Задачи компаний и их решение

Автоматизация договорной деятельности компании

Алексей Скутин
30 июля 2007 г. 09:07

Алексей Скутин

Даже в небольших компаниях количество договоров может достигать нескольких тысяч. Автоматизация управления договорной деятельностью позволяет контролировать движение денежных средств компании и исполнение бюджетов. Это дает возможность избежать штрафных санкций, связанных с невыполнением договорных обязательств, контролировать дебиторскую задолженность и сроки платежей, а также исключит подписание договоров, не согласованных с юридической и финансовой службой.

Личный опыт

Проведение мероприятий по систематизации договорной деятельности в нашей компании, занимающейся продажей и поддержкой программного обеспечения, было обусловлено необходимостью решения следующих проблем:

• подразделение технической поддержки клиентов уделяло недостаточно внимания срокам действия договоров сопровождения. В результате в отдельных случаях клиентам предоставлялись услуги по договору, срок действия которого уже истек и, наоборот, иногда не были запланированы ресурсы для исполнения обязательств по действующему договору;
• одновременно существовало несколько шаблонов договоров по однотипным сделкам вместо одного выверенного и согласованного со всеми руководителями компании, что вносило путаницу в работу.

Наша компания реализовала проект по автоматизации учета договоров в телекоммуникационной компании МТС. Важными целями проекта были: создание единой базы договоров, усиление контроля над процессами утверждения договоров и оплаты по ним. Основные требования к информационной системе следующие:

• возможность создания договоров разными подразделениями;
• авторизованное подтверждение корректности введенного в систему договора сотрудником (анализируются корректность заполнения различных полей документа, его взаимосвязь с другими документами);
• контроль выполнения обязательств по договору и изменения статуса договора («сформирован», «согласован», «утвержден»);
• поддержка различных типов договоров.

Внедрив автоматизированную систему управления договорами, вы сможете избежать многих проблем. Однако прежде чем приступить к выбору информационной системы, нужно разработать положение о договорной деятельности предприятия, которое будет регламентировать все процессы компании, связанные с договорной деятельностью. В дальнейшем это упростит составление технического задания, а также позволит выявить недостатки сформулированных требований к работе с договорами до внедрения информационной системы. Как правило, положение о договорной деятельности предприятия содержит следующие разделы:

порядок, сроки оформления и согласования договоров, ответственные лица;

хранение и учет договоров;

контроль за соблюдением сформулированных в положении процедур.

Важным моментом при заключении тех или иных видов договоров является определение центров ответственности (в том числе финансовой). С точки зрения контроля финансовых ресурсов предприятия важно, чтобы все ключевые договоры проходили визирование в финансовой службе, которая таким образом контролирует их соответствие заложенным планам и лимитам. Финансовый контроль типовых (массовых) договоров и договоров по многочисленным мелким (в масштабах конкретного предприятия) сделкам может быть передан другим подразделениям (например, подразделениям-инициаторам) при условии соблюдения для таких договоров установленных лимитов финансирования и периодического контроля его выполнения. Кроме того, для каждого вида договоров необходимо определить уровень руководителя, имеющего право на его подписание со стороны предприятия

Личный опыт

В нашей компании одновременно в работе находится более трех тысяч договоров. Их бумажные и электронные копии хранятся в административном отделе. Для организации обслуживания договоров в компании было разработано и утверждено положение, в котором описаны:

• единая система классификации, порядок учета и хранения заключенных договоров с возможностью быстрого поиска оригиналов необходимых документов;
• типовая форма договора, прошедшая юридическую экспертизу, на основе которой может быть составлен проект любого договора;
• порядок согласования договоров службами компании.

Специализированное программное обеспечение для учета договоров пока не используется. Сейчас мы активно изучаем характеристики предлагаемых систем автоматизации договорной деятельности для принятия обоснованного решения о покупке.

После того как разработано положение о договорной деятельности, нужно сформулировать требования к информационной системе.

Требования к системе, автоматизирующей учет договоров

Чем шире функциональность используемого программного обеспечения, тем более качественную информацию можно получить обо всех обязательствах компании, состоянии дебиторской задолженности, предстоящих платежах. Информационная система должна автоматизировать все этапы работы с договорами, а именно подготовку, согласование, исполнение.

Подготовка договора

В большинстве информационных систем формирование типового контракта начинается с заполнения карточки договора, в которой указывается:

вид договора (с покупателем или поставщиком);

тип договора (предоставление услуг, аренда, поставка продукции);

стадия (подготовка, согласование или исполнение);

плановые сроки исполнения договора и сумма платежа (стоимость поставки);

ответственные за исполнение договора как со стороны организации, так и со стороны контрагента и т.д.

Для того чтобы в максимально короткие сроки составить новый договор, информационная система должна содержать шаблоны контрактов, используемых на предприятии и представленных в произвольном формате (Word, Excel). В нем должны содержаться структура документа и типовые условия договора.

Личный опыт

Кирилл Булгаков, генеральный директор компании Sputnik Labs (Москва)

Работа с договорами в нашей компании автоматизирована. Сначала мы выстроили схему договорной работы «на бумаге» путем принятия внутренних распорядительных документов, а информационная система являлась вспомогательным инструментом.

При оформлении договоров важную роль играет наличие утвержденных шаблонов документов. В начале лета 2005 года в нашей компании были разработаны и утверждены шаблоны типовых договоров и приложений к ним. Шаблоны были составлены на основе действующего законодательства и собственного опыта работы компании. Мы пришли к выводу, что целесообразнее утвердить разные шаблоны договоров на поставку программного обеспечения и выполнение работ по его сопровождению в связи с существенными различиями уровней ответственности компании по этим договорам. У нас также утверждены отдельные шаблоны договоров в зависимости от вида внедряемого у заказчика программного обеспечения. Для автоматизации договорной деятельности мы использовали систему управления отношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management) SalesLogix. Все договоры хранятся одновременно в электронном виде в проектной папке и в отсканированном – в CRM-системе Sales Logix.

Это во многом упростило работу с договорами и позволило избежать серьезных ошибок. Гораздо проще составить единый шаблон для нескольких видов договоров и предусмотреть в нем все возможные ситуации, нежели готовить для каждого заказчика уникальный контракт.

