеличиваются за счет привлечения большого количества полезного опыта, духовных ценностей и знаний, которые были выработаны мировой цивилизацией. На данный момент экономика, как деятельность или наука, все в меньшей степени характеризуется как производство каких либо материальных благ и все в большей - как создание и распространение каких либо информационных продуктов или услуг. Во время нового витка экономического развития, информация постепенно стала тем же, чем нефть или газ, а их производные стали для экономики индустриальной: она превращается в своеобразное «топливо» для приобретения новых знаний, которые достаточно необходимы в условиях нового века.