Премирование по результатам деятельности. Премирование работников за выживаемость и правильное развитие коз

Премия – это доплата стимулирующего или поощрительного характера к основному заработку работника. Чтобы премии учитывались при налогообложении, они должны быть предусмотрены в трудовом или коллективном договоре с сотрудниками. Например, в трудовом договоре может быть предусмотрено, что по итогам работы за месяц сотруднику полагается премия в размере 30 процентов оклада. В этом случае сумма премии уменьшает прибыль.

Помимо прямого указания на выплаты, которые полагаются сотруднику, в трудовом (коллективном) договоре могут быть ссылки на внутренние документы фирмы, которые регламентируют оплату труда (например, Положение о надбавке за выслугу лет и т. д.). В такой ситуации сумма премии также уменьшает облагаемую прибыль.

Общий порядок выплат

Премирование может быть двух видов:

1. Премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено системой оплаты труда.

Согласно статье 144 Трудового кодекса, работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Эти системы могут устанавливаться также коллективным договором. При этом принятая в организации премиальная система оплаты труда должна предусматривать выплату премий определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования. Если эти требования соблюдаются, то сумма премии уменьшает облагаемую прибыль фирмы.

2. Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.

Согласно статье 191 Трудового кодекса, работодатель может поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности.

Работникам могут выплачиваться разовые премии:

– за повышение производительности труда;

– за безупречное исполнение трудовых обязанностей;

– за улучшение качества продукции и т. д.

Если выплата премий за те или иные показатели предусмотрена Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о премировании, коллективным или трудовым договором, то сумма премии уменьшает облагаемую прибыль. Если нет, сумма премии при налогообложении прибыли не учитывается.

Размер премии каждому работнику за определенный период устанавливается в приказе руководителя фирмы. При этом он учитывает:

– личный вклад работника в деятельность фирмы;

– результат работы подразделения, в котором выполняет трудовые обязанности работник;

– результат деятельности фирмы.

Сумма премии может определяться на основании Положения о премировании, принятого в организации. В этом Положении должны быть предусмотрены:

– показатели премирования;

– условия премирования;

– размеры и шкала премирования;

– круг премируемых работников;

– источник премирования.

На основании Положения о премировании у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплаты премии, а у работодателя – обязанность выплатить премию.

Положение о премировании по итогам работы за год может выглядеть так:

ЗАО «Актив»

СОГЛАСОВАНО

Председатель профсоюза

ЗАО «Актив»

Иванов /Иванов П.П./ УТВЕРЖДАЮ

ЗАО «Актив»

Петров /Петров С.С./

ПОЛОЖЕНИЕ

О премировании по результатам работы персонала ЗАО «Актив»/

Положением определяется порядок выплаты премий в 2005 году рабочим и служащим ЗАО «Актив» за производственные результаты. Премирование проводится для увеличения материальной заинтересованности работников в повышении качества оказываемых организацией услуг, своевременном и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей, повышении уровня ответственности за порученную работу.

Положение действует до его пересмотра. Выплаты, указанные в Положении, осуществляются в денежной форме.

1. Периодичность премирования – ежемесячно или в соответствии с дополнительным приказом генерального директора ЗАО «Актив».
2. Работники премируются по результатам работы организации, за успешное выполнение должностных обязанностей.
3. Наименование должности и максимальный размер премий (в процентах от оклада):– оператор связи, электромонтер связи – 30%;– электромонтер оперативно-выездной бригады – 50%;– диспетчер связи, электромеханик связи – 50%;– бригадир – 60%;– техник-программист – 70%;– инженер электросвязи, инженер-программист – 90%;– начальник комплекса – 100%;– начальник станции – 120%.
4. Основание для выплаты премий – приказ генерального директора ЗАО «Актив».
5. Порядок выплаты премий – премия выплачивается одновременно с заработной платой.
6. Нарушение трудовой дисциплины, техники безопасности и ненадлежащее исполнение должностных обязанностей являются основанием для того, чтобы не представлять работника к премированию.

Премии могут выплачиваться за счет нераспределенной прибыли по решению общего собрания участников (учредителей) или акционеров фирмы. Решение о расходовании нераспределенной прибыли оформляется на основании протокола общего собрания участников (учредителей) или акционеров. В этой ситуации сумма премии налогооблагаемую прибыль фирмы не уменьшает.

Как оформить премию с выгодой для фирмы

Вариантов два: премии либо уменьшают налогооблагаемую прибыль, либо нет.

От этого зависит, сколько налогов придется заплатить. Какой же из вариантов предпочтительнее?

Если премии не отражаются в налоговом учете, то ЕСН начислять не нужно.

Об этом говорится в пункте 3 статьи 236 Налогового кодекса. Если же премии учитываются при налогообложении прибыли, то, наоборот, на них нужно начислить соцналог, как и на зарплату.

Однако выплату поощрения вы можете оформить по-разному. Если вы не хотите включать премию в расходы, придумайте для нее основание, не предусмотренное трудовым договором. А чтобы увеличить расходы, нужно в приказе о премировании указать те основания, которые есть в Положении о премировании.

Как правило, выгоднее заплатить «лишний» , чем начислять ЕСН.

Пример

ООО «Колибри» выплатило руководителю отдела продаж Сергею Петрову премию в сумме 20 000 руб. Без учета выданной премии налогооблагаемая прибыль составляет 150 000 руб.

Ситуация 1

Премия выплачена за улучшение качества обслуживания клиентов. Такой вид выплат предусмотрен в трудовом договоре с Петровым. Поэтому премию можно включить в расходы на оплату труда.

На данную выплату нужно начислить ЕСН:

20 000 руб. Х 26% = 5200 руб.

Налог на прибыль составил:

(150 000 руб. – 20 000 руб. – 5200 руб.) Х 24% = 29 952 руб.

Таким образом, общая сумма налогов составила 35 152 руб. (5200 + 29 952). Бухгалтер ООО «Колибри» отразил эти операции следующими записями:

ДЕБЕТ 26 КРЕДИТ 70

ДЕБЕТ 26 КРЕДИТ 69

– 5200 руб. – начислен ЕСН с суммы премии;

– 29 952 руб. – начислен налог на прибыль.

Ситуация 2

150 000 руб. Х 24% = 36 000 руб.

ЕСН начислять не нужно. Как видно, во второй ситуации налоговые отчисления оказались больше на 848 руб. (36 000 – 35 152).

В учете бухгалтер сделает следующие записи:

ДЕБЕТ 91-2 КРЕДИТ 70

– 20 000 руб. – начислена премия Петрову;

ДЕБЕТ 99 КРЕДИТ 68 субсчет «Расчеты по налогу на прибыль»

– 36 000 руб. – начислен налог на прибыль.

Не забудьте: премия в любом случае облагается взносами на страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С нее также нужно удержать НДФЛ.