На основании карточки договора формируется типовой договор, то есть в шаблон переносятся все данные о контракте, который собирается заключить компания. Нужно отметить, что помимо описанных данных в карточке договора сохраняется его уникальный номер, который в большинстве случаев формируется системой автоматически по заданному правилу. Использование этого номера при создании платежных поручений и накладных позволит четко отследить исполнение обязательств по договору.

На этапе подготовки договора информационная система должна поддерживать «историю» договора, то есть сохранять все его версии с момента создания. Как правило, большинство информационных систем разграничивают доступ к договору сотрудникам различных отделов (юридической службы, финансового отдела). Сохранение истории позволит отследить, какие изменения, когда и кем были внесены. Создание новых версий и ведение «истории» контракта должны прекращаться после подписания договора.

Порядок согласования

В положении о договорной деятельности должен быть определен порядок согласований для каждого договора, который будет реализован в информационной системе. Указывается список должностных лиц (фамилия, имя, отчество, должность, подразделение), которые должны подписать договор, последовательность визирования и время, отпущенное на согласование. Для дальнейшего анализа фактических расходов по статьям бюджетов из договора (или сопроводительной документации) должна быть однозначно определена их привязка к статьям доходов и расходов и их аналитике. Кроме того, автоматически проверяется соответствие суммы обязательства по договору статьям доходов и расходов в бюджете компании. Информационная система должна отслеживать выполнение сроков согласования договора, а также обеспечивать движение договоров в ней (маршрутизация). Маршрутизация может быть фиксированной, когда составленный договор сразу направляется сотруднику подразделения, который стоит в списке согласований за инициатором договора, либо составитель может самостоятельно выбрать, кому передать договор на согласование, указав должность и имя.

Личный опыт

Сергей Пустовалов, финансовый директор ЗАО «Bridge Town» (Москва)

Основной задачей при внедрении положения о договорной работе в нашей компании было соблюдение установленного порядка согласования договоров. Сотрудники различных подразделений, ответственные за согласование договоров, часто нарушали установленные сроки и порядок обмена документами. На первом этапе служба внутреннего контроля компании осуществляла постоянный мониторинг согласования всех договоров, и при необходимости принимались меры административного воздействия к нарушителям. По истечении примерно трех месяцев количество нарушений снизилось – закончился адаптационный период. В целом для организации эффективной договорной работы считаю самым важным обеспечение исполнения всех утвержденных процедур согласования документов и взаимодействия подразделений компании.

Нужно отметить, что все договоры должны согласовываться с финансовой службой предприятия на предмет соответствия их условий составленному бюджету. Поэтому при согласовании информационная система должна обеспечивать привязку договора к статьям доходов и расходов компании (указание статьи и запланированного лимита по ней).

Личный опыт

Игорь Рубцов, первый заместитель начальника департамента корпоративных проектов компании «Информконтакт» (Москва)

Соответствие суммовых показателей договора установленным лимитам финансирования следует особенно тщательно проверять на этапе согласования договора, так как после подписания договор принимает силу «закона» и допущенные ошибки могут повлечь за собой неисполнение принятых обязательств и уплату штрафных санкций. Внести изменения в уже подписанный договор несравнимо труднее, чем в его проект на этапе согласования.

Контроль выполнения договорных обязательств

После окончательного утверждения договора в карточке документа должны фиксироваться сроки его действия и этапы исполнения, занятость исполнителей, наличие актов приема-сдачи работ. На основании этих данных будет проводиться мониторинг заключенных договоров.

Для того чтобы сэкономить время на контроль договоров, система должна позволять формировать сводную отчетность по всем контрактам, находящимся в работе. Как правило, стандартный пакет отчетности включает календарь пользователя, список текущих сделок и перечень событий. Календарь пользователя содержит данные обо всех текущих договорах и этапах их согласования. С точки зрения финансового директора, более практичным является список текущих сделок, в котором представлены данные о дебиторской задолженности, неотгруженном товаре, осуществленной предоплате и т.д.

Комментарий

Олег Васюкевич, начальник департамента экономики и финансов ЗАО «Сибирская аграрная группа» (Томск)

Основной для нас плюс автоматизации системы учета договоров – это контроль сумм заключаемых договоров в сравнении с утвержденными статьями бюджета движения денежных средств на стадии как заключения, так и исполнения договора. Таким образом, в любой момент мы можем видеть суммы обязательств по действующим договорам, а также по планируемым к подписанию и предотвращать заключение договоров с обязательствами, не соответствующими финансовым планам компании.

Перечень событий содержит сведения по каждому договору о выполненных работах, а также напоминание о предстоящих платежах и поставках. Нередко информационная система содержит расширенный набор отчетов (см. табл. 1).

Используя такой набор отчетов, пользователи могут контролировать всю договорную деятельность предприятия, начиная от просрочек согласования договоров и заканчивая контролем платежей.

Аналитическая отчетность позволяет контролировать движение денежных средств. Проводя планово-фактический анализ финансовых потоков, финансовая служба может анализировать текущую ситуацию на предприятии и корректировать плановые показатели в будущих периодах. Благодаря накопленным данным за прошлые периоды времени можно сравнивать текущее положение дел с прошлыми временными периодами. Такого рода временной анализ позволяет:

судить о степени развития предприятия;

выявлять сезонные колебания поступления и расходования денежных средств;

точнее планировать ресурсы компании на следующие периоды.

Личный опыт

Владислав Егорян, директор по развитию компании MiraxSoft (Москва)

Для учета исполнения договорных обязательств в нашей компании в основном используется отчет «Оплаты и остатки», с помощью которого можно как отследить задолженности по любому договору, так и выявить неисполненные обязательства по поставке либо оказанию услуг. Часто применяются также сводные отчеты по исполнению групп договоров по контрагентам, проектам, центрам финансовой ответственности. Опираясь в методике учета на сквозные цепочки документооборота, где договор – это документ, на основании которого выполняются все хозяйственные операции, мы можем формировать, к примеру, отчеты на базе журнала отгрузок, группирующие поставки по сотруднику, который вел договор.

