Материальное стимулирование в системе мотивации персонала. Виды материального стимулирования в организации. Показатели, на основании которых начисляется премия

Вы здесь: Кадры

В этой же статье мы коснёмся именно базовой мотивации для любого наёмного работника – материальной составляющей.

Регламентирующим законодательным актом для разбора этой темы станет статья Трудового Кодекса РФ номер 129 . Согласно этой статье, любые премии и надбавки являются составной частью общего понятия зарплаты.

Конкретно же поощрение разбирается в статье номер 191 . И тут руководителю предприятия не ставятся ограничения в определении и регулировке уровня этих поощрений. Всё что требуется – согласовывать их внутренними документами и актами компании. Проще говоря, предприниматель имеет право поощрять своих работников дополнительными выплатами, но ни в коем случае не обязан этого делать.

Материальное поощрение персонала

Понятно дело, что ни одному предпринимателю сотрудники и их работа не обходится бесплатно. Однако всё это окупается, а потому ценно для фирмы. То есть чем эффективнее работу от сотрудника будет получать работодатель, тем большую ценность она будет для него представлять.

А чтобы повысить эффективность и соответственно свою выгоду, работодателю нужно стимулировать труд сотрудника. И делается это в первую очередь с помощью материального поощрения. Денежная мотивация бывает нескольких видов:

Заработная плата (регламент по статье 132 Трудового Кодекса РФ).
Премии всех возможных разновидностей – от простых доплат за достижения до материальной помощи или предоставления доли в акционерном капитале.
Возможные надбавки к основной заработной плате или компенсационные выплаты. Здесь, как вы понимайте, речь идёт о взаимодействии с государственными органами и внебюджетными фондами, которые обеспечивают защиту интересов работников по тяжести труда, сверхнормированности и подобному.
Особые условия. Здесь имеются в виду возможные скидки, льготы и кредиты для сотрудников.

Всё вышеперечисленное относиться к экономическому стимулированию человека, потому как именно благодаря такому виду поощрительных действий он может реализоваться свои потребности.

Также существует неденежное материальное поощрение . И удовлетворяет оно в первую очередь не экономические потребности, а моральные и психологические.

К этому разряду могут относиться такие факторы как компенсация сотовой связи, предоставление скидок или организация бесплатного питания, предоставление путёвок, машин, абонементов и другого. То есть по сути работник не получает денежного выражения, однако получает условия для реализации своих желаний. Это также является хорошим средством мотивации к результативному исполнению своих обязанностей.

Всё вышеперечисленное действует на уровень работы и реализации своих профессиональных возможностей.

Некоторые компании рассматривают систему штрафов также как вариант мотивации работника. По сути это также относится к материальному стимулированию – лишение части денежного вознаграждения за нарушение дисциплины или рабочего процесса.

Такие средства не могут стать основной для влияния на заработную плату (основную её часть). Это регламентируется статьёй 137 Трудового Кодекса РФ. Но на ту часть, которая относится к премиальным выплатам, запрет не распространяется, так что сотрудник по воле работодателя вполне может остаться без премии.

Положение о материальном стимулировании работников

Как уже было замечено – стимулировать сотрудников денежным способом или нет – дело лично работодателя. Но если в компании такие факторы предусмотрены, они должны быть закреплены в виде внутренних документов фирмы. Это будет положение, в котором вся структура и правила стимулирования будут расписаны.

Что оно стандартно в себя включает:

Первым делом обозначают компанию, а также терминологический и понятийный список, который далее по ходу документа будет использоваться.
Далее идут данные, поясняющие премиальную часть. А именно – кто может рассчитывать на неё, и что для получения нужно сделать. Если предприятие большое, то каждое подразделение или отдел можно выделить отдельно. Тем более, если в зависимости от видов деятельности подразделений разнится и сама структура стимулирования. Например, премиальная часть может рассчитываться за год в целом, или же за конкретный промежуток рабочего времени.
Далее идёт описание принципов расчёта премиальной части. Либо можно сослаться на то, что конечный вариант премиальной части определяется исключительно руководителем и не имеет фактического лимита.
Определяется порядок в котором сотрудники будут эту премиальную часть получать. А также утверждаются факторы лишения премиальных выплат.
Заключение. Здесь обычно указывается лицо, ведущее контроль за исполнением положений этого положения.

Если такой документ будет создан, то он в обязательном порядке должен быть подписан руководителем фирмы, а также с ним должны ознакомить персонал, к которому он относится. Положение даёт определённый статус работодателю. И это хорошо заметно. Более того, этот факт может стать мотивационной частью ещё на этапе выбора работы потенциальным сотрудником.

Чем яснее и прозрачнее будет отражен порядок получения премиальных выплат, тем более стимулирующим эффектом будет обладать документ. Потому что тогда работник будет сам понимать, что ему нужно будет сделать для получения этой части заработной платы. И будет к этому стремиться.

Если настаёт момент, когда в положение о премиальной части требуется внести поправки, то необходимо это делать с помощью формирования отдельного приказа от руководства.

Стимулирующие выплаты в документах

Согласно статье Трудового Кодекса номер 57 помимо Положения, данные о том, какая возможность есть у работника по получению премиальной части может быть указана и в трудовом договоре.

Важно помнить, что согласно статье 210 Налогового Кодекса РФ, все надбавки к основной зарплате работника, в том числе и премии облагаются подоходным налогом в размере 13 процентов.

А взносы во внебюджетные фонды начисляются по регламенту статьи №7 212-ФЗ.

Что касается сроков выплаты премиальной части, как и в случае с самим фактом начисления премий, руководитель сам решает и вносит в Положение регламент исполнения. Это могут быть ежегодные выплаты, а могут быт и ежемесячные, а могут вообще соотноситься с конкретным окончанием проекта фирмы.

По статье №255 НК РФ, фонд премиальных средств относится к зарплатному фонду, а потому может идти в расчёт и включение стоимости в цену товара или услуг по статье «расходы на оплату труда». Но ещё, раз! Для этого необходимо обязательное документальное подтверждение в виде статьи в ТК, или Положения.

Совершенствование структуры материального поощрения

Есть несколько стандартных вариантов, которых нужно придерживаться, если вы хотите сделать свою систему мотивации персонала с помощью денежных поощрений действенной.

Работа сотрудника должна быть объективно оценена. Потому само вознаграждение в мотивационной части должно быть адекватно соотнесено с тем, что человек сделал.
Сотрудник должен понимать, что конкретно влияет на получение мотивационной части заработной платы, и что сделать ему, что бы получить вознаграждение.
Сотрудник должен понимать по каким критериям оцениваются его действия, и что именно он получит, если выполнит конкретное условие.
Задержка вознаграждения приведёт к перечёркиванию любой мотивации, что естественно, недопустимо.

Часто бывает так, что атмосфера в коллективе фирмы такова, что работники не задерживаются долго на рабочем месте, происходит постоянная текучка, а уровень удовлетворения условиями очень низкий. В таких случаях зачастую хватает просто пересмотреть мотивационную составляющую работы своего персонала. Или для начала нанять специалиста, который сможет разложить вам проблемы в коллективе и дать совет по мотивации и её настройке.

Если у фирмы нет своей мотивационной составляющей, отражённой документально, откладывать на дальний срок эту часть не стоит. Это позволит хорошо поднять потенциал как коллектива, так и компании в целом. А вы как работодатель и руководитель откроете для себя множество перспектив для роста и прогресса.