Если фирма получает убыток, то, не включив премию в «налоговые» расходы, вы сэкономите еще больше. Ведь в данном случае налог на прибыль фирма не платит. Следовательно, не имеет значения, уменьшает премия налогооблагаемую прибыль или нет. К тому же, не придется платить еще и ЕСН.

Если фирма официально выплачивает высокие зарплаты своим сотрудникам, то она имеет право на регрессивную шкалу по ЕСН (п. 2 ст. 241 НК РФ). В таком случае если к моменту выплаты премии зарплата сотрудника превысит 280 000 рублей с начала года, то премию лучше включить в расходы и заплатить с нее единый социальный налог.

Пример

Воспользуемся условиями предыдущего примера. Цифры примера условные. ООО «Колибри» имеет право на регрессивную шкалу ЕСН. Предположим, что доход Петрова превысил 280 001 руб., но был меньше 600 000 руб. Следовательно, с его премии будет начислен ЕСН по ставке 10%.

Ситуация 1

Премия была выплачена за улучшение качества обслуживания клиентов. Такой вид выплат предусмотрен в Положении о премировании и трудовом договоре. Поэтому премию можно включить в расходы на оплату труда.

Налог на прибыль составил:

(150 000 руб. – 20 000 руб. – 2000 руб.) Х 24% = 30 720 руб.

ЕСН с данной выплаты равен 2000 руб. (20 000 руб. Х 10%).

Общая сумма налогов равна 32 720 руб. (30 720 + 2000).

Ситуация 2

Премия выплачена по результатам работы за месяц. Положение о премировании не предусматривает такого вида выплат. Следовательно, премию нельзя включить в расходы. Налог на прибыль составил:

150 000 руб. Х 24% = 36 000 руб.

ЕСН не начислялся. Таким образом, в первой ситуации налоговые отчисления оказались меньше на 3280 руб. (36 000 – 32 720).

Решать вопрос о включении премии в расходы можно и до того момента, как доход работника превысит 100 000 рублей. Если вы предвидите, что зарплата сотрудника в течение года будет больше этой суммы, то его премию лучше включить в расходы и заплатить с нее ЕСН. В дальнейшем это позволит сэкономить на едином социальном налоге, так как можно будет начать применять регрессивную ставку несколько раньше.

• 4 правила премирования работников, чтобы сэкономить на налогах
• Как премия в 90 рублей в корне изменила отношение сотрудников к труду

Премирование работников - это денежная выплата стимулирующего (поощрительного) характера, которая выплачивается сверх основного оклада. Премирование сотрудников может быть двух видов: премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено системой оплаты труда; премирование поощрительного характера работников вне системы оплаты труда.

Премирование сотрудника стимулирующего характера предусмотрено системой оплаты труда, которая принята в компании. Как правило, положение о премировании прописано в коллективном договоре, соглашении, локальном нормативном акте.

Разовая премия (вне системы оплаты) может быть выплачена сотруднику за достижения, выполнение особо важного задания и т.д.

Трудовой кодекс не содержит прямых требований о необходимости разрабатывать и иметь в наличии такой документ, как положение о премировании.

Какие системы премирования можно использовать

1. Премирование текущей деятельности. Существуют определенные модели премирования, которые максимально подобны схемам начисления постоянного оклада. Если сотрудник работает ответственно без брака и допущенных ошибок, то для него каждый месяц производится начисление постоянной премии – обычно в виде процента от оклада. Этот вид премирования прост в начислении и эффективно влияет на производительность труда линейного персонала.

2. Проектное премирование. Считается наиболее наглядной премиальной схемой. По окончании работ сотрудник получает оговоренную сумму.

3. Бонусные программы. Обуславливается величина таких выплат процентом, который работодатель готов выплачивать персоналу. Размер проектной оплаты устанавливает руководитель компании. Обычно зависит от личной готовности руководителя выделить определенную сумму на премирование. Эффективным такой вариант будет при условии, когда в компании важное значение отводится групповой работе, со схожими функциями у сотрудников подразделений.

4. Премии, вырабатывающие лояльность компании. Традиционной формой подобных выплат становится классическая 13-я зарплата, предоставляемая работнику в конце года. Часто сложно объяснить, за что данные премии предоставляются, но уже давно стали привычным явлением.

5. Премия как часть системы управления. В частности, один из крупнейших отечественных производителей на рынке детского питания искал способ увеличения производительности, дополняя корпоративную систему переменных выплат добавочным компонентом в виде премий, которые каждый год предоставляются в случае успешного внедрения предложений.

Другим вариантом классификации могут быть различия по способу начисления. В некоторых компаниях премирование формируется сверху вниз – создание премиального фонда из дополнительной прибыли организации. Также модель премирования может строиться по принципу снизу вверх. В таком случае премиальная часть для сотрудников сразу фиксируется в бюджете как часть фонда заработной платы.

Компании стремятся сформировать гибкие, универсальные системы премирования. Они могут по-разному называться, но представляют вариации MBO – системы управления по целям. В таких системах главным принципом становится формирование дерева целей. Задаются стратегические приоритеты организации. Затем установленные цели разделяются сверху вниз – руководителями определяются цели для подчиненных. После этого каждый работник должен понимать, каким будет его вклад в общий успех компании.

В зависимости от достижения целевых показателей и будет зависеть размер предоставляемых премий. Для каждой цели задается определенный вес – в зависимости от важности в сравнении с другими. При большем весе установленного целевого показателя, тем выплаты будут сильнее зависеть от выполнения установленного плана.

KPI – дальнейшее развитие принципа MBO. В рамках данной системы устанавливаются несколько ключевых показателей, на основании которых будет производиться измерение эффективности работы сотрудников. Однако точно измерить данную систему крайне сложно, практически невозможно разъяснить работнику причины уменьшения премии. Поэтому для низового персонала многие в набор KPI вводят специфический интегрированный показатель – набор измеримых и простых для понимания целей.

• KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

Система премирования сотрудников, направленная на достижение основных показателей

Тарас Кожанов, Директор козьей фермы «Лукоз Саба», Казань

Наша ферма выращивает коз и продает молоко. Важные показатели для нас: выживаемость новорожденных коз, правильное развитие животных и объемы молока, которое они дают. Премирование работников фермы привязано к этим параметрам.

Премирование работников за выживаемость и правильное развитие коз

Средняя стоимость взрослой козы на рынке – около 30 тыс. руб., вырастить козу самостоятельно гораздо дешевле – это обойдется в 7–12 тыс. руб. Я решил, что могу без негативного влияния на общий финансовый результат увеличить себестоимость каждой козы на 1000 руб. и направить эти деньги на мотивацию сотрудников. Поскольку в эту сумму входят также налоги (страховые взносы и НДФЛ), то на руки сотрудники могут получить с каждой тысячи 669,2 руб. Кроме того, я разделил жизненный путь козы (от рождения до момента первой беременности) на несколько этапов, каждому присвоил свою степень сложности. Премии распределяются в зависимости от того, сколько коз удалось дорастить до определенного возраста или параметра.