Необходимо также жестко контролировать сроки действия договора. Зачастую многие контракты продлеваются автоматически по умолчанию, при этом в связи с изменением рыночной конъюнктуры условия могут быть далеко не самыми выгодными для компании. А может возникнуть и прямо противоположная ситуация, когда компания будет заинтересована в продлении договора. Поэтому следует обратить внимание на то, обеспечивает ли информационная система возможность продления сроков действия договора.

Личный опыт

Виктор Ермак, директор по развитию бизнеса департамента консалтинга компании «Квазар-Микро» (Москва)

Мы считаем, что среди наиболее значимых результатов внедрения информационной системы учета договоров в МТС можно выделить:

• возможность проверки соответствия платежей заключенным договорам;
• контроль выполнения обязательств по договорам.

Интеграция с другими информационными системами

Для того чтобы оптимизировать денежные потоки компании, система управления договорной деятельностью может быть интегрирована с системами бухгалтерского учета и бюджетирования. Это позволяет увязывать платежные поручения, товаротранспортные накладные, доходные и расходные статьи бюджета с заключенными договорами, что экономит время на перенос данных о ходе исполнения контрактов. Другое существенное преимущество интегрированных информационных систем – автоматический контроль платежей. К примеру, система не позволит осуществить предоплату, если та не предусмотрена договором или срок оплаты еще не наступил (см. табл. 2). Интеграция системы по учету договоров с системой бюджетирования исключает несанкционированное превышение бюджетных статей расходов и доходов.

Таблица 1. Формы отчетности по договорной деятельности компании.

Наименование отчета	Содержание
Расчеты с контрагентами по договорам	По указанному контрагенту собираются все действующие обязательства за период. Отчет содержит: – сумму всех обязательств; – исполненные платежи (стоимость выполненных поставок); – дебиторскую задолженность (стоимость непоставленных товаров)
График платежей	На основании срока действия договора и условий оплаты формируется график платежей по дням
Просроченные договоры	Отчет показывает в разрезе договоров неисполненные финансовые обязательства, срок действия которых истек
Исполнение договоров	Текущие данные об исполнении договоров в следующих аналитических разрезах: – по подразделению, за которым числятся договоры (по центрам финансовой ответственности); – по ответственным исполнителям; – по статьям планирования

Таблица 2. Ограничения, применяемые в интегрированных системах.

Ограничение	Требование к информационной системе
Нельзя сформировать заявку без предварительной регистрации договора	Требуется обязательная регистрация всех договоров, по которым предполагается оплата
Сумма предполагаемого платежа не может превышать финансовые обязательства по договору	В системе содержится четкое указание суммы обязательств по договору
Платеж не может быть исполнен до начала срока действия договора или по его окончании	Четко определен срок действия договора
Невозможно исполнить заявку по несуществующей бюджетной статье расходов или превышающую установленный лимит	Заключенный договор отнесен к конкретной статье затрат бюджета доходов и расходов
Платеж не будет осуществлен, если допущена ошибка в указании наименования контрагента	В информационной системе содержатся данные о контрагенте, с которым подписан договор
Невозможно исполнить заявку векселем, если это не предусмотрено договором	В договоре содержится условие о возможности осуществления оплаты векселем, и система позволяет учесть это условие

Личный опыт

Игорь Рубцов, первый заместитель начальника департамента корпоративных проектов компании «Информконтакт» (Москва)

Контрольные функции систем автоматизации договорной деятельности часто встречают сопротивление со стороны ответственных исполнителей по договорам, так как им приходится постоянно проверять все свои действия (выполнение оплат, оформление отгрузок продукции) на соответствие условиям договора. Система не позволяет проводить операции, нарушающие условия договора по какому-либо параметру. Например, до внедрения системы работник просто оформлял отгрузки по мере поступления заявок, теперь он должен проверить поступление оплаты и соблюдение графика поставок. Обычно период привыкания к работе в системе «под контролем» на крупных предприятиях с численностью работающих порядка 10 тыс. человек занимает до пяти месяцев.

Разграничение доступа к договорам

В заключение отметим, что при внедрении информационной системы следует особое внимание уделить порядку хранения договоров, а также разграничить доступ должностных лиц к сведениям о заключенных договорах. Если четко описать в системе права пользователей по созданию, редактированию и просмотру существующих договоров, это позволит избежать утечки конфиденциальных данных о деятельности компании.

Автоматизация договорной деятельности в компании «Химпром»1

Исходная ситуация

Выдержки из положения о договорной деятельности компании «Химпром»

1. Общие положения.

1.5. Оформлению и заключению договоров должны предшествовать следующие этапы:

• подготовка подразделениями заявок на работы, услуги, материальные ресурсы;
• сбор заявок на выполнение работ внешними организациями в функциональных отделах;
• сбор заявок на закупку ТМЦ и оборудования с расчетами, обосновывающими объем и график закупок;
• подготовка пакета необходимой документации для открытия финансирования работ капитального характера;
• утверждение перечней, объемов работ (услуг);
• определение объемов финансирования;
• выдача заданий на оформление договоров.

  2. Правила заключения договоров.

  2.2. Правила оформления, заключения и сопровождения договоров на поставку ТМЦ.

  Планово-экономический отдел совместно с подразделениями разрабатывает проект производственной программы на планируемый год.

  Подразделение готовит годовую (разовую) заявку на необходимые ТМЦ.

  Главные специалисты проверяют правильность выбранных нормативов для расчета заявок.

  Управление материально-технического обеспечения и комплектации проверяет наличие ТМЦ на складах, выбирает поставщика, проводит оценку затрат и графиков покупки. Оформляет договор. Сопровождает договор до момента его прекращения.

  3. Лица, уполномоченные на подписание договоров от имени предприятия.

  4. Порядок оформления договоров.

  5. Визирование договоров.

  6. Регистрация и хранение договоров.

  8. Претензионно-исковая работа.

Проблемы, с которыми столкнулась компания «Химпром», типичны для многих российских предприятий:

регистрация договоров велась в собственной информационной системе с опозданием в один – три дня;

подразделение, ответственное за исполнение заключенного договора, не контролировало выполнение обязательств;

большая часть хозяйственных операций не проверялась на соответствие заключенным договорам;

информация, вводимая в реестр договоров, не позволяла руководству комбината получать необходимые сведения об исполнении договоров (сколько было заказано по плану ТМЦ, сколько по факту получено, частично или полностью произведена оплата).