Константы и переменные
Современные российские топ-менеджеры уже осознали, что управлению человеческими ресурсами необходимо уделять приоритетное внимание. Во многих отраслях и сферах деятельности именно персонал компании является ее "привилегированным активом", и, следовательно, вложения в данный актив приносят долгосрочную отдачу. Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры очень важны для сотрудников, влияют на их лояльность по отношению к предприятию. Однако если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе. Именно поэтому система материального стимулирования как часть системы управления персоналом в настоящее время наиболее востребована.
По сути, система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Как и любой инструмент управления, на определенном этапе развития организации эта система может лишиться актуальности. Со временем меняются потребности людей, корректируются стратегические цели функционирования компании. Когда появляется необходимость оптимизации действующей системы материального стимулирования? Наш опыт показывает, что необходимость ее упорядочивания назревает в следующих случаях:
система материального стимулирования досталась в наследство от советских времен и перестала реально мотивировать сотрудников;
система материального стимулирования создана в начальный период постсоветского капитализма методом "проб и ошибок" и слишком запутанна;
необходимо построить единую систему материального стимулирования для предприятий холдинга;
система материального стимулирования не мотивирует сотрудников к работе по достижению целей компании.

Состав системы материального стимулирования

Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов:
1. Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.)
2. Косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет).
Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части - по результатам труда. Ниже мы остановимся на основных технологиях формирования этих двух наиболее "весомых" элементов СМС - окладов и премий.
Широко распространено мнение, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (премий по результатам труда). Данное мнение можно признать ошибочным. Постоянные и премиальные выплаты решают принципиально разные задачи. Если премии, как правило, призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и достижению определенных результатов за сравнительно короткие промежутки времени (месяц, квартал, год), то задача постоянных выплат - формирование долгосрочных мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник получает постоянное вознаграждение именно в таком объеме и какие усилия следует предпринять, чтобы добиться его увеличения.
Технологии определения размера окладов

Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов (табл. 1).
В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:
1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).
2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов1.
3. Построение/настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда).
Шаг первый - формирование системы факторов оценки

В мировой практике разработки систем оплаты труда большую известность и распространение получили методы, созданные консалтинговыми компаниями. Например, одним из наиболее проработанных и часто применяемых в западных компаниях является метод направляющих профильных таблиц Хэя (Нау Chart Profile Method of Job Evaluation). Эдвард Н. Хэй предложил выделить в профессиональной деятельности три группы универсальных факторов: знания и опыт, требуемые для выполнения должностных обязанностей на какой-либо должностной позиции (know-how); тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности (problem-solving); ответственность за действия и их последствия при выполнении должностных обязанностей на конкретной должности (accountability). По каждому из трех основных факторов (внутри фактора выделяются уточняющие его субфакторы) для каждой должности компании производится оценка. После этого оценки по каждому фактору переводятся с использованием так называемых профильных таблиц в итоговый балл (ценность должности). Таким образом, каждая должность получает некий вес, который и определяет ее место в системе оплаты организации.
В настоящее время более 4 тыс. организаций по всему миру используют метод Хэя при разработке и администрировании внутрифирменных систем оплат. Постепенно западные методики оценки должностей (метод Хэя, методика компании Watson Wyatt и пр.) находят применение и в российских компаниях (особенно в тех, которые в структуре акционерного капитала имеют стратегических иностранных инвесторов).
Тем не менее возможность и целесообразность применения "передового капиталистического опыта" и стандартных факторов оценки ограничены по следующим причинам:
применение стандартных факторов (параметров) оценки должностей не всегда позволяет в полной мере учесть специфику деятельности компании;
ряд методик (тот же метод Хэя) достаточно сложен и требует значительных подготовительных мер для обучения персонала компании, повышая тем самым затраты на внедрение.

Учитывая эти обстоятельства, многие российские компании предпочитают разработать систему факторов, которая учитывала бы важные аспекты их деятельности. Первоначальной задачей при этом является отбор факторов, по которым будет производиться оценка ценности должностей. Факторы оценки - это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании.
Оптимальна ситуация, когда для разработки системы факторов создается рабочая группа из экспертов компании. В состав рабочей группы, определяющей факторы оценки, как правило, входят ключевые топ-менеджеры - руководители функциональных направлений. Их вовлечение в процесс позволяет:
учесть и согласовать мнения "руководителей-функциональщиков" о наиболее значимых факторах;
добиться положительного восприятия новой системы оплаты труда сотрудниками компании, так как СОТ, разрабатываемая с привлечением широкого круга внутренних экспертов, будет воспринята ими более адекватно.

Далее для каждого отобранного фактора составляется шкала, содержащая несколько уровней оценки. Каждый уровень по любому фактору должен иметь подробное вербальное описание его значения - именно это обстоятельство в дальнейшем позволит однозначно отнести ту или иную должность к конкретной категории. В табл. 2 приведен пример описания фактора "Сложность деятельности".
При рассмотрении целевых установок компании может оказаться, что некоторые факторы важнее других. Если это так, то после определения перечня факторов следует процедура их взвешивания и ранжирования. Для ее упрощения предлагаем использовать следующее правило: чем больше различимых состояний (уровней описания) нашлось для конкретного фактора, тем больше его вес в системе факторов. Действительно, чем больше различимых состояний у фактора, тем он важнее для компании, поскольку обеспечивает детальную дифференциацию работников и приносит больший вклад в итоговую ценность должности.
На следующем этапе шкалы каждого фактора "оцифровываются", т. е. каждому различимому состоянию того или иного фактора присваивается определенное количество баллов. Набранные должностью по отдельным факторам баллы суммируются, итоговый балл является характеристикой ценности должности.
Разработка факторов для нужд определенной компании не означает отказ от привлечения внешних консультантов - специалистов в данном вопросе. Как правило, хороший консультант имеет "библиотеку факторов", из которой можно выбрать те, которые отвечают особенностям компании, и произвести их более глубокую адаптацию к специфике ее деятельности.
Шаг второй - массовая оценка ценности должностей и обработка результатов

Для проведения процедуры оценки ценности должностей в компании создаются рабочие группы из "экспертов-оценщиков". В состав таких групп входят сотрудники (руководители структурных подразделений - линейные менеджеры), которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях.
Предварительно эксперты проходят обучение, включающее в себя следующие шаги: самостоятельное изучение методики оценки ценности должностей; проведение рабочей сессии по разъяснению алгоритмов оценки; пробную оценку ряда должностей в общей группе.
Перед тем как приступать к оценке того или иного рабочего места / должности, необходимо удостовериться в соблюдении ряда условий: если оцениваемая должность является новой для предприятия, то необходимо предварительно составить перечень должностных обязанностей или разработать должностную инструкцию; если оценивается существующая должность, содержание деятельности которой хорошо знают эксперты, то оценку можно проводить без перечня ДО и формализованной должностной инструкции.
При оценке ценности должности важно:
оценивать именно должность, а не конкретного сотрудника, ее занимающего;
принимать во внимание должностные обязанности, которые выполняются в обычном, "нормальном" режиме деятельности, а не являются исключительными ситуациями в работе;
оценивать должность независимо от текущего уровня ее оплаты.