Этап 1. Первый месяц жизни козы. В первый месяц жизни у козочек самый высокий уровень смертности. Поэтому очень важно, чтобы работники фермы уделяли как можно больше внимания новорожденным животным, стараясь их сохранить. Кроме того, чем выше сохранность молодняка, тем здоровее все стадо.

При помощи этого показателя я также сужу о том, насколько управляющий владеет ситуацией на ферме. Если сохранность молодняка из месяца в месяц соответствует норме (не ниже 75%), следовательно, все в порядке, если меньше – требуется мое вмешательство. Целевой уровень сохранности я установил в пределах 97%.

Сложность работы по достижению сохранности молодняка на 75, 80 и далее до 97% принципиально различается. Поэтому чем выше процент, тем выше премия. Раньше выплачивалась фиксированная премия за каждую дожившую до определенного возраста козочку, но это не стимулировало работников бороться за слабых животных: плюс-минус несколько сот рублей никого не мотивируют. Прогрессивная шкала исправила эту ситуацию. Кстати, максимальная сумма, которая выплачивается при достижении выживаемости в 97%, составляет 260,3 руб., что примерно соответствует сумме, которую я выделил для первого этапа. Для наглядного пояснения моей идеи управляющему и рядовым работникам у меня есть следующая схема расчета:

• если из 100 родившихся коз за месяц выжило 75, то размер общей премии составляет 3750 руб. (50 руб. за козу × 75 коз);
• если из 100 родившихся коз за месяц выжило 85, то размер общей премии составляет 7752 руб. (91,2 руб. за козу × 85 коз).

Разница больше 4000 руб. – и получить их можно, сохранив дополнительно 10 коз. То есть за каждую сохраненную голову выплачивается премия 400 руб.

Аналогичным образом демонстрирую, что каждая голова при сохранности более 90% стоит 1500 руб., а свыше 95% – 3000 руб. Поясню на примере. Допустим, выжило 96%, премия будет рассчитана так:

50 руб. за козу × 75 коз + 400 руб. за козу × 10 коз + 1000 руб. за козу × 5 коз + 1500 руб. за козу × 1 козу = 14 250 руб.

Чтобы каждый раз не выполнять столь сложные вычисления, я вывел значения, которые указаны в таблице. Такой подход наглядно показывает сотрудникам, что каждая сохраненная сверх нормы коза стоит очень дорого и имеет смысл прикладывать дополнительные усилия, чтобы весь родившийся молодняк выжил.

Этап 2. Возраст козы от 1 до 3 месяцев. Этот этап более простой, чем предыдущий, смертность ниже, поэтому показатели для получения премии более высокие: норма сохранности стада – 90%, целевой показатель – 98%. За его достижение предусмотрена максимальная премия 133,8 руб. за голову.

За 100% на этом этапе я беру количество коз, которые выжили на первом этапе, а не исходное число родившихся. Обратите внимание, в этом случае размер премии может составлять 210 руб., (см. табл. 3), что превышает максимальное значение 133,8 руб. Другими словами, я заплачу больше, однако, как показывает практика, сохранить все 100% животных маловероятно.

Этап 3. Период развития козы от 3 месяцев до 35 кг. На этом этапе к показателю выживаемости добавляется еще один – быстрое достижение козой веса в 35 кг (с этого момента ее можно покрывать, после родов коза становится рентабельна для фермы).

Премирование работников за выживаемость скота. Показатель оценивается на восьмом месяце жизни коз. Смертность на этом этапе низкая, поэтому вес показателя в суммарной премии небольшой – 30% (коэффициент 0,3). Например, при достижении целевого значения сохранности стада 99% за каждую голову выплачивается премия 20,8 руб.: 69,2 руб. × 0,3.

Премирование работников за показатель «достижение веса в 35 кг». Коза должна достичь веса 35 кг к 7–8 месяцам. Если процесс затягивается до 12–14 месяцев, то коза становится нерентабельной: она только ест, не дает ни потомства, ни молока, и от нее нужно избавляться. Вес этого показателя в общем объеме премии – 70%, или коэффициент 0,7.

Пока у нас не накопилась статистика, позволяющая определить, к какому возрасту какой процент коз достигает 35 кг. Премию я распределял, предполагая, что 40% животных набирает нужный вес до семи месяцев, 50% – до восьми, а 10% не укладывается в график. За коз, которые за восемь месяцев не достигли 35 кг, я ничего не плачу.

Общий размер премирования. Максимальный размер премии за голову при достижении обоих показателей составит 76,8 руб.: 20,8 руб. (за достижение целевого показателя сохранности стада) + 56 руб. (за вес козы 35 кг к семи месяцам). Однако в таблице 1 указано значение 66,9 руб. Разницу практически полностью можно покрыть из денег прошлых периодов, не выходя за 1000 руб.

Этап 4. Период развития козы от 35 кг до первой беременности. На этом этапе ключевой показатель уже не выживаемость стада, а покрытие коз. От этого показателя напрямую зависят надои молока. Группу коз, достигших нужного веса, мы ставим отдельно и запускаем к ним козла. Примерно через 45 дней после этого делаем УЗИ, проверяем, забеременели ли козы.

Коза до 14 месяцев должна окотиться и начать давать молоко (7–8 месяцев уходит на рост, примерно 1–1,5 месяца на покрытие, еще 5 месяцев на беременность). В первый месяц после родов коза дает 80% от максимально возможного объема молока (примерно 73 л), в следующий месяц – максимально возможный объем молока (примерно 83 л), а затем надои начинают падать, снижаясь до 42 л. Стандартная коза доится 300 дней в году, потом два месяца длится сухостойный период (последние месяцы беременности). Поэтому покрывать козу нужно каждый год.

Премия за организацию покрытия коз. Для каждого месяца установлен целевой показатель покрытия, например для мая – 150 коз (см. табл. 6). Доля оплаты за результат в общей сумме выплат увеличивается в зависимости от достигнутых показателей. Так, при покрытии 40 коз в мае доля оплаты за результат составляет 21%, при покрытии 70 коз – уже 32%, при покрытии 150 коз – 70% (или 200,8 руб., см. табл. 1). При превышении целевого показателя доля оплаты за достигнутый результат практически перестает расти: при покрытии 160 коз она составляет 70,1%, при покрытии 170 коз – 70,2% и т. д. Это сделано для того, чтобы управляющий не прикладывал лишние усилия там, где это совершенно не нужно, например, не перевыполнял план осенью.