После детального анализа перечисленных проблем руководство комбината решило автоматизировать договорную деятельность компании. При этом надо отметить, что ведение бухгалтерского и налогового учета было автоматизировано с использованием системы Alfa. Для того чтобы избежать проблем, связанных с интеграцией различных информационных систем, было решено автоматизировать учет договоров на базе того же IT-решения.

Основные задачи, которые были сформулированы в техническом задании, следующие:

возложить обязанности по ведению договорной базы непосредственно на ответственных исполнителей по договорам;

контролировать исполнение договорных обязательств;

обеспечить оперативное формирование отчетов о выполнении договоров.

Этапы внедрения информационной системы

Условно весь процесс внедрения информационной системы может быть поделен на два основных этапа.

На первом этапе были описаны все бизнес-процессы, связанные с договорной деятельностью компании, и составлено техническое задание.

В рамках второго этапа устанавливалось и тестировалось программное обеспечение. Для внедрения информационной системы была создана проектная команда, в которую вошли два представителя управления информационных технологий и связи комбината и специалисты консалтинговой компании.

Среди наиболее сложных вопросов, которые были решены в ходе проекта, нужно отметить обучение большого количества сотрудников, ревизию всех договоров компании, распределение прав доступа к информационной системе.

До внедрения модуля, позволяющего автоматизировать договорную деятельность компании, всю информацию о заключенных контрактах по заявкам от отделов вносили сотрудники управления информационных технологий. В новой информационной системе это было возложено на исполнителей по договорам. Чтобы сотрудники смогли правильно пользоваться внедренным программным обеспечением, пришлось их обучить.

Из-за резкого увеличения количества пользователей системы возникла необходимость пересмотреть политику информационной безопасности и четко разграничить права доступа к работе с договорами (только прочтение, редактирование, согласование).

Для актуализации договорной базы в процессе внедрения была проведена полномасштабная ревизия порядка 16 тысяч документов, в которой приняли участие все подразделения комбината. Основная сложность при этом заключалась в том, что часть документов числилась за сотрудниками, которые уже уволились или были переведены в другой отдел: собрать достоверные данные о ходе работ по таким договорам было крайне сложно.

Результаты проекта

В результате внедрения информационной системы, автоматизирующей договорную деятельность в компании «Химпром»:

была создана база данных по заключенным договорам, позволяющая при помощи разработанных отчетов проанализировать текущее исполнение всех договоров;

внедрены процедуры контроля соответствия всех платежей и хозяйственных операций заключенным договорам;

разработано подробное положение о договорной деятельности предприятия (см. «Выдержки из положения о договорной деятельности компании «Химпром»);

внедрена система разграничения прав доступа к заключенным контрактам.

В настоящее время 25 подразделений (500 пользователей) компании «Химпром» работают во внедренной информационной системе. По мнению менеджмента компании, информационная система значительно упростила контроль ведения договоров и финансовых потоков компании.