Анкеты с результатами оценки эксперты передают для дальнейшей обработки и подсчета итогового балла ценности должности специалистам-обработчикам (сотрудникам ОТиЗ, кадровых или экономических служб). Правила обработки результатов должны быть заранее составлены и задокументированы. Данные обработки, как правило, заносятся в сводную таблицу, где приводится перечень всех должностей с результатами их оценки по каждому фактору и итоговыми баллами.
Шаг третий - определение числа грейдов

После расчета итогового балла для каждой должности надо определить число грейдов (уровней оплаты) и диапазон баллов, по которому будет определяться грейд должности.
Использование слишком большого количества грейдов означает, что оплата труда будет неодинаковой даже при очень незначительных различиях в должностных обязанностях. Это требует тщательного ранжирования должностей, точность которого зависит от адекватности применяемых факторов и уровней оценки. И напротив, небольшое количество используемых грейдов может привести к тому, что должности с различным уровнем "ценности" будут оплачиваться одинаково, т. е. к возможной "переплате" одним сотрудникам и "недоплате" другим. Общий показатель оптимального выбора количества грейдов - ситуация, когда должности с близким содержанием труда находятся внутри одного грейда.
Как правило, большое количество грейдов используется в организациях с "глубокой" иерархической структурой; небольшое применяется в компаниях, использующих "плоскую" организационную структуру с небольшим количеством уровней в организационной иерархии.
Шаг четвертый - построение структуры системы окладов
После того как каждой должности в компании назначен грейд, необходимо "привязать" к каждому из них определенную величину оклада. Как правило, чтобы построить конкурентоспособную систему оплаты, необходимо использовать бенчмаркинговые ориентиры рынка труда. Алгоритм действий таков:
Выбор бенчмаркинговых, "контрольных" должностей для сравнения с ориентирами на рынке труда. В качестве "контрольных" используются должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и присутствуют во многих компаниях (например, офис-менеджер, бухгалтер, программист).
Определение конкурентов на рынке оплаты и анализ рыночной стоимости "контрольных" должностей. Используемые инструменты - аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями.
Принятие предварительного решения о новом размере оплаты на контрольных должностях и, соответственно, на тех грейдах, к которым они относятся. Конкретное решение по уровню оплаты ("ниже рынка", "по рынку", "выше рынка") может и часто должно отличаться у различных категорий сотрудников (разных групп грейдов). Оно зависит от общей политики компании и кадровой политики в частности.
Расчет шага изменения оплаты от грейда к грейду (на основе принятого решения по тем из них, на которых находятся "контрольные" должности), принятие предварительного решения о новом уровне оплаты на всех грейдах.
Расчет необходимых изменений в совокупном фонде оплаты труда и проверка планируемых изменений в оплате по каждой должности.
Корректировка предварительной схемы окладов с учетом имеющихся ограничений.

Когда требуется обязательная корректировка принятых решений по новой схеме окладов? Как правило, это следующие случаи:
фонд оплаты труда (ФОТ), требуемый для реализации новых решений, значительно превышает текущий уровень ФОТ, и компания не может пойти на такие издержки;
в результате внедрения новой системы у значительного количества должностей может произойти ухудшение в оплате труда.

Если фонд оплаты, требуемый для реализации новых решений, превышает установленные максимальные показатели роста ФОТ, то возможна коррекция решений по уровню оплаты на контрольных должностях, которая проводится таким образом, чтобы новый ФОТ не выходил за рамки установленных границ.
Также желательно, чтобы ухудшение условий оплаты труда не произошло ни для одной должности. Если наблюдается ухудшение для незначительного числа должностей, по ним проводится коррекция оплаты за счет пересмотра оценок по факторам. Если же ухудшение в оплате труда произошло по 25% должностей и более, то необходима коррекция определенных ранее размеров оклада на "контрольных" должностях и шагов изменения оплаты от грейда к грейду. Кроме того, может быть изменен состав факторов, по которым оцениваются должности
Технология создания системы премирования
При построении системы премирования важно определить ее основные параметры:
соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;
виды/периодичность премирования;
показатели, на основании достижения которых будет назначаться премия;
правила расчета премии по каждому показателю.

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда
Одинаковое соотношение переменной и постоянной частей заработной платы для всех категорий сотрудников, как правило, свидетельствует о недостаточной взвешенности системы материального стимулирования. Ситуация, когда это соотношение, допустим, и у секретаря, и у начальника отдела сбыта одно и то же, является, мягко говоря, спорной. Указанная пропорция для разных категорий персонала должна быть различна и зависит от ряда факторов. К таковым можно отнести:
степень влияния подразделения или конкретного сотрудника на получение финансовых/нефинансовых результатов деятельности. Если от результатов работы подразделения или сотрудника напрямую зависят такие показатели, как выручка, прибыль, затраты, выпуск продукции, то в общем пакете премиальная составляющая должна быть больше;
уровень полномочий для данной должности. Чем выше уровень полномочий (как правило, зависящий от уровня должности в организационной иерархии), тем больше может быть доля премиальных выплат в составе заработной платы;
четко прописанные обязанности. Чем более регламентированы обязанности, тем больше доля постоянной, окладной части, и меньше - премиальной;
измеряемость результатов деятельности подразделения или сотрудника. Если для конкретной должности/подразделения можно определить такие показатели, которые будут объективно измеримы, целесообразно делать премиальную часть больше. И наоборот, если деятельность подразделения/сотрудника сложно оценить количественными показателями, логично увеличивать долю постоянной части заработной платы.
Помимо вышеуказанных факторов, необходимо учитывать внешние условия, например конъюнктуру рынка труда. Также, оценивая соотношение премиальной и окладной частей выплаты, следует обратить внимание на значимость первой. Так, премия, составляющая 5% от совокупной выплаты, вряд ли будет стимулировать сотрудника, - это не тот "бонус", за который стоит бороться. Нижняя граница размера премии, которая может заинтересовать сотрудника, составляет не менее 10-15% в общей сумме денежной выплаты.

Виды и периодичность премирования
С целью стимулирования работников компании премия должна начисляться по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Как правило, на большинстве предприятий период планирования и учета результатов составляет месяц, квартал или год. А так как объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета, то и периодичность премирования целесообразно "привязывать" к наиболее объективным данным учета. Например, если на предприятии существует система управленческого учета, причем ее данные ежеквартально сверяются с данными бухучета, в качестве основной премии целесообразно выбрать ежеквартальную.
Показатели, на основании которых начисляется премия
Один из широко применяемых методов построения системы премирования предполагает использование в качестве основы системы ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators, KPI), с опорой на которую может рассчитываться премиальная часть.
Основное правило при разработке ключевых показателей деятельности подразделений и их сотрудников - их увязка с контролируемыми ориентирами деятельности всей компании (которые, как правило, задаются собственниками или вытекают из бизнес-стратегии организации).
Каким должно быть число показателей для одной структурной единицы? Общая рекомендация состоит в том, что вес одного показателя не должен быть меньше 10% от общего размера премии; однако ситуация, когда выделено 10 показателей, каждый из которых имеет вес 10%, хоть и возможна, но считается неоптимальной. Аналогично оценивается и ситуация, когда выделенные один-два показателя не охватывают всех задач, выполняемых подразделением. Первая ситуация чревата двумя последствиями: внимание менеджера распыляется, так что усилия подразделения недостаточно сфокусированы на достижении приоритетных для компании задач; к тому же руководитель подразделения, опираясь на свое видение ситуации, отсекает "неважные", со своей точки зрения, показатели, хотя вполне возможно, что для компании как раз они являются приоритетными.
Типовым решением в такой ситуации является выделение двух-четырех основных показателей; остальные три-пять определяются ограничительно ("достигнут / не достигнут").
Определяя оптимальное число показателей, необходимо принимать во внимание возможности существующего в компании управленческого учета. При выделении большого количества показателей вопрос донастройки системы управленческого учета иногда не поддается оперативному решению и трудозатратен.
Арешкин Александр,
руководитель направления управленческого консультирования ЗАО "Евроменеджмент"

Система материального стимулирования труда работников предприятия

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Помощь в написании работы, которую точно примут!