Поправочный коэффициент за покрытие в определенный месяц. Для фермы имеет важное значение, в какие месяцы козы дают максимальное количество молока. Дело в том, что зимой молоко продается лучше и по более высокой цена, чем обычно. Однако как раз на это время приходится сухостойный период у большой части стада, поскольку наиболее благоприятная пора для наступления беременности у козы – сентябрь–октябрь. Если добиться сдвига сухостойного периода на лето, то пик надоев молока придется как раз на зиму, и мы сможем увеличить прибыль фермы. Именно с этой целью введен коэффициент за покрытие коз в определенный месяц. Например, если в мае покрыто 150 коз, то общий премиальный фонд для всех сотрудников и управляющего фермой составляет 30 000 руб.: (60 руб. + 140 руб.) × 150. Этот показатель корректируется с учетом повышающего коэффициента за май: 30 000 руб. × 1,2 = 36 000 руб.

Покрыть животных не осенью, а в какое-либо другое время года довольно проблематично. Так, в прошлом году мы покрыли животных с помощью гормонального стимулирования в начале лета, примерно через два месяца после того как они окотились. В результате сухостойные периоды, как и планировалось, перешли на сентябрь–октябрь, а пики надоев – на ноябрь–январь. Однако стимуляция каждого животного обошлась нам примерно в 4000 руб., а забеременело лишь 40 коз из 400. Не говоря уже о том, что это достаточно хлопотная работа для сотрудников фермы: каждой козе надо сделать три укола в определенное время, а для этого ее еще нужно отыскать в стаде и поймать. Поправочные коэффициенты призваны стимулировать сотрудников прикладывать нужные усилия.

Премирование работников за увеличение надоев

Чтобы сотрудники помнили, сколько молока ферма произвела в прошлый месяц, и стремились каждый раз улучшать этот результат, я использую очень простую формулу для расчета премии за увеличение надоев. Из объема (в килограммах) молока, отгруженного в текущем месяце, вычитаю объем (опять-таки в килограммах) молока, отгруженного в предыдущем месяце, и если полученный результат получается положительным, умножаю его на три рубля. Итоговая сумма является общей премией.

Кому поручить распределение премиального фонда

Сначала я предполагал, что распределять премиальный фонд между всеми сотрудниками, включая себя, будет управляющий фермой. Но потом понял, что для него это психологически сложная задача: он вынужден каждый раз бороться сам с собой, потому что ему нужно кому-то отдать деньги, которые вроде бы можно оставить себе. Теперь я сам распределяю премиальный фонд в зависимости от этапов жизни коз и показателей надоев. При этом учитываю, какие именно работники имеют отношение к каждому конкретному этапу. Управляющий только корректирует мои цифры.

Форма отчета для управляющего. Я сделал специальную форму отчета, чтобы управляющий мог максимально быстро ее заполнить и чтобы данные показывали всю картину по ферме целиком. На ферме ведется несколько бумажных журналов: окотов (кто родился), привесов (увеличение веса), выбытия. Десятого числа каждого месяца управляющий берет все эти журналы и, делая подсчет, вписывает в свой отчет всего несколько цифр по каждому из параметров. Форма отчета по сохранности приведена в таблице 8, форма для отчетности о количестве коз, достигших 35 кг, – втаблице 9. Для наглядности во всех отчетах данные о животных одного возраста (то есть находящихся на одном этапе) окрашены одним цветом: зеленым – одномесячные, фиолетовым – трехмесячные, желтым – семимесячные.

Как проверить, не обманывает ли вас управляющий фермой

Чтобы достичь желаемых показателей и получить премию, управляющий может искажать цифры в представляемых им отчетах. Например, занижать количество рожденных коз. Если смертность в первый месяц жизни коз окажется высокой, можно будет использовать запас, неучтенный в отчетах.

Козы рождаются каждый день, поэтому, чтобы измерить выживаемость, мы устанавливаем единую дату. Например, 1 марта считаются все животные, родившиеся в течение января (все они гарантированно достигли одного месяца). Отчет нужно сдать не позднее 10-го числа. Обычно на 100 первотелок рождается 140 козочек и козликов, стандартное соотношение – 50 на 50 (на нашей ферме действуют такие нормативы: 49% козочек и 51% козликов). На 100 взрослых коз, как правило, приходится 170 козочек и козликов. При сравнении наших и стандартных показателей я учитываю погрешность примерно в 10%.

Кроме того, я периодически сопоставляю количество коз на дойке (считаю сам лично по головам) и количество дойных животных, указанное в учетном журнале, который представляет управляющий. Если цифры не совпадают, значит, в предыдущих отчетах показатели выживаемости были искажены.

• Материальная мотивация персонала. Советы «Генерального Директора»​

Даже 90 рублей могут сотворить чудеса

Марина Мельчукова, Генеральный Директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик

Несколько лет назад я руководила производством мебели на металлокаркасе. На рабочих местах была грязь, в отчетах – хаос. Дисциплина была неважной. Кроме того, был большой перерасход материалов и электроэнергии, высокий процент брака. Из-за низкой рентабельности производства стоял вопрос о его закрытии. Вот как мы исправили ситуацию.

Мы начали с внедрения модели 5S. После того как навели порядок в цехах, перешли к следующему этапу – определили рабочим премии за экономию. Теперь они могли сами решать, какие им нужны запчасти, расходные материалы или инструменты; на чем можно сэкономить без потери качества, чтобы получить прибавку к зарплате. Так, стоимость материалов для выпуска 15 изделий в цехе по резке и обработке металла составляла 1,5 тыс. руб. (диск для резки – 1 шт., диск обдирочный – 2 шт., металлические трубы – 25–34 и 15 м). При бережном расходовании материала рабочий способен сэкономить 300 руб. Сделать это можно на любой позиции: израсходовать меньше кругов, выполнить более правильный раскрой трубы. От суммы экономии рабочий получал премию в 30% (около 90 руб.).

Помимо других выгод, отпала необходимость в должности кладовщика, который вел учет материалов. А это ежемесячная экономия 35 тыс. руб. по статье (зарплата и налоги с нее). Теперь каждый цех сам определял, сколько и чего ему нужно. Бригадиры вывешивали на видном месте бланки (чек-листы), а рабочие отмечали, что они использовали. Исходя из этих цифр, бригадиры раз в месяц подавали заявки на пополнение ресурсов. Такие же бланки велись и для готовой продукции. Одно из важных достижений нового подхода в том, что рабочие стали понимать, из чего складывается себестоимость продукции. По итогам недели они сами могли посчитать, сколько удалось сэкономить или каков перерасход. Все это отражалось на их зарплате.

Рабочие начали бережнее относиться к расходным материалам и инструментам. В цехах стало чище, наладилась дисциплина. Люди почувствовали, что могут влиять на размер своего дохода. Благодаря предпринятым мерам предприятию удалось уменьшить складские запасы и сократить время простоя оборудования. Брак сведен к минимуму и появлялся, только если рабочий не соблюдал норматив по толщине или имелись технологические нарушения в прокате трубы.