Возможности	Стоимость
Alfa-Contract («Информконтакт»)
1. Создание проекта договора с оформлением договорных обязательств, товарной спецификации и плановой калькуляции стоимости договора. 2. Составление плана-графика исполнения договорных обязательств и его контроль. 3. Регистрация штрафных санкций за неисполнение обязательств и контроль их наступления. 5. Организация процедуры согласования и утверждения договора с использованием системы электронного документооборота. 6. Учет и контроль сроков и полноты исполнения обязательств сторонами договора. Оформление необходимой документации (акты, накладные, платежные документы). 7. Регистрация изменений условий договора и взаимных обязательств с оформлением дополнительных соглашений и ведением истории договора. 8. Учет расчетов с дебиторами и кредиторами в разрезе договоров. 9. Разграничение прав доступа и распределение ответственных за обязательства	Стоимость лицензии - 1800– 36 000 долл. США (в зависимости от количества рабочих мест, функционала, территориальной распределенности предприятия и т.п.). Стоимость внедрения - 2000-65 000 долл. США (в зависимости от автоматизируемого бизнес-процесса, масштаба предприятия, схемы внедрения и т.п.)
КССС. Управление Договорами и Проектами («Гольдберг-Софт» и компании-партнеры)
1. Учет договоров в разрезах: проект, договор, этап, ТМЦ. Закрытие работ в акте по этапам. 2. Учет договоров в строительстве. 3. Генератор отчетов план-факт по договорам: выполняемые работы, акты, денежные средства, затраты. 4. Создание плановой себестоимости и расчет фактических затрат по договору с детализированным учетом субподряда. 5. Планирование на основании заключенных договоров: бюджеты доходов, расходов, денежных средств, календари платежей и задолженностей. 6. Согласование и контроль исполнения договоров, в том числе по позициям. 7. Интеграция с ИС «Турбо Бухгалтер 6.9»	Стоимость лицензии (сетевая версия) - 9000 руб. за одно рабочее место. Стоимость внедрения - 30 000 руб. за одно рабочее место. Бесплатная локальная версия без отчетов
DIRECTUM (DIRECTUM)
1. Создание проекта договора. 2. Согласование договора. 3. Визирование договора. 4. Регистрация. 5. Контроль выполнения обязательств по договору	Стоимость лицензии - 5100 руб. за одно рабочее место. Стоимость внедрения - 60-120% от стоимости лицензий
АстроСофт: Учет договоров («АстроСофт» и компании-партнеры имеющие статусы «1С:Франчайзи», «1С:Консалтинг»)
1. Управление ресурсами. 2. Согласование документов. 3. Бюджетирование по договорам. 4. Ведение расчетов. 5. CRM-функции. 6. Сопровождение тендеров	Стоимость лицензии и внедрения - 4820 у.е. (без ограничения количества пользователей и лицензий)
Управление договорами (Verysell-6)
1. Управление жизненным циклом договора. 2. Согласование и ведение версий договоров, прикрепление к договору сопутствующих документов, построение взаимосвязей между договорами. 3. Задание плановых и фактических параметров договора и их сопоставление. 4. Контроль исполнения обязательств по заключенным договорам. 5. Работа с архивом. 6. Импорт договоров со сканера. 7. Формирование отчетов и управление шаблонами	Стоимость лицензий - от 250 долл. США за одно рабочее место (зависит от количества приобретаемых лицензий).Также требуются лицензии Lotus/Notes Domino. Стоимость внедрения готового решения (без доработок) - около 10 000 долл. США
Система управления «ПАРУС» (Корпорация «ПАРУС»)
1. Регистрация договоров и паспортов сделок. 2. Расчет скидок для этапа договора. 3. Согласование и утверждение договоров. 4. Формирование заказов потребителей и заказов поставщикам. 5. Формирование документов, а также плановых и фактических платежей. 6. Формирование дополнительных соглашений. 7. Контроль исполнения договоров. 8. Автоматический планово-фактический анализ по исполнению договоров в различных разрезах. 9. Ведение электронного архива документов для учета электронных документов. 10. Разработка и формирование отчетов	Стоимость лицензии - 900 долл. США за одно рабочее место. Стоимость внедрения - 500-4000 долл. США за одно рабочее место
Hummingbird Enterprise for Contract Management (Verysell Projects)
1. Разработка текстов контрактов с использованием библиотеки корпоративных шаблонов. 2. Согласование контрактов внутри и вне организации и их утверждение. 3. Сопровождение и администрирование контракта в процессе выполнения контрактных обязательств. 4. Интеграция с финансовыми системами. 5. Архивирование дел по контрактам	Стоимость лицензии - 500-600 долл. США за одно рабочее место. Стоимость внедрения - 50-150% от стоимости лицензий
DocsVision (DocsVision)
1. Учет договоров. 2. Регламент внутреннего согласования договоров. 3. Контроль внешнего согласования договоров. 4. В отдельных случаях занесение информации о договоре в ERP-систему	Стоимость лицензии - 3000-22 000 долл. США (в зависимости от модуля, количества лицензий и рабочих мест). Стоимость внедрения - 6000-10 000 долл. США
КАС «Бизнес Люкс» (НПО «Компьютер»)
1. Полный цикл операций по взаимодействию с партнерами от момента возникновения договорных обязательств до их выполнения. 2. Специальные модули для ведения расчетов по закупкам материальных ценностей (услуг) и для управления их реализацией. 3. Модули связаны с подсистемами «Управление производством» - в части планирования потребностей в материальных ресурсах, «Оперативное управление финансами» - в части управления оперативными финансовыми потоками	Стоимость лицензии - 28 900 руб. за одно рабочее место. Стоимость внедрения - 100-150% от стоимости лицензий
Система «Галактика ERP». Модуль «Управление договорами» («Корпорация «Галактика»)
1. Заключение договоров (конкретных и рамочных), связанных в первую очередь со снабжением и сбытом. Учет расчетов по договорам, в том числе векселями и ценными бумагами. Формирование прайс-листов, различных отчетов. 2. Конкретизация рамочных договоров путем периодического заключения дополнительных соглашений, уточняющих взаимоотношения сторон на определенный период. 3. Формирование календарных планов движения товаров, услуг и платежей. Расчет штрафов за нарушение условий и сроков отгрузки и оплаты. 4. Формирование нарядов-заказов на отгрузку товаров на внутренний рынок и на экспорт. 5. Формирование сопроводительных документов на отгрузку товаров. При этом определяются приоритеты отгрузок, формируются распоряжения на отгрузку, разнарядки, накладные на отпуск. 6. Составление исковых заявлений по договорам на взыскание долга и уплату пеней, а также регистрация решений суда по искам. 7. Формирование отчетности и проведение окончательных расчетов	Стоимость лицензий - 900 долл. США (зависит от количества рабочих мест). Стоимость внедрения может быть ниже или равна стоимости лицензий
КИС «Лагуна» (ООО «УЦ «Аккорд»)
1. Заключение договоров и контроль за их исполнением. 2. Планирование исполнения договоров с регистрацией графиков (планов) оказания услуг по периодам, объемам (в количественном и суммовом выражении) и графиков оплат по договорам. 3. Формирование товарно-сопроводительных и платежных документов. 4. Формирование отчетности и проведение окончательных расчетов по договорам. 5. Возможность вести учет рамочных договоров. 6. Автоматический контроль дебиторской и кредиторской задолженностей контрагентов, анализ состояния взаиморасчетов. 7. Сопоставление плановых и фактических показателей деятельности предприятия для принятия обоснованных управленческих решений	Стоимость лицензии - 235-836 долл. США (в зависимости от количества рабочих мест). Стоимость внедрения зависит от требований к модулю, которые выдвигает организация
«1С:Управление производственным предприятием 8.0», «1С:Управление торговлей 8.0» (Фирмы «1С:Франчайзи»)
1. Ведение взаиморасчетов и взаимоотношений с клиентами в разрезе договоров. 2. Возможность ведения для одного контрагента множества договоров. 3. Автоматическое отслеживание условий по договорам. 4. Оформление особых условий по договорам (суммы поставок, специальные цены и контроль выполнения этих условий). 5. Учет особенностей клиента	Стоимость лицензий зависит от числа рабочих мест и масштаба внедрения. «1С:Управление производственным предприятием 8.0» - примерно от 340 у.е. за одно рабочее место. «1С:Управление торговлей 8.0» -190 у.е. за одно рабочее место
< 1 > Таблица подготовлена аналитическим отделом журнала «Финансовый директор» на основе данных, предоставленных компаниями. <2> В скобках указана компания, внедряющая систему

1.2. Роль коммерческой деятельности в условиях конкуренции

Направления совершенствования коммерческой деятельности

Факторы, определяющие развитие коммерческой деятельности

1.3. Принципы, функции, задачи коммерческой деятельности в современных условиях

1.4. Субъекты правоотношений и объекты в коммерческой деятельности

1.5. Характеристика основных элементов, определяющих содержание коммерческой деятельности