Введение

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование. Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации.

Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Без стратегии стимулирования труда невозможно дальнейшее существование, не говоря уже о росте и развитии любой организации. Это основа эффективного управления персоналом и важный фактор совершенствования деятельности организации.

Разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом. Следовательно, актуальность данной темы объясняется тем, что материальное стимулирование труда всегда было и остается одной из главных проблем развития экономики и управления. На ее решение постоянно направлено внимание менеджеров предприятий.

Целью данной работы является анализ системы материального стимулирования труда работников предприятия в современных условиях и разработка путей совершенствования.

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы материального стимулирования;

провести анализ деятельности организации, оценить основные показатели ее деятельности, выявить значимые тенденции развития ИП Караваев;

оценить материального стимулирования персонала исследуемого предприятия;

разработать пути совершенствования системы материального работников.

Объектом исследования в курсовой работе является ИП Караваев (объединение «Кондитероптторг»), крупнейший поставщик кондитерских изделий на территории города Омска и Омской области.

Предметом исследования выступает изучение системы материального стимулирования труда работников в рамках торгового предприятия.

Для достижения цели и решения задач использовались монографический, балансовый, экономико-статистический методы исследования. Источниками для написания данной работы по исследуемой теме послужили: труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская отчетность предприятия, наблюдения автора.

Объем и структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Введение содержит обоснование актуальности темы, предмет, объект, цель и задачи исследования.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов системы материального стимулирования организации. Рассмотрены формы, принципы и теории материального стимулирования.

Вторая глава включает анализ материального стимулирования организации, включая характеристику персонала и анализ деятельности ИП Караваев.

На основе данных, полученных во второй главе работы, и применяя теоретические основы первой главы, в третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию материального стимулирования организации ИП Караваев: создание взаимосвязи между стажем работы и уровнем оплаты труда работников; установление взаимосвязи между финансовым состоянием предприятия и уровнем оплаты труда, между уровнем оплаты труда и квалификацией работников; стимулирование работников.

1. Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации

.1 Понятие стимулирования труда и системы материального стимулирования

Стимулирование труда - это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. Понятие «стимулирование труда» в социальных науках означает целенаправленное воздействие на социальный объект, обеспечивающее поддержание его определенного состояния. Исходя из данного определения, стимулирование труда - это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия .

Стимулирование труда основывается главным образом на материальных средствах вознаграждения, поощрения и санкций, в качестве которых выступает заработная плата. Оплата труда связана, прежде всего, с трудовым и экономическим поведением, а не с конфликтным, отклоняющимся от норм .

Трудовая деятельность, как и всякая активность, характеризуется целым рядом ценностных аспектов, которые и выступают конкретными целями в стимулировании труда, образуя его структуру. С точки зрения данной структуры, различаются недифференцированный и дифференцированный эффекты стимулирования .

Суть недифференцированного эффекта в том, что под воздействием одного стимула (например, оплаты труда) достигаются одновременно все цели, приводятся в норму все показатели трудовой деятельности. В случае же дифференцированного эффекта стимулирования цели относительно независимы, самостоятельны, в частности это проявляется в том, что один и тот же стимул воздействует на многие аспекты труда, но в разной мере и с разными результатами.

Проявление недифференцированного и дифференцированного эффекта стимулирования в сфере труда зависит от:

размера оплаты труда (с помощью большей оплаты труда вероятнее достижение большего спектра целей);

особенностей личности работника (его мнения о величине стимула, способностей в разных аспектах трудовой активности) .

В рамках теории стимулирования очень важен вопрос о его классификации. Возможно, выделение достаточно большого количества видов стимулирования:
1) Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование.
При пропорциональном виде стимулирования трудовая активность основывается на постоянной мере стимула, которая изначально определена и принята как нормальная, удовлетворяющая; изменение затрат усилий в плане их длительности или интенсивности предполагает пропорциональное изменение меры стимула.

О прогрессивном стимулировании можно говорить, если трудовая активность основывается на возрастающей мере стимула; одинаковые затраты трудовых усилий во времени предполагают все большую меру стимула, поскольку происходит адаптация к самому стимулу.

В случае регрессивного стимулирования трудовая активность основывается на убывающей мере стимула, поскольку во времени происходит адаптация к самой трудовой активности.

Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование - это прежде всего определенные типы ожиданий оплаты труда, которые могут и не совпадать с реальной оплатой.

Разные люди по-разному адаптируются к стимулу. Одних мысль о повышении оплаты труда занимает постоянно, других - непродолжительное время, т.е. люди неодинаково ценят достигнутое, данное.

Жесткое и либеральное стимулирование.

Жесткое стимулирование основано преимущественно на принуждении человека к затратам усилий. Механизмом принуждения является ориентация на некий ценностный минимум, т. е. страх неполучения, недостижения ценностного минимума, в том числе и оплаты труда.

Либеральное стимулирование основано преимущественно на привлечении человека к затратам усилий. Механизмом привлечения является ориентация человека на некий ценностный максимум, т. е. привлекательная вероятность получения достижения ценностного максимума, в том числе и оплаты труда.

В практической деятельности стимулирующее воздействие принуждения и привлечения часто очень сложно разграничить. В то же время достаточно реальны ситуации, когда доминирует либо принуждение, либо привлечение. Категоризация принуждения как жесткого, а привлечения - как либерального стимулирования основывается на том, что принуждение более сильный фактор, влияющий на поведение.

Актуальное и перспективное стимулирование.

Если актуальное стимулирование связано со значением оплаты труда как источника повседневного существования, то перспективное направлено на удовлетворение более глубоких инстинктов собственности, власти, социального продвижения и стабильности.

Перспективное стимулирование может быть особенно эффективно, если:

речь идет о достижении больших целей;

вероятность их достижения достаточно высока, наглядна;

есть такие качества людей, как вера, терпение, целеустремленность.

Именно эти обстоятельства определяют возможность ориентира людей на вознаграждение, которое они получат не сегодня, а в будущем. Важная проблема теории и практики - соотношение стимулирования труда и такого механизма регуляции поведения людей, как социальный контроль (в том числе и административный) .

Итак, теперь обратимся к самому понятию «системы» и его характеристикам. Это позволит определить те специфические требования к мотивации труда, которые вытекают из его системности. В разных источниках под системой понимают:

такой объект, свойства которого не сводятся без остатка к свойствам составляющих его элементов ;

все, состоящее из связанных друг с другом частей ;

комплекс взаимодействующих компонентов ;

множество связанных действующих элементов ;

не просто совокупность единиц, а совокупность отношений между этими единицами ;

набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами ;

комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов, направленного на получение фокусированного полезного результата .

Таким образом, можно выделить следующие свойства системы:

система представляет собой совокупность элементов;

для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы.

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов. Работники более независимы, самостоятельны, уверены в завтрашнем дне. К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы: создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость, личную ответственность за результаты, ощущали бы ценность их и важность; присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег; продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив).

Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

1.2 Формы и системы оплаты труда

Предприятия самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда тарифные ставки и оклады на предприятиях могут использоваться в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ.

Система оплаты - это определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.

При разработке систем оплаты труда на предприятии приходиться решать одновременно две задачи. Во-первых, каждая система должна направлять усилия работника на достижение таких показателей трудовой деятельности, которые обеспечат получение необходимого работодателю производственного результата: выпуска нужного количества конкурентоспособной продукции с наименьшими затратами. Во-вторых, каждая система оплаты труда должна предоставлять работнику возможность для реализации имеющихся у него умственных и физических способностей, позволить ему добиваться в рабочем процессе полной самореализации как личности.

Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятии является то, чтобы они обеспечивали равную оплату за равный труд .

гарантирующую минимальную заработную плату (тарифную ставку) даже при не достижении работником установленного уровня производительности труда;

изменяющуюся заработную плату в пределах от минимальной до максимальной в пропорциях, зависящих от достигнутого уровня производительности труда;

систему участия работников в прибылях и создании рабочей собственности.

Среди систем первого типа наиболее распространены системы Хелси, Рована, Барта и Бедо.

В системе Хелси на выполнение определенной работы устанавливается норма времени. При выполнении работы за меньшее количество времени работник получает из расчета фактически затраченного времени и процент от величины сэкономленного времени. При этом заработная плата изменяется линейно: прирост производительности труда на один процент сопровождается приростом заработной платы на 0,3 или 0,5% в зависимости от принятой фирмой схемы.

В системе Рована вознаграждение представляет долю повременной ставки рабочего, соответствующей доле сэкономленного времени в норме времени. Например, почасовая ставка рабочего составляет 0,96 ден. ед. Если он выполнил десятичасовую норму за семь часов, вознаграждение составит 30%. Заработок рабочего складывается из платы за затраченное время работы (6,72 ден. ед.) и вознаграждения (2,02 ден. ед.), всего 8,74 ден. ед. Повременная ставка гарантируется, если рабочему не удается достичь требуемой производительности.

Система Барта с варьируемым распределением предполагает исчисление заработной платы исходя из произведения норм-часов на количество часов, реально затраченных на выполнение работы. Причем из этого произведения извлекается корень квадратный, а результат умножается на почасовую ставку заработной платы. Например, по почасовой ставке 0,96 ден. ед. зарплата рабочего, выполнившего работу за семь часов вместо десяти по норме, составит 8,03 ден. ед. (10-7-0,96).

Система Бедо устанавливает норму времени на выполнение работы исходя из изучения времени и движений. Восьмичасовой рабочий день считается состоящим из 480 точек. Для выполнения каждого задания определяется стандартное количество точек. Рабочий помимо часовой ставки или прямой повременной заработной платы получает вознаграждение, которое исчисляется как произведение величины, равной 75% числа точек, выполненных рабочим сверх положенных 60 за час. Например, стандартное число точек для завершения работы - 600. Рабочий набирает их за семь часов. Вознаграждение составит 75% от (180-0,96):60, т.е. 2,26 ден. ед. Общие выплаты составят 8,88 ден. ед. (с повременной заработной платой 6,72 ден. ед.). При не достижении установленной производительности расчет ведется по его временной ставке.

Среди второго типа систем наиболее известны система Тейлора, Меррика и др.

Система Тейлора с дифференцированной сдельной ставкой устанавливает низкую сдельную ставку для работы с производительностью выше установленной, но доплачивается 50% вознаграждения от повременной ставки при достижении установленного уровня производительности труда.

В последние годы зарубежные фирмы для усиления мотивации работников успешно применяют различные системы участия работников в прибылях и создания рабочей собственности. Опыт свидетельствует, что в течение двух лет внедрение такой системы приводит к росту производительности труда в среднем на 10-15%. Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам работы фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности, включения мощных резервов мотивации собственника. Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Участие рабочих в прибылях в разных странах регламентируется государственным законодательством. В США и Великобритании традиционно сложилась нерегламентированная форма участия в прибылях, которая характеризует слабое государственное вмешательство в дела фирмы. В Скандинавских странах, ФРГ, Франции существует государственная регламентация финансового участия трудящихся .

Организация заработной платы на предприятиях базируется на использовании трех основных элементов: нормирования труда, тарифной системы, форм и систем оплаты труда.

Определяющую роль в организации заработной платы играет тарифная система, представляющая собой совокупность нормативных материалов, определяющих дифференциацию и регулирование заработной платы в зависимости от качества труда. Составными компонентами тарифной системы являются: тарифные сетки; тарифные ставки; должностные оклады; тарифно-квалификационный справочник профессий работников, надбавки и доплаты к заработной плате.

Как свидетельствует практика, в процессе разработки тарифной системы в настоящее время применяются как традиционные, так и новые, не традиционные подходы, что обусловлено необходимостью усиления стимулирующей функции заработной платы:

раздельное формирование тарифных ставок для оплаты труда рабочих и должностных окладов для оплаты труда руководителей, профессионалов, специалистов и служащих (традиционный подход);

применение единого гибкого тарифа;

использование единой тарифной системы оплаты труда, предусматривающей унифицированный подход к оценке сложности работ и дифференциации тарифных условий оплаты труда всех категорий персонала на основе применения единой тарифной сетки;

Формы оплаты труда должны отвечать таким условиям: наиболее полно учитывать результаты труда, создавать предпосылки для постоянного повышения эффективности и качества труда, содействовать усилению заинтересованности работников в выявлении и использовании резервов роста производительности труда и качества продукции .

Структура заработной платы включает три основных элемента: основную заработную плату; дополнительную заработную плату; поощрительные и компенсационные выплаты.

Основная заработная плата определяется тарифными ставками, расценками по разрядам, должностными окладами, а также надбавками и доплатами в размерах, не превышающих установленные действующим законодательством.

Дополнительная заработная плата - это вознаграждение за сверхурочную работу, трудовые успехи, изобретательность и особые условия труда.

О мотивационной роли заработной платы в системе рыночных отношений наиболее полно можно судить по тому, как она выполняет свои основные функции: воспроизводственную, стимулирующую, регулирующую, социальную.

К поощрительным и компенсационным выплатам относятся:

материальная помощь;

вознаграждение за конечные результаты работы;

трудовые и социальные льготы работникам (оплата стоимости путевок на лечение и отдых; компенсации, выданные вместо путевок; оплата стоимости экскурсий, путешествий; предоставление машин и бензина и т.п.);

другие выплаты, носящие индивидуальный характер.

Премии - это дополнительная часть заработной платы, выплачиваемая за достижение высоких количественных и качественных результатов труда. Размер премий зависит от достижения установленных заранее количественных и качественных показателей с соблюдением предусмотренных условий премирования.

Общий характер премирования означает премирование за достигнутые результаты работы предприятия. Частный характер премирования связан с частными достижениями - экономией, созданием и внедрением новой техники.

Индивидуальное премирование отмечает особую роль отдельных личностей, коллективное направлено на мотивацию социальных групп.

По источникам премирование может осуществляться из выручки, дохода или прибыли. Премирование из выручки предоставляет вознаграждение работников в виде некоторого процента с выручки или абсолютного размера премии. Премирование из дохода связано с вознаграждением в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютного размера премии при достижении определенного экономического результата.