Как сделать так, чтобы сотрудники не воспринимали премирование как должное

1. Любые затраты должны быть в рамках бюджета.

2. Повышение зарплаты не должно быть стихийным. Лучше фиксировать период, в течение которого в компании будет происходить пересмотр зарплат.

3. Не забывайте лишать премии сотрудника, если он ее не заработал.

4. Регулярно привносите в жизнь сотрудников что-то новое. Следует ежеквартально организовать общие собрания, с виртуальным участием даже филиалов. На них следует рассмотреть цели компании, показатели, достигнутые на данный момент, успехи отдельных сотрудников и разных департаментах. Затем директор по персоналу может рассказать о планируемых новшествах для коллектива в течение ближайшего квартала.

5. Говорите спасибо за любые достижения. Важным условием становится периодическая благодарность своих работников. Если благодарить не за что, можно говорить о неэффективности системы мотивации в компании. Следует, в первую очередь, повышать комфорт рабочего пространства, с организацией комнаты отдыха, обеденных зон, повесить информационные доски с объявлениями о днях рождения и пр.

7. У бизнеса должна быть более интересная цель, чем просто заработать деньги. Даже рядовой сотрудник, занимающийся изготовлением деталей на станке, должен понимать – он не просто зарабатывает деньги, но и решает стратегические задачи компании, делает мир лучше.

4 правила праздничного премирования сотрудников

По мнению налоговиков, выплата праздничное премирование работников не связано с исполнением трудовых обязанностей (ст. 270 НК РФ). Следовательно, подобные расходы не уменьшают налогооблагаемую прибыль. Поэтому компании с опаской относятся к идее праздничного премирования. Точку в многолетнем противостоянии налоговых органов и работодателей поставил Арбитражный суд Московского округа. Одна из компаний смогла доказать правомерность включения премий к праздникам в состав расходов (постановление Арбитражного суда Московского округа от 05.12.2014 №Ф05-13874/2014). Этот пример позволяет сформулировать четыре правила премирования.

Правило 1. Подтвердите, что праздничные премии являются частью системы оплаты труда.Компания по переработке углеводородов выплатила сотрудникам премий почти на 115 млн руб. Их выдавали ко Дню работника нефтяной и газовой промышленности, Дню защитника Отечества, Международному женскому дню, а также к юбилеям отдельных работников. Бухгалтерия включила премии в состав расходов, уменьшив налог на прибыль. В ходе проверки налоговики пришли к выводу, что компания нарушила законодательство. Ей доначислили налог на прибыль на сумму порядка 35 млн руб. Не согласившись с контролерами, компания обратилась в суд.

Суд установил, что премирование персонала осуществлялось на основе коллективного договора и положения об оплате труда, в которых прямо перечислены праздники в качестве оснований для премирования. Кроме того, в локальных актах, помимо праздников, были указаны категории сотрудников, подлежащих премированию, и условия премирования. Тем самым предприятие доказало, что премии являются частью системы оплаты труда. Дополнительным аргументом в суде послужила систематичность премирования (праздничные премии выплачивались ежегодно).

Правило 2. Учитывайте при премировании личные успехи каждого сотрудника. По мнению налоговиков, премирование к праздникам и юбилеям – это не что иное, как проявление «доброй воли» работодателя, что не связано с осуществлением сотрудниками трудовых функций. Чтобы доказать обратное, следует включить в локальные акты об оплате труда критерии праздничного и юбилейного премирования. Если выплата будет происходить с учетом стажа работника, его успехов в производстве, иных характеристик, то тогда можно говорить о трудовом характере премии (см. также Влияют ли на выплату премий дисциплинарные взыскания). Формулировка в локальных документах может быть такой: «Премирование осуществляется по следующим праздникам (здесь нужно перечислить праздники) за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, безупречный многолетний труд, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, инициативность, эффективность, дисциплинированность, новаторство в работе».

Влияют ли на выплату премий дисциплинарные взыскания

Налоговики могут не позволить включить в уменьшение прибыли праздничные премии, которые были выданы работникам, имеющим дисциплинарные взыскания. Именно так произошло при проверке компании из рассматриваемого в статье примера. Однако суд указал, что лишение праздничной премии не может применяться в качестве дисциплинарного взыскания (ст. 192 ТК РФ). Кроме того, в список «недостойных» сотрудников контролеры включили тех, в отношении которых уже были приняты меры материального воздействия: им не выплатили премию за месяц, когда они совершили проступок.

Вместе с тем, чтобы свести на нет претензии контролеров, лучше прописать в правилах внутреннего трудового распорядка следующее:

• компания вправе не поощрять (не выплачивать премию) тех работников, которые имеют непогашенные дисциплинарные взыскания;
• при решении вопроса о возможности поощрения провинившегося сотрудника компания может учитывать тяжесть проступка, а также характеристику его трудовой деятельности за весь период работы.

В рассматриваемом деле приказ о премировании включал и такие формулировки:

• для работников с повременно-премиальной системой оплаты труда поощрение осуществляется в размере должностного оклада, при этом стаж работы должен быть не менее года;
• для работников с индивидуальной системой оплаты труда размер поощрения определяется на основании соглашений об оплате труда.

Кроме того, размер поощрительных выплат к юбилейным датам был установлен в процентах в зависимости от стажа: при работе до 5 лет – премия составляла 30% ставки, от 5 до 10 лет – 50% и т. д. Суд указал, что подобные выплаты являются стимулирующими, так как мотивируют персонал работать на предприятии как можно дольше, что снижает текучесть кадров.

Правило 3. Выдавайте премии с учетом выполнения плана. В рассматриваемом примере суд пришел к выводу, что в периоды, когда организация выдавала премии к праздникам, коллектив перевыполнял план, установленный материнской компанией. Следовательно, у предприятия были все основания для стимулирования сотрудников.

Правило 4. Пропишите, что премии выплачиваются из прибыли до налогообложения. По мнению суда, если в трудовом и коллективном договорах прямо не указано, что премии выдаются из чистой прибыли, значит, их можно включить в состав расходов. Если же такая формулировка есть, то уменьшить налогооблагаемую базу на сумму премий нельзя.

Следуя этим правилам, вы сможете не только выплатить премии работникам, но и оптимизировать налоговые выплаты.

Так, компания по переработке углеводородов сэкономила на налоге на прибыль порядка 35 млн руб. Если же налоговиков не убедят ваши аргументы, то воспользуйтесь доводом, который, кстати, был озвучен судом в рассматриваемом деле. А именно: выводы о дискриминационном характере премирования сотрудников и вопросы соблюдения трудовых прав не относятся к компетенции налоговых органов. Контролеры не вправе давать оценку хозяйственной обоснованности премирования, так как это не входит в функции ФНС.