1.6. Коммерческие службы торговых организаций, их функции

1.7. Требования к специалистам коммерческих служб

Вопросы для контроля

2. Коммерческая информация

2.1. Понятие коммерческой информации

2.2. Комплексный подход к формированию коммерческой информации о рынке

2.3. Изучение покупателей, мотивов покупок, требований к товару

2.4. Информация о спросе и конъюнктуре рынка

2.5. Изучение потенциальных возможностей торговой организации и ее конкурентного положения на рынке

2.6. Защита коммерческой информации

Действия, приводящие к противоправному овладению коммерческой тайной

Разглашение

Направления работы по защите информации, составляющей коммерческую тайну

Вопросы для контроля

3. Организация изучения покупательского спроса и конъюнктуры рынка

3.1. Покупательский спрос на товары народного потребления, факторы, его определяющие

3.2. Оценка покупательского спроса

3.3. Методы изучения и прогнозирования покупательского спроса

3.4. Конъюнктура рынка, факторы, влияющие на нее

3.5. Конъюнктурные обзоры, их структура Конъюнктурные обзоры

3.6. Использование материалов изучения спроса и конъюнктуры рынка в практической работе

4. Формирование товарных ресурсов и ассортимента товаров в оптовой торговле

4.1. Понятия «товарные ресурсы», «управление товарными ресурсами»

4.2. Формирование ассортимента в оптовых организациях

4.3. Управление товарными запасами на складах оптовых организаций

Содержание коммерческой работы по управлению товарными запасами в оптовых торговых организациях

5. Организация хозяйственных связей по поставкам товаров

5.1. Сущность, структура и порядок регулирования хозяйственных связей по поставкам товаров

5.2. Виды договоров, условия их применения

5.3. Договор поставки, порядок его заключения, изменения и расторжения

5.4. Содержание договора поставки

5.5. Контроль исполнения договора поставки

5.6. Основные документы, применяемые при исполнении договоров поставки

6. Коммерческая деятельность по оптовым закупкам и оптовой продаже товаров

6.1. Значение и содержание закупочной деятельности

6.2. Обоснование объемов и структуры оптовых закупок

6.3. Выбор поставщиков и каналов продвижения товаров

6.4. Организационные формы оптовых закупок

6.5. Оптовая продажа товаров

7. Коммерческая деятельность в розничной торговле

7.1. Адаптация розничной торговли к современным условиям

7.2. Тенденции развития коммерческой деятельности

7.3. Формирование ассортимента товаров в розничных торговых организациях Управление ассортиментом в розничной торговле

7.4. Контроль ассортимента в объектах розничных торговых организаций

7.5. Коммерческая деятельность по увеличению продаж товаров

7.6. Мерчандайзинг

8. Влияние коммерческой деятельности на результаты работы торговой организации

8.1. Взаимосвязь коммерческой деятельности и результатов работы торговой организации

8.2. Факторы коммерческого успеха торговых организаций

8.4. Пути снижения коммерческих рисков и их отрицательного воздействия на результаты работы торговых организаций

8.5. Коммерческая деятельность по обеспечению конкурентоспособности торговых организаций

5.5. Контроль исполнения договора поставки

Повышение роли договоров поставки в хозяйственной де­ятельности требует от заключивших сторон соблюдения приня­тых обязательств.

Невыполнение заключенных договоров поставки, которые имеют юридическую силу, влечет за собой имущественную от­ветственность сторон.

При этом принцип полной хозяйственной самостоятель­ности требует применения санкций к виновной стороне, компенсирующей все потери. Систематический учет и конт­роль исполнения договорных обязательств и своевременное предъявление санкций - важная составная часть коммерче­ской работы. Этой работой занимаются коммерческая и юридическая службы, а вопросами цен и оплаты - бухгал­терия.

Учет исполнения договоров поставки может осуществлять­ся вручную и автоматизированным способом.

При ручном учете на каждого поставщика заводится карточка учета исполнения договоров поставки определенной формы, в которой имеются данные об объемах поставки в развернутом ассортименте по согласованным в договоре срокам. При пос­туплении товара по данным сопроводительных документов (счета-фактуры, накладной и др.) делается разноска. Подсчет выполнения обязательств осуществляется с нарастающим ито­гом в пределах срока поставки путем сопоставления предусмот­ренных к поставке и фактически поставленных товаров. Далее своевременно должны быть предъявлены иски к виновной сто­роне. Ведется также контроль оптовой продажи товаров. Он осуществляется в специальном журнале оперативного учета поставки покупателям или в карточках, которые заводятся на каждого покупателя по каждому договору. В них регистрирует­ся объем поставок по договору и фактическое количество по­ставленных товаров за определенные периоды (с накоплением).

При автоматизированном учете договоров поставки мож­но контролировать их выполнение в более детализированном виде. Предоставляется возможность обрабатывать огромный объем коммерческой информации и использовать ее в нуж­ный момент.

Выполнение договоров контролируется по общему объему, развернутому ассортименту, срокам поставки, качеству, комп­лектности, соблюдению транспортных условий, расчетной дис­циплины, по вопросам организации оборота тары и средств па­кетирования, выполнению условий отгрузки, порядка согласо­вания цены. Необходимо следить за правильным оформлением сопроводительных документов (качественных удостоверений, сертификатов соответствия, лицензий и др.).

Укрепление договорной дисциплины, высокая ответствен­ность сторон за выполнение условий поставки товаров - залог коммерческого успеха организаций, работающих на потреби­тельском рынке.

Договор поставки является двусторонним, что определяет обязательства по его выполнению как поставщика, так и поку­пателя. Если в договоре не определены конкретные условия поставки, то руководствуются Положением о поставках това­ров в Республике Беларусь.

Рассмотрим обязательства сторон по определенным пунк­там договора и ответственность за их нарушение в соответ­ствии с Положением.

Обязательства поставщика и его ответственность. Глав­ное обязательство поставщика по договору - поставить товар покупателю в установленный срок и надлежащего качества. Ниже рассматриваются основания ответственности поставщи­ка по договору.

Непоставка и недопоставка товара. Поставщик, допустив­ший такое нарушение договора, обязан восполнить недопо­ставленное количество товара в следующих периодах в преде­лах срока действия договора, а по долгосрочному договору - в пределах года, в котором допущена недопоставка, если поку­патель от него не отказался. Ассортимент товаров, подлежа­щий восполнению, определяется соглашением сторон. Бели это не оговорено, поставка будет осуществлена в соответствии с условиями, которые были предусмотрены для того периода, в котором допущена недопоставка.