Премирование из прибыли осуществляется при достижении определенного размера прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютного размера премии в зависимости от размера должностных окладов.

Вознаграждение работников зависит также от категории персонала. Так, рабочие премируются за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде расчетного процента и часовой тарифной ставки от фактически отработанного времени, т.е. им начисляется премия на основную заработную плату. Управленческий персонал премируется в основном за превышение плановых конечных результатов деятельности предприятия путем выплаты определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, месячной ставки) или на основе распределения части чистой прибыли (фонд материального поощрения) за каждый процент превышения конечного результата.

Премии могут выплачиваться ежеквартально, разово, по итогам работы за год. Разовые вознаграждения связаны с выполнением особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ, с премированием по результатам конкурсов и к праздничным датам. Механизм вознаграждения устанавливается в разрабатываемом в организации локальном нормативном акте, которым предусматриваются порядок, размеры и условия выплат.

В специальной литературе предлагается ряд конкретных методов, повышающих эффективность стимулирования трудовой деятельности персонала. К ним относятся следующие:

дробление периода стимулирования и контроля. Если период, за который осуществляется стимулирование, достаточно велик, то работа в начале этого периода часто осуществляется неинтенсивно, в расчете на то, что впереди еще много времени для выполнения задания. Если период, на который дается задание, может быть продолжительным, то контроль и, соответственно, стимулирование должны осуществляться чаще;

обеспечение стабильных условий стимулирования;

комбинация постоянной и переменной заработной платы может быть использована для обеспечения исполнителям определенного минимума оплаты, а также сохранения тесной связи между зарплатой и объемом выполненной работы;

снижение зависимости оплаты за высококвалифицированную или уникальную работу от отработанного времени. Уникальный труд должен оплачиваться выше обычного труда независимо от отработанного времени.

Существует на сегодняшний день и такая форма оплаты труда, как грейдинг. Грейдинг (англ. grade - класс, ранг) - создание вертикальной структуры должностных разрядов и уровней, универсальной для всего персонала компании, в которой все должности выстроены по значимости и ориентированы на бизнес-цели и стратегию предприятия.

В соответствии с проведенным грейдингом (т.е. ранжированием должностей) рассчитывается оплата труда сотрудников, осуществляется разработка компенсаций и льгот. Грейды влияют и на переменную часть зарплаты, и на социальный пакет сотрудника.

Каждый набор должностей имеет минимальную и максимальную границы базового оклада и одинаковый процент премии за достижение 100%-ной результативности. В каждом грейде несколько ступеней (позиций), по которым сотрудник может продвигаться, повышая свой уровень компетенций. Цель и структура грейдов прежде всего включает в себя: установку сетки оплаты, признание ценности и стоимости конкретного участка работы, мотивацию на развитие, а также поддержание высокого профессионального потенциала сотрудников.

Внедрение грейдинга в компании проводится по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов:

Распределение должностей по значимости для организации.

Определение грейдов.

Тарификация или определение размеров окладов.

Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.

Анализ и исправление несоответствий.

Непосредственная оценка значимости каждой должности, профессии проводится на основе специально разработанной анкеты.

Три группы параметров, которые используют для оценки.

Специфические знания и опыт.

Навыки, необходимые для решения проблем только на своем участке, минимально прибегая к помощи руководителя.

Уровень ответственности сотрудника за каждое свое действие и действия других людей, вовлеченных в один производственный процесс.

Внедрение системы грейдов экономически оправданно на больших предприятиях (по мнению некоторых специалистов - со штатом не менее 500 человек). Внедрение системы грейдов в крупных компаниях может заметно повысить эффективность управления фондом заработной платы. Чем больше сотрудников на предприятии, тем выше может быть выгода от внедрения подобной системы .

Итак, место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

1.3 Основные теории материального стимулирования персонала организации

Итак, мы знаем, что материальное стимулирование персонала - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Рассмотрим теории мотивации. Их достаточно много и далеко не всегда они непосредственно связанны только с работой.

Но в каждой теории косвенно или напрямую речь будет идти о деньгах - предмете потребности, который является инструментом денежного материального стимулирования.

К примеру, пирамида потребностей по Маслоу - она характерна для жизни индивидуума в целом. Ведь эти потребности (физиологическая, безопасности, социального статуса, уважения и самоактуализации) могут удовлетворяться и не на работе. Но, как можно заметить, удовлетворения самых простых потребностей и выше (соц. статус) возможно при определенном уровне материального благосостояния.

Любопытна теория Герцберга. Он выделяет два вида потребностей - потребности в самосохранении и мотивационные. Первые подразумевают избежание боли и неудовлетворенности. Вторые - связаны с активным поиском и получения удовлетворения. Те факторы, которые связаны с потребностями, Герцберг назвал, соответственно: факторами сохранения и мотивационными факторами. Причем Герцберг обращает внимание, что факторы сохранения могут только предохранить или устранить неудовлетворенность, но без дальнейшего стимулирования удовлетворения и счастья.

В производственной сфере мотивационные факторы: достижение, признание, работа, ответственность, продвижение. Наличие этих факторов ведет к удовлетворению работой.

Факторы сохранения: политика компании и администрации, надзор, зарплата, межличностные отношения.

Это были содержательные теории мотивации. Теперь о процессуальных теориях. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера .

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность - не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к достижению удовлетворения или приобретению желаемого.

Теория справедливости Адамса - люди определяют собственное отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. кто-то получил за такую же работу большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. А восстановить чувство справедливости можно либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которым недоплачивают могут или понизить интенсивность своего труда, или же повысить вознаграждение. Но обычно просто снижается интенсивность труда. Если работник считает, что ему переплачивают, то он будет стараться поддерживать интенсивность своего труда на прежнем уровне или даже повысить ее. Поэтому работодатели, зачастую, стремятся сохранить в тайне размеры з/п, премий и др. выплат. Но выход не в сокрытии информации, а в прозрачности (четкости, понятности и простоте) системы оплаты труда, но при этом сохранение в тайне суммы заработка каждого сотрудника.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Один из важнейших выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Предыдущие теории в основном описывали обратный процесс - довольный рабочий трудится лучше .

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Таким образом, можно увидеть, что вопрос материального стимулирования под разными углами рассматривались в разных теориях мотивациях. Из каждой теории можно сделать определенный вывод. Можно с чем-то согласиться и взять на вооружение, а с чем-то и нет.

2. Анализ системы материального стимулирования труда работников на примере ИП Караваев

.1 Общая характеристика ИП Караваев

ИП Караваев (Объединение «Кондитероптторг») является крупнейшим поставщиком кондитерских изделий на территории города Омска и Омской области. Свою коммерческую деятельность объединение ведет с 1993 года. В настоящий момент Объединение «Кондитероптторг» - высоко технологичная компания, оказывающая логистические услуги для более чем двух десятков производителей кондитерских и бакалейных изделий.

Правовое положение Объединения определяется Гражданским Кодексом Российской Федерации, иными законодательными актами.

Объединение является коммерческой организацией, созданной для осуществления не запрещенной законодательством деятельности и извлечения прибыли. Оно создано без ограничения срока деятельности с правами и обязанностями юридического лица с момента его государственной регистрации. ИП Караваев имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Сведения о видах экономической деятельности Объединения «Кондитероптторг» по данным ЕГРЮЛ представлены в таблице 2.1.1.