• 5 примеров нематериального поощрения персонала, которому рады больше премии ​

Премирование сотрудников к юбилейным датам и профессиональным праздникам

Подобные выплаты не носят стимулирующий характер, так как не зависят от квалификации работников, сложности, количества и условий выполнения работы. Кроме того, они предусмотрены не трудовыми договорами, а локальными актами компании, носят социальный и единовременный характер и поэтому не облагаются страховыми взносами.

Пример. Пенсионный фонд РФ посчитал, что новосибирский завод «Электросигнал» занизил базу по страховым взносам на сумму премий (чуть более 1 млн руб.), выданных сотрудникам к юбилейным датам. Предприятие обратилось в суд, где озвучило приведенные выше доводы, и выиграло дело (определение ВС РФ от 11.12.2014 №304-КГ14-4977 по делу №А45-20334/2013).

В какие сроки выплачивать премии по новому закону о заработной плате в 2016 году? Этот вопрос сейчас волнует многих бухгалтеров. Дело в том, что с 3 октября 2016 года вступает в силу закон, которым введен крайний срок выплаты зарплаты – не позднее 15 календарных дней со дня окончания периода, за который она начислена. (См. « »). После принятия этого закона в некоторых СМИ появилась информация подобного рода: «законодатели запретили платить премии работникам» или «за выплату премий будут штрафовать». Но так ли это на самом деле? Как новый закон влияет на выплату премиальных? Что изменится в работе бухгалтера? Давайте разбираться.

Вводная информация

Федеральный закон от 03.06.2016 № 272-ФЗ вступает в силу с 3 октября 2016 года. С этой даты будет действовать новая редакция статья 136 Трудового кодекса, предусматривающая, что работодатель обязан выдавать работникам заработную плату не позднее 15 числа месяца, следующего за отработанным. То есть, заработную плату уже за октябрь все работодатели обязаны будут выдать не позднее 15 ноября 2016 года. Если же день выплаты зарплаты будет выпадать на выходной или праздник, то зарплату потребуется, как и прежде, выдавать не позднее последнего рабочего дня перед этим выходным или праздником (ч. 8 ст. 136 ТК РФ).

Новая редакция статьи 136 Трудового кодекса: «Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца. Конкретная дата выплаты заработной платы устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором или трудовым договором не позднее 15 календарных дней со дня окончания периода, за который она начислена».

Когда платить премии

Премии – это выплаты стимулирующего характера, которые работодатели могут выплачивать работникам за добросовестное выполнение трудовых обязанностей или достижение определенных трудовых показателей.
Премии могут входить в состав заработной платы (ч. 1 ст. 129 ТК РФ). Для этого премии должны быть предусмотрены, например, положением о премировании или трудовым договором. В этих документах прописывают, в том числе, правила премирования:

• показатели, за которые начисляется премия;
• порядок расчета премии;
• условия, при которых премия не назначается.

Установленная таким образом премия является элементом системы оплаты труда. А раз так, то по новой статье 136 ТК РФ, с 3 октября, премии также нужно выплачивать не позднее 15 календарных дней со дня окончания периода, за который премии начисляются. И это, действительно, может повлечь за собой определенные проблемы. Разберем все по порядку.

Какие бывают премии

В зависимости от периодичности выплаты различают следующие виды премий:

Производственные премии

Ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии могут быть как производственными (например, ежемесячные премии, являющиеся частью зарплаты), так и непроизводственными (например, ежемесячные премии сотрудникам, имеющим детей). Однако чаще выплата этих премий, все же, неразрывно связана с результатами труда и достижениями работников. Ведь мало кто из работодателей может себе позволить выплачивать премии без учета результатов работы.

Ежемесячные премии

Большинство работодателей выплачивают месячные премии по итогам уже отработанного месяца. Однако перед изданием приказа о премировании руководству требуется некоторое время, чтобы оценить показатели работы за этот месяц: например, нужно проанализировать отчеты по продажам и (или) сравнить статистические данные с прошлым периодов. И только после проведенного анализа принять решение о том, кому полагается ежемесячная премия, а кому нет.

По новому закону, ежемесячную премию, допустим, за октябрь 2016 года уже нельзя будет выплатить позднее 15 ноября. Но смогут ли все работодатели страны за период с 1 по 14 ноября проанализировать и оценить показатели работы прошедшего месяца, выделить хороших работников и произвести начисление премий?
Некоторые работодатели в качестве премии выплачивают различные бонусы, которые формируются из самых разных показателей, которые также нужно обобщить. Все ли работодатели успеют это сделать за столь короткий период?

Во многих организациях сложилась практика, когда премии за отработанный месяц выплачивают только через один или два месяца. Это вполне оправдано, когда собираются показатели со всех обособленных подразделений или филиалов и только после этого распределяется бюджет и начисляются премии. Как поступать им после 3 октября 2016 года? Если четко следовать новой редакции статьи 136 ТК РФ подобные сроки становятся «вне закона».

Квартальные премии

Если работодатель выплачивает квартальную премию за результаты работы, то такая премия также считается стимулирующей частью заработной платы (ст. 129 ТК РФ). Следовательно, с 3 октября 2016 года премии за квартал работодатель также будет обязан выдавать не позднее 15 числа месяца, следующего кварталом, за который премия начисляется.

Получается, что премии, например, за 3 квартал 2016 года (июль, август и сентябрь) работодатели обязаны выплатить не позднее 15 октября. А за период с 1 до 14 октября всем работодателям потребуется проанализировать результаты работы за весь квартал, принять решение о выплате квартальных премий и произвести начисление. Все ли успеют уложиться в этот срок?

Годовые премии

В состав заработной платы работника также может входить годовая премия (ч. 1 ст. 129 ТК РФ). И многие работники этой премии очень ждут. Ведь зачастую размер этой премии превышает стандартный месячный заработок.

Если руководствоваться положениями статьи 136 ТК РФ, то годовую премию за 2016 года нельзя выплачивать позднее 15 января 2017 года. Однако 14 и 15 января – это суббота и воскресенье. Поэтому при пятидневной рабочей неделе годовую премию работодатель будет обязан выдать не позднее 13 января 2017 года (ч.8 статьи 136 ТК РФ). Но до 9 января – «новогодние каникулы» (См. « »).

Получается, что на оценку результатов работы за целый год, на начисление и выплату премий и работодателей остается всего несколько январских рабочих дней. Как успеть?

Непроизводственные премии

Заработная плата – это, в первую очередь, вознаграждение за труд (ст. 129 ТК РФ). Однако премии непроизводственного характера (например, ежемесячные премии сотрудникам, имеющим детей) не связаны с трудовыми успехами сотрудников. Соответственно, составной частью зарплаты они не считаются. Поэтому не непроизводственные премии положения новой статьи 136 ТК РФ не распространяются. Непроизводственные премии можно выплачивать в любой срок, определенный локальным нормативным актом или трудовым договором.