Если товар покупателем уже оплачен, но не поставлен, он должен потребовать возврата уплаченной суммы. И в случае от­каза от поставки товара после установленного договором сро­ка, и в случае возврата уплаченной суммы поставщик не осво­бождается от уплаты неустойки за недопоставку.

Если товар отгружается поставщиком нескольким покупа­телям транзитом по отгрузочной разнарядке покупателя, то­вар, поставленный одному покупателю сверх установленного договором количества, не засчитывается в покрытие недопо­ставки другим покупателям. Договор считается нарушенным как в том, так и в другом случае и влечет ответственность по­ставщика.

За непоставку или недопоставку товара по договору постав­щик уплачивает неустойку (штраф) в размере 10% стоимости недопоставленного в срок товара.

Досрочная поставка может иметь место только с согласия покупателя, товар принимается им на ответственное хранение. Оплачиваться досрочно поставленный товар может по мере ре­ализации или по наступлении срока поставки, предусмотрен­ного договором. Товары, поставленные досрочно и принятые покупателем, засчитываются в счет количества товаров, подле­жащих поставке в периоде, предусмотренном договором.

Поставка товаров сверх количества , предусмотренного до­говором, предполагает следующие действия покупателя: он должен известить поставщика о факте превышения объема поставки и выразить просьбу распорядиться товаром, товар принять на ответственное хранение, обеспечив условия сохран­ности. Если после получения извещения от покупателя постав­щик в 30-дневный срок с момента извещения, а по скоропортя­щимся товарам в течение 24 ч, не распорядился товаром, поку­патель вправе принять его в собственность, полное хозяйствен­ное ведение или оперативное управление. Если такой возмож­ности и надобности нет, то покупатель должен распорядиться этим товаром в соответствии с условиями договора хранения, предусмотренными законодательством.

Нарушение ассортимента товаров. Поставленные товары одного наименования не засчитываются в покрытие недопо­ставки товаров другого наименования, если на то не было пред­варительного письменного согласия покупателя.

Если без согласия покупателя поставщик изменил ассорти­мент поставленных товаров, покупатель вправе отказаться от его принятия и оплаты. Но если покупатель не сообщил об этом поставщику в установленные сроки, то товар, не соответ­ствующий условиям договора об ассортименте, считается при­нятым.

За поставку товаров не в ассортименте поставщик уплачива­ет неустойку (штраф) в размере 10% стоимости не поставленно­го в ассортименте товара.

Поставка некачественного товара. В случае поставки нека­чественного товара покупатель вправе по своему выбору осу­ществить следующее:

потребовать от поставщика устранения дефектов, опреде­лив для этого срок. В этом случае право на неустойку теряется;

отказаться от оплаты на сумму уценки товара в связи с по­терей качества;

уведомив предварительно поставщика, устранить дефекты за его счет. Если такого уведомления не будет, поставщик име­ет право не оплатить стоимость устраненных недостатков. По­ставщик наделен правом немедленно, после получения извеще­ния, заменить поставленный товар доброкачественным или ус­транить дефекты, тогда неустойка с него не взыскивается.

Бывают случаи, когда и у покупателя возникает объектив­ная необходимость потребовать от поставщика замены товара.

Если на поставленные некачественные товары имеются га­рантийные сроки, поставщик обязан безвозмездно исправить недостатки товара или заменить его.

Поставка некомплектного товара. Если поставщик должен поставлять товар в комплекте, но не выполняет это обязательг ство, покупатель может потребовать от поставщика либо умень­шить цену товара, либо укомплектовать товар в 10-дневный срок.

За поставку товара, не соответствующего по качеству стан­дартам, нормативно-технической документации, образцам или условиям договора, а также за поставку некомплектных товаров поставщик уплачивает покупателю неустойку (штраф) в размере 20% стоимости некачественного или неукомплектованного това­ра и возмещает убытки, причиненные такой поставкой.

Ответственность поставщика может наступать и за наруше­ние требований, касающихся тары, упаковки, маркировки това­ра, расчетной дисциплины, транспортных и других условий.

Обязательства покупателя и его ответственность по исполнению договорных обязательств. Главное обязательство покупателя - принять товар и оплатить его. Поэтому покупа­тель по договору поставки чаще всего отвечает по таким осно­ваниям: необоснованный отказ от принятия товара, несвоевре­менная оплата поставленной партии, невозврат или нарушение сроков возврата многооборотной тары и средств пакетирова­ния и др. Рассмотрим основные из них.

Ответственность за приемку товаров. Если товар прибыл в адрес получателя, он должен быть получен от транспортной ор­ганизации, при этом получатель обязан проверить соответ­ствие фактических данных о товаре указанным в сопроводи­тельных документах. Местом приемки является склад товаро­получателя, где товар принимается в соответствии с требовани­ями Положения о приемке товаров по количеству и качеству (Постановление Совета Министров Республики Беларусь № 1290 от 3 сентября 2008 г.).

Если обнаруживается несоответствие условиям договора, товар принимается на ответственное хранение, о чем извещает­ся поставщик.

На складе получателя принимается товар и в том случае, ког­да он доставлен транспортом поставщика. Приемка осущест­вляется сразу же в момент передачи товара. Местом приемки может быть и склад поставщика, когда товар вывозится транс­портом покупателя.

Ответственность за соблюдение расчетной дисциплины. По­купатель обязан оплатить товар по условиям, предусмотренным договором в установленной форме, по согласованным це­нам и точно в срок.

Размеры неустойки (штраф, пеня) и способ компенсации убытков, нанесенных покупателем неисполнением договорных обязательств, Положением о поставках товаров в Республике Беларусь не предусмотрены, поэтому они должны быть огово­рены в договоре.

Стороны освобождаются от ответственности за нарушение условий договора только в случае наличия обстоятельств непре­одолимой силы (форс-мажорных обстоятельств) и только на тот период, в течение которого они имели место.