Объединение «Кондитероптторг» - официальный дистрибьютор крупнейших производителей кондитерских и бакалейных изделий: «ООО Объединенные кондитеры» (концерн «Бабаевский», «Рот Фронт», «Красный Октябрь», «Русский Шоколад»), «СладКо», «ROSHEN», «САНТЭК», «КОНТИ», «ДЭРОНС», «Сладкая Слобода», «Ламзурь», «Конти», «Юникон Тула», «Свит Стар», «Омская Шоколадная Компания», «Славянка», «Акконд», КФ «Крупская», Ландрин и многих других.

Таблица 2.1.1 - Сведения о видах экономической деятельности Объединения «Кондитероптторг» по данным ЕГРЮЛ

Код по ОКВЭДТипНаименование вида деятельности51.36.2Основной вид деятельностиОптовая торговля сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад71.40.2Основной вид деятельностиРозничная торговля сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад

ИП Караваев ведет оперативный, бухгалтерский, статистический учет и представляет отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.

Среднесписочная численность работающих по состоянию на 1 января 2012 года составляет 130 человек.

Организационная структура ИП Караваев представлена в Приложении Б. Организационная структура компании линейно-функциональная. Руководство текущей деятельностью ИП Караваев осуществляется Генеральным директором. В структуре компании выделяются 7 отделов, самым крупным из которых по количеству реализуемых направлений является отдел продаж.

Структура отдела продаж представлена в приложении Г. В составе отдела функционируют эксклюзивные команды, работающие исключительно с одним производителем кондитерских изделий. Такими как «Рошен», «Конти», «Сладко», «Сладкая слобода». Кроме того, выделяют отделы, которые работают непосредственно на город и на область отдельно.

Ассортимент продукции, реализуемой предприятием, охватывает весь спектр кондитерского рынка: шоколад, весовые конфеты, карамель, ирис, зефир, мармелад, вафли, торты, печенье, пряники, сухие завтраки, халва, снековая продукция, детский ассортимент.

Объединение «Кондитероптторг» (ИП Караваев) является прибыльной организацией. Динамика основных финансовых показателей объединения представлена в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 - Анализ основных финансовых показателей ИП Караваев

Показатели2009201020112011 г. в % к 2009 г.Выручка без НДС, руб478 118 104515 946 125575 665 442120,4Себестоимость проданного товара, руб389 769 672421 567 871475 574 626122,0Прибыль от продаж, руб88 348 43294 378 254100 090 816113,3

По данным таблицы 2.1.2 видно, что за период 2009 - 2011 гг. основные финансовые показатели ИП Караваев имеют тенденцию к увеличению, что говорит о стабильности компании. Однако, следует отметить, что темпы роста прибыли существенно ниже темпов роста себестоимости продукции, что свидетельствуют о неблагоприятных тенденциях, ожидающих компанию в будущем.

Для наглядности изобразим полученные данные в виде диаграммы рис. 2.1.1.

персонал материальный стимулирование труд

Рис. 2.1.1 - Динамика основных финансовых показателей ИП Караваев

Наличие собственных современных складских и офисных помещений, транспортных средств внутренней логистики, работа с высоко технологичными мобильными устройствами, высококвалифицированный персонал позволяют обеспечить своевременное формирование заказа, качественную сборку товара и доставку в торговые точки города и области в течение 24 часов.

Проанализировав динамику объемов продаж всех отделов компании ИП Караваев (приложение А): отдел сети, город (общий прайс), область, все эксклюзивные команды: Рошен, Сладко, Конти и Фирменная розничная сеть «Кондитероптторг», можно сделать вывод, что проблемными являются три отдела:

Отдел город (общий прайс).

Отдел область.

Фирменная розничная сеть.

2.2 Характеристика персонала ИП Караваев

Главное достояние ИП Караваева В.Н. - это дружный и высококвалифицированный коллектив, который с достоинством выдерживает все падения и взлеты компании и всегда готов к непрерывному совершенствованию бизнеса.

ИП Караваев является крупной дистрибьюторской компанией, работающей на Омском рынке много лет и имеющей устоявшиеся связи с поставщиками и покупателями продукции. В связи с этим она имеет огромную линейную организационную структуру, представленную в приложения Б.

Главным органам управления является генеральный директор - Караваев Виктор Николаевич.

В своей деятельности генеральный директор ИП Караваев руководствуется законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность компании, Уставом компании, должностной инструкцией и договором о возмездном оказании услуг, заключенным с компанией. На генерального директора возлагаются следующие обязанности: общее руководство текущей деятельностью компании; издание приказов и распоряжений, обязательных для исполнения всеми работниками компании; распоряжение средствами и имуществом компании с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава компании; контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб компании.

Генеральный директор имеет право представлять интересы компании во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления, а также действовать от имени компании, без оформления доверенности.

Генеральный директор несет ответственность за совершенные в процессе осуществления своей трудовой деятельности правонарушения, а также за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

В подчинении у генерального директора находится коммерческий директор и финансовый директор.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения продукции, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок).

Финансовый директор ответственный за управление финансовыми потоками бизнеса, за финансовое планирование и отчётность <#"justify">ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП, (1)

где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций;

К1 и К8 - компоненты компенсационной политики.

Сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как плавающий ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

3.2 Проведение конкурсов

Суть данного мероприятия - моральное и материальное поощрение работников предприятия путем проведения на предприятии конкурсов "Лучший супервайзер", "Лучший торговый агент" и т.д., что ведет к повышению производительности труда. Расходы на проведения конкурсов состоят в основном из премий, стоимости грамот, дипломов и ценных подарков (утюгов, чайников и т.д.). Подобные конкурсы будут проводиться три раза в год: зимой, весной и осенью.

Затраты будут финансироваться из выручки предприятия и относится на себестоимость продукции.

Затраты на мероприятие составят 100 тыс. руб.

Численность персонала не уменьшится - 130 чел.

По оценкам экономистов предприятия ориентировочно производительность повысится на 1% и составит 4 472 477 тыс. руб./чел.

Выручка повысится - 130*4 472 477=581 422 010. руб.

Себестоимость продукции вырастет за счет переноса средств на проведение конкурсов на себестоимость продукции и составит 475 674 626 руб.

Балансовая прибыль - 105 747 384 руб.

Налог на прибыль - 105 747 384 *0,20 = 21 149 477 руб.

Чистая прибыль - 105 747 384 - 21 149 477 = 84 597 907 руб.

Таблица 3.2.1 - Изменение основных экономических показателей после внедрения проведения конкурсов

ПоказателиДо внедрения мероприятияПосле внедрения мероприятияИзменения+/-%1. Выручка от реализации, руб.575 665 442581 422 010+5 756 568+0,992. Себестоимость, руб.475 574 626475 674 626+100+0,023. Численность производственного персонала130130--4. Прибыль, руб.100 090 816105 747 384+5 656 568+5,655. Производительность труда, руб./чел.4 428 1954 472 477+44 282+16. Чистая прибыль, руб.80 072 65384 597 907+4 525 254+5,7

Таким образом, проведение конкурсов среди персонала предприятия увеличит себестоимость на 0,02%, производительность труда на 1% а чистая прибыль увеличится на 5,7%.

Заключение

Как следует из статьи 129 Трудового кодекса, - оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд. Система оплаты труда работников организаций, не финансируемых из бюджета (как коммерческих, так и некоммерческих), фиксируется в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актов организаций в трудовых договорах .