Нарушение сроков: последствия

Вступающий с 3 октября 2016 года закон существенно ужесточает ответственность работодателя за несоблюдение сроков выплаты заработной платы. В частности, с 3 октября 2016 года увеличивается размер денежной компенсации за задержку зарплаты. С указанной даты размер процентов за задержку будет определяться исходя из 1/150 ключевой ставки ЦБ за каждый день просрочки.
Также с указанной даты увеличены и административные штрафы за несвоевременную выплату заработка. Для организаций сумма штрафа может достигать: за первичное нарушение – 50 000 рублей, за повторное – 100 000 рублей.

Поскольку премии – это часть заработной платы, то, получается, что названные штрафы грозят работодателям, если премии, например, за отработанный месяц или квартал будут выданы после 15 числа. Причем, не исключено, что штраф будет применен за каждого сотрудника, которому несвоевременно выдали премию. Таким образом, если в компании, допустим, 100 человек и все получат премию с нарушением сроков, то штраф может составить 5 000 000 рублей (50 000 × 100).

Подробнее об ответственности за несоблюдение сроков выплаты зарплаты см. « ».

Варианты решений

Официальных разъяснений или рекомендаций государственных органов о том, как могут поступать работодатели в сложившейся ситуации пока, к сожалению, нет. Не исключаем, что, к моменту вступления нового закона в силу (к 3 октября) такие разъяснения появятся. Но пока их нет, попробуем самостоятельно оценить несколько возможных вариантов действий работодателей.

Перенос премий

Предположим, что работодатель не успевает провести выплату месячной премии за октябрь в срок до 16 ноября 2016 года. В таком случае, теоретически, премию за октябрь можно выдать позднее – в декабре 2016 года вместе с зарплатой за ноябрь. Однако в приказе не выплату премии она должна называться именно премией за ноябрь. И тогда все будут довольны: работник получит заслуженную премию, а работодатель, хотя бы формально, не нарушит требования новой статьи 136 ТК РФ в части соблюдения сроков.

С квартальными премиями сложнее. Перенести выплату премий за 3 квартал 2016 года можно, например, на январь 2017 года (когда будет платиться премия год). Тем самым, квартальную премию за 9 месяцев 2016 года можно «завуалировать» в годовой премии. Но тогда работники получат премию за квартал с существенной задержкой. Это может многим не понравится. Другой вариант – выплатить премию 9 месяцев не в октябре, а в ноябре (вместе с зарплатой). Но тогда премию потребуется проводить как месячную премию за октябрь.
Что касается годовой премии за 2016 год, то если не успеть выплатить ее до 15 января, то произвести выплату, теоретически, можно вместе с выплатой ежемесячной премии за январь (то есть, в феврале 2017 года).

При подобных переносах премии постоянно придется называть премиями за иные периоды. Это, как минимум, очень неудобно для бухгалтерии. Более того, законодательство будет соблюдаться лишь формально. И не исключено, что такой подход будет выявлен при проверке трудовыми инспекциями.

Материальная помощь

Работодатель вправе оказывать сотруднику (или члену его семьи) материальную помощь. Если материальная помощь полагается работникам в связи с каким-то событием (например, в связи с рождением детей), то такая выплата не является частью заработка, поскольку не связана с трудом. Соответственно, материальную помощь можно оказывать работникам без учета сроков, определенных статьей 136 ТК РФ (в редакции, применяемой с 3 октября 2016 года).

Однако постоянно выплачивать материальную помощь вместо премий (например, ежемесячных) довольно странно и, более того, опасно. Дело в том, что если постоянно оказывать материальную помощь с определенной периодичностью, то проверяющие могут расценить такие выплаты как часть заработка. И, соответственно, привлечь работодателя к вышеуказанной ответственности. Более того, материальная помощь – это фиксированная выплата. А премии, зачастую, могут быть разного размера.

Отказаться от системы премирования

В связи с принятием комментируемого закона работодатели могут полностью поменять систему премирования. Точнее – совсем отказаться от неё. И платить работникам только оклады, проводить оценку сотрудников и на следующий год повышать оклады. Похожую рекомендацию управляющего партнера юридической фирмы BLS Елены Кожемякиной можно встретить на сайте BFMRU .

«Я в шоке от этого закона. Через 15 дней после окончания периода выплачивать премию, ни в квартальном моменте, ни в годовом моменте невозможно, потому что должны прийти окончательные платежи, должны быть проведены все замеры. Большинство компаний мотивируют своих людей именно квартальными и годовыми премиями. Я своим клиентам буду рекомендовать только одно: уходить от премиальной системы, то есть платить только оклады, делать оценку сотрудников и на следующий год повышать оклады, хотя и это тоже будет противоречить трудовому законодательству, потому что у нас есть требования трудового законодательства - за равный труд равную оплату. Сейчас работодатели встали перед сложнейшей проблемой по вопросу, как переделать систему премирования. Либо второй путь - это уже не соблюдать законодательство, но он неприемлем. Я думаю, что от этого закона пострадают все, потому что люди, которые сейчас получают премии, они работают ради премий, и у многих премия составляет равную часть зарплаты. А работодатель не сможет гарантировать работнику такую высокую зарплату, потому что нужен результат, никто не знает своего результата по истечению года. У нас есть очень большое количество профессий менеджеров по продажам, которые мотивируются премиями, но премии должны закрыться после результата продаж и подсчета результата продаж. Например, в нашей компании платежи с клиентами отсрочены на 60-90 дней, я не совсем понимаю, как нам платить годовую премию».

Что делать с локальными актами

Новой редакцией статьи 136 ТК РФ определено, что конкретная дата выплаты заработной платы должна быть установлена:

• или правилами внутреннего трудового распорядка;
• или коллективным договором;
• или трудовым договором.

Таким образом, с 3 октября 2016 года, хотя бы в одном из указанных документов должна быть прописана точная дата, когда работнику будет выплачиваться заработная плата (включая премии, являющиеся ее частью). Поэтому до 3 октября работодателям нужно определиться, как платить премии по новому закону и внести изменения в обозначенные документы.

Если сейчас, к примеру, в трудовом или коллективном договоре определено, что премия за отработанный месяц выплачивается, допустим, только через один или два месяца, то такие условия с 3 октября не будут отвечать требованиям трудового законодательства РФ.

Будем надеяться, что в скором времени появятся разъяснения официальных органов, которые внесут больше ясности в сложившуюся ситуацию. См. “ “.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

При разработке системы мотивации одним из самых важных вопросов является выбор показателей премирования. В своей статье Как разработать систему премирования я рассказал о необходимости правильного подхода к выбору показателей оценки деятельности, но не раскрыл содержание этой работы. В этом материале будет рассказано, какие показатели можно использовать, чтобы премирование работников было эффективным.

Вспомните, что вторым шагом в алгоритме разработки системы премирования я указывал распределение персонала по группам – участникам системы мотивации. Это очень важно, так как выбор показателей премирования будет зависеть именно от этого.

Но перед тем, как приступить к этому шагу, определите для себя общую структуру показателей оценки эффективности. В общем и целом они бывают двух видов:

• Индивидуальные показатели премирования
• Коллективные показатели

Коллективные показатели, в свою очередь, можно распределить следующим образом:

• Показатели работы всего предприятия (назову их GOAL)
• Показатели работы подразделения
• Показатели работы участка, смены, бригады

Примечание: вся классификация по уровням и названиям авторская, не ищите совпадений с другими источниками.

Для начала хочу дать перечень некоторых общих показателей премирования, которые могут быть использованы при построении системы мотивации.

Этот перечень может и должен быть существенно расширен применительно к конкретному предприятию. Надеюсь, что общее направление Вам понятно. В книге “Клиенты на всю жизнь” Пола Брауна и Карла Сьюэла приведены, на мой взгляд, очень полезные правила выбора показателей для измерения и оценки деятельности сотрудников. Написаны они в виде вопросов, формулировки которых и я приведу их в статье (со своими комментариями):

1. Является ли измерение (показатель) важным? Если этот показатель будет улучшен, как изменится работа предприятия, компании? Связан ли сотрудник с этим показателем?
2. Сложно ли измерять показатель? Если на измерение показателя уходит больше 15 минут в день, то стоит задуматься о необходимости его измерения. Проще всего оценивать те данные, которые собираются уже сейчас. Подумайте, как можно автоматизировать сборданных.
3. Поймут ли работники, что измеряется? Есть некоторые показатели премирования, которые будут понятны только узким специалистам (возврат инвестиций, EBITDA и пр.). Самые эффективные параметры обычно формулируются просто. Лучше всего считать все в штуках, потом в деньгах, и в последнюю очередь, в процентах. Но в жизни чаще бывает наоборот.
4. Сформулированы ли показатели премирования в позитивных терминах? Отчитывайтесь не об отходах, а о выработке. Вместо измерения количества жалоб оценивайте удовлетворенность клиентов. Лучше всего для компании, чтобы сотрудники старались достигнуть цель, а не избежать ошибок. К тому же, если вы все время собираете информацию об ошибках и опозданиях, люди могут не понять, что же от них требуется, какого результата ожидают.

После того, как Вы выбрали некоторые из показателей для оценки, приступаем к распределению весов показателей в общем результате оценки.

Показатели работы предприятия (GOAL)

К примеру, в вашей компании важным фактором достижения успеха является слаженная работа всех подразделений, “работа на общий результат”. Это характерно для компаний, у которых технологическая схема использует одну производственную линию для выпуска продукции. Продукт на стадии производства проходит через несколько т.н. “переделов”, расположенных на разных участках и в разных подразделениях.

Тогда разумным будет выстроить систему показателей премирования таким образом, чтобы среди них были GOAL-показатели, одинаковые для все подразделений, участков, смен и бригад. Вес этих показателей в общем размере премии советую делать не менее 50%.

Дело в том, что если таких “общих” показателей не будет в системе мотивации, то почти наверняка возникнет внутренняя конкуренция между сотрудниками или подразделениями разных переделов. Это будет ухудшать общие результаты работы компании, так как в приведенной в примере схеме производства достижение лучших результатов на одном участке всегда приводит к ухудшению результата на другом. Другими словами, будет нарушен баланс всей производственной схемы.

Наоборот, если в компании есть несколько подразделений, которые способны независимо выполнять производственную программу или реализацию товаров (например, розничные магазины), то “общие” для всех показатели премирования не стоит делать очень весомыми для сотрудников.

Критерии оценки подразделения, участка и смены

Для сотрудников подразделения также необходимо определить как минимум, один критерий, оценивающий работу всего коллектива. Часто бывает так, что сотрудник старается отстраниться от результата работы всего подразделения, концентрируясь только на своем участке или объеме работы. Этот критерий поможет “переключить” работника на продуктивную коллективную работу.

Внимательно нужно смотреть показатели и условия премирования, которые выбираются для оценки работы смен и/или бригад. Особенно в том случае, когда идет поточное массовое производство на одной технологической линии, на которой работают все смены, участвующие в премировании.

В таком случае показатель нужно выбирать таким образом, чтобы при его выполнении или перевыполнении не был нарушен технологический процесс для следующей смены. Например, текущая смена использовала все запасы комплектующих или не провела вовремя обслуживание оборудования.

Тогда их “сменщики” вынуждены тратить свое время на пополнение запасов комплектующих или обслуживание оборудования вне плана, снижая свою производительность. Это приводит к конфликтной ситуации, на разрешение которой будет потрачено много усилий.

Как вариант, помимо показателей премирования можно установить и закрепить в инструкциях обязанности работников предприятия по поддержанию “переходящих” запасов на нужном уровне и урегулировать другие вопросы приема и сдачи смены.

Индивидуальные KPI лучше использовать там, где результат напрямую зависит от конкретного сотрудника. Например, токарь, водитель-дальнобойщик, продавец розничного магазина и др. Анализ выполнения работниками этих показателей является действенным способом выявлять лучших сотрудников, стимулировать их за правильное производственное поведение и достигнутые результаты труда. Также это дает информацию о тех работниках предприятия, которым необходимо улучшить свою работу.

Общие рекомендации к набору показателей премирования таковы, что их количество не должно быть слишком большим, чтобы kpi и мотивация персонала были не слишком сложными для понимания. Обычно считается, что оптимальное количество это 3-5 показателей.

Некоторые трудности возникают также при определении индивидуальных показателей премирования ряда профессий инженерно-технических работников. Дело в том, что результат работы таких категорий сотрудников часто бывает не измерим по итогам месяца. Допустим, в бухгалтерии вывод о качестве труда работников можно сделать по результатам аудитов и проверок внешними проверяющими. Поэтому рекомендуется показатели премирования для таких сотрудников определять больше по итогам работы всего предприятия, чем по индивидуальным критериям. Возможно, что наиболее оптимальным решением в такой ситуации будет разовое премирование после успешной сдачи отчетности, а также разовые наказания за выявленные при проверке нарушения.

В завершение хочу сказать о том, что показатели оценки эффективности работы необходимо периодически пересматривать, чтобы они были соответствующими текущей задаче предприятия или подразделения. Если в период времени компания решает задачу повышения удовлетворенности клиентов, то именно показатели этого направления должны иметь наибольший вес в общем размере премии. И разумеется, что все вопросы применения системы мотивации необходимо подробно описать в положении о премировании.