Выбор системы оплаты труда - важнейший шаг для любой организации. Это система должна быть достаточно простой и ясной, чтобы каждый работник видел зависимость между производительностью и качеством своего труда и получаемой заработной платой. Систему оплаты труда можно выбирать как для всего коллектива, так и для каждого работника в отдельности. Однако обычно система оплаты труда устанавливается для определенных категорий работников.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с помощь совокупности количественных и качественных показателей, отражающие результаты труда. Основное их назначение - обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышение заинтересованности сотрудников в эффективном труде. Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты.

Однако наличие законодательных и других ограничений не означает, что у предприятия нет возможности для проявления инициативы в вопросах оплаты труда. Главное все же зависит от него самого. Всякий труд должен быть оплачен. Но предприятие заботит не только факт оплаты труда, его заботит и сам труд, его качество и производительность. Нельзя платить просто за пребывание на рабочем месте. Нельзя допускать и простоев работников по вине поставщиков и нерадивости управляющих. Нельзя не реагировать положительно на добросовестный труд. Заработная плата должна непосредственно зависит от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника и его способность выполнять работу определенной сложности. Уровень квалификации работника определяется тремя факторами: общим образованием, специальной (профессиональной) подготовкой и производственным опытом (стажем практической работы). Более квалифицированный работник должен получать больше, чем менее квалифицированный. Компания должна добиваться того, чтобы заработная плата стимулировала работника к достижению наивысших показателей в труде. От того, как работает трудовой коллектив, зависит процветание предприятия .

В теоретической части курсовой работы были рассмотрены и проанализированы такие понятия, как стимулирование труда, система материального стимулирования, формы и системы оплаты труда.

Для достижения поставленной цели была охарактеризована компания. Тут же дана характеристика персонала объединения «Кондитеропторг». Охарактеризованы, оказываемые ИП Караваев услуги. По завершению анализа была дана оценка материального стимулирования ИП Караваев, выраженная в проблемах. Проанализировав динамику развития всех отделов компании ИП Караваев выявлены основные проблемные зоны: отдел город, отдел область и Фирменная розничная сеть «Кондитероптторг».

На основании проведенного анализа и с использованием теоретических выкладок, в третьей главе подробно рассмотрены предложения по совершенствованию материального стимулирования ИП Караваев, а именно:

Разработана корпоративная система оплаты труда.

Предложения по введению конкурсов между работниками.

Показана экономическая целесообразность предлагаемых мероприятий.

Список использованных источников

1.Азрилиян А.Н., Большой экономический словарь/ Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В.-М.: ИНЭ, 2010.

2.Алехина О.К. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы //Человек и труд - 2011г.- №1- с. 90-92.

.Берталанфи Л. Общая теория системы.- М.: Прогресс, 2011.

.Владимирова, Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговля): учебное пособие. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2009.

.Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности: Учебно-практическое пособие.-М, 2009г.

.Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб: Спец.литература, 2010г.

.Гражданский кодекс РФ. Статьи 40-65. - М. «Проспект», 2012.

.Доронина, И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. СибАГС, 2009.

.Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2012.

.Жуков А.Л. Заработная плата//Проблемы теории и практики управления. - 2012,№ 5 - стр.58-63.

.Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2011.

.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009.

.Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций.- М., 2010.

.Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2009.

.Мухортов П.П. Формирование системы стимулирования поведения
работников предприятий. - Москва, 2010г.
.Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

.Папонова Н.Е. Как мотивировать персонал на достижение целей компании? / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. - 2011. - №10.

.Практическая психология для менеджеров / Под ред. М.К. Тутушконой. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2009.

.Седегов Р.С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия - Мн.: Технология; Изд-во БГЭУ, 2011.

21.Скобликов В.В. Разработка методических рекомендаций по материальному стимулированию инновационной деятельности <#"justify">Приложение А

Динамика продаж по отделам за период 2009-2011 год

Приложение Б

Структура компании

Приложение В

Штатное расписание ИП Караваев

ДолжностьКоличество работниковЗаработная платаГенеральный директор170 000Коммерческий директор150 000Финансовый директор130 000Бухгалтер120 000Юрист120 000Кадровик120 000Руководитель транспортного отдела125 000Руководитель склада125 000Руководитель фирменной розницы125 000Руководитель отдела выписки121 000Руководитель отдела продаж125 000Руководитель отдела сети125 000Супервайзер1220 000Торговый представитель7715 000Грузчик1012 000Водитель1215 000Оператор712 000Всего130430 000

Материальное стимулирование производительности труда

Предприятия и их мотивирования и материального стимулирования. 1.1 Кадры предприятия, их состав, структура, система управления.
...инструкций, а также дифференциации в уровне оплаты труда работникам на основе Единой тарифной сетки работников б.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

Это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

Это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

Это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.

Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

По прецеденту - работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах;

По объему работы - высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей;

По коэффициенту полезности - работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые;

По «закрытости» информации - оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски;

По особому интересу - оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию;

По двойной квалификации - если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную.

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно–премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников. К таким системам в настоящее время относится бестарифная. В таблице 2 представлены основные формы стимулирования и их содержание.

Таблица 2 – Формы стимулирования

Форма стимулирования
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6.Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой.
7. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
8. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
9. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание
10. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
11.Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
12. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
13. Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с. медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
14.Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
15. Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
16. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
17.Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
18. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
19. медицинское страхование	как самих работников, так и членов их семей
20. льготы и компенсации, не связанные с результатами стандартного характера	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)).
21. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору.

Моральное стимулирование.

Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое.

Материально-социальные стимулы .

создание необходимых условий высокопроизводительного труда.

К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие -только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

Выбор редакции

Черепаха страхование путешественников за границу — отзывы и личный опыт

Черехапа редко балует нас промокодами. В июле наконец-то вышел новый купон на 2019 год. Хотите немного сэкономить на страховке для...

Правила использования промокодов и подарочных сертификатов Разнообразие скидок в Фоксфорд

ФоксФорд (FoxFord)«Фоксфорд» - изучайте школьную программу, не выходя из домаОнлайн-школа - это пока ещё новый формат получения знаний и...

Когда стоит открывать диспут на AliExpress, если защита заказа заканчивается

Спор можно открыть не раньше чем через 10 дней, после того как продавец отправит товар и до того как Вы подтвердите получение товара, но...

Открываем спор AliExpress: на каком языке писать обращение в техподдержку

Рано или поздно, каждый покупатель сайта Алиэкспресс сталкивается с ситуацией, когда заказанный товар не приходит. Это может случится из...

Национальный транс: Культура и магия гаитянского вуду Гаитянский культ 4 буквы сканворд

12 января 2010 года в 16 часов 53 минуты крупнейшее за последние 200 лет землетрясение магнитудой 7 баллов в считанные минуты погубило,...

Каша из топора кратко. Сказка Каша из топора. Русская народная сказка. Хитрая наука — русская народная сказка

Незнакомец, советуем тебе читать сказку "Каша из топора" самому и своим деткам, это замечательное произведение созданное нашими предками....

Яблоко от яблони недалеко падает

У пословиц и поговорок может быть большое количество значений. А раз так, то они располагают к исследованиям большим и малым. Наше -...

Михаил Зощенко. Самое главное. Самое главное, зощенко для детей Михаил зощенко самое главное

Великая дивеевская тайна

Флавий Феодосий II Младший (тж. Малый, Юнейший; 10 апр. 401 г. - † 28 июля 450 г.) - император Восточной Римской империи (Византии) в...

Новое