Ответственность сторон по договору поставки реализуется через выплаты неустойки (штраф, пеня) и возмещение убытков как прямого ущерба, так и упущенной выгоды.

Уменьшить размер санкций, предусмотренных Положени­ем, стороны в договоре не могут, а устанавливать более высо­кие могут. Выплата неустойки (штраф, пеня) и возмещение убытков не освобождает стороны от исполнения договора по­ставки.

По действующему в Республике Беларусь законодательству субъекты хозяйствования должны предъявлять иски по неис­полнению условий договоров поставки в Хозяйственный суд.

В целях надлежащего исполнения Договоров предприятие предпринимает все должные и необходимые меры для осуществления контроля за исполнением Договоров в соответствии с требованиями законодательства РФ, в том числе:

) За соблюдением правил, в соответствии с которыми осуществляется отбор контрагентов для последующего заключения Договоров;

2) За соблюдением установленных Договорами сроков поставки товаров Поставщиком;

) За соответствием товара, в том числе его качества, требованиям законодательства РФ и Договора;

) За соответствием документов (в том числе подтверждающих качество товаров), подлежащих оформлению и/или передаче Поставщиком предприятию в соответствии с Договором и законодательством РФ, требованиям Договора и законодательства РФ;

) За соблюдением сроков и порядка оформления и/или предоставления документов, подлежащих оформлению и/или предоставлению в соответствии с Договором и законодательством РФ;

) За соблюдением сроков оплаты за поставленный товар, за соблюдением сроков оплаты предприятия и Поставщиком неустойки.

Досрочное расторжение Договоров.

Досрочное расторжение Договоров с Поставщиками в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ, допускается:

а) По соглашению сторон. Расторжение по данному основанию возможно в случаях, когда сотрудничество на условиях, закрепленных в Договорах, перестает быть взаимовыгодным для Сторон и Сторонам не удалось согласовать новые условия сотрудничества, которые последние признали взаимовыгодными;

б) В одностороннем порядке, в случаях, предусмотренных законодательством РФ.

Односторонний отказ от исполнения Договора со стороны предприятия возможен: при допущении Поставщиком существенных нарушений положений Договора, в порядке, предусмотренном пунктом 3 статьи 450 Гражданского кодекса РФ (односторонний отказ торговой сети от исполнения Договоров):

а) При поставке товаров, не соответствующих требованиям, установленным законодательством РФ и Договором;

б) При несоответствии предоставляемых Поставщиком торговой сети документов требованиям законодательства РФ и требованиям Договора;

в) При поставке товара в упаковке и/или таре, не соответствующей требованиям, установленным законодательством РФ и Договором;

г) При нарушении Поставщиком установленного Договором порядка поставки;

д) По решению суда.

Предприятие производит расчеты за поставленные товары с Поставщиком в сроки, предусмотренные Договорами.

Порядок осуществления расчетов с Поставщиками подлежит закреплению в заключаемых с последними Договорах. По соглашению сторон в Договорах может быть предусмотрено: внесение предоплаты; оплата на основании документов, подтверждающих факт исполнения Поставщиком принятых на себя Договором обязательств (товарной накладной, товарно-транспортной накладной, акта приема-передачи, счета-фактуры); иной порядок оплаты.

В случае, если по какой-либо причине Договор с Поставщиком не заключен, а также в случае, если порядок осуществления расчетов в Договоре не был закреплен, то предприятие осуществляет оплату в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ (в том числе статьей 486 Гражданского кодекса РФ).

Список поставщиков:

) Company Name: Foshan Galloping Arrowe Home Applicances Co., Ltd.

Штаб-квартира: Tongle Industrial Park, Dongfeng Town, Zhongshan, Guangdong, China Number: 86-769-83339699 Number: 86-769-83339699: 86-18688100895 Person: Ms. Elaine: Manager: Export Department: http://aroweelectrical.en.made-in-china.com

) Сompany Name: TELFER.

Штаб-квартира: Gran Vía, 42 - 1ª planta, 28013 MADRID - MADRID

Тел.: +34 914 60 56 80

Факс: +34 915 65 24 32

Предприятие специализируется в разработке и производстве профессиональных первоклассных кухонь для восточной и западной кухни, более 40 лет опыта работы. Комплексное оборудование.

Районы, обслуживаемые торговыми компаниями: местный, региональный, национальный, европейский, международный.

Доля экспорта в торговом обороте 40 %.

Характер деятельности Изготовитель.

Год создания: 1970.

Языки общения: английский, испанский, французский, итальянский.

Способ оплаты: перевод по SWIFT, товарный аккредитив.

3) Company Name: MARENO INDUSTRIE ALI SPA.

Mareno - это синоним соблюдения норм и эффективности производства, и это касается, как отдельных комплектующих, так и оборудования, изготовленного "под ключ".

Характер деятельности Изготовитель

Языки общения: немецкий, английский, испанский, французский, итальянский.

Штаб-квартира: MARENO INDUSTRIE ALI SPA

Тел.: +39 04384 981

Смотрите также

Совершенствование организации трудового процесса в учхозе "Кубань"
Введение Любой труд производителен, но уровень его производительности различный. Чтобы добиться наиболее рациональной величины трудовых процессов, труд как таковой должен быть соотве...

Разработка основных разделов бизнес-плана государственного предприятия ООО "Полипринт"
Введение Стратегический менеджмент представляет собой процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формулируют ко...

Система управления ОАО "РЖД"
Введение Очевидно, что эффективное использование трудовых ресурсов предприятия является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности. Для отдельного предприятия это означает: чт...

УТВЕРЖДАЮ Директор ___________________________ ________________________ г.

ИНСТРУКЦИЯ

О ПОРЯДКЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ ДОГОВОРОВ, ОРГАНИЗАЦИИ УЧЕТА

И КОНТРОЛЯ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ ДОГОВОРНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Инструкция о порядке заключения договоров, организации учета и контроля за исполнением договорных обязательств (далее - Инструкция) распространяется на договоры, заключаемые ___________________________________ "______________" (далее - Общество).

1.2. Инструкция устанавливает единый порядок заключения, изменения, расторжения, признания недействительными заключаемых от имени Общества договоров, организации учета, хранения и контроля за выполнением договорных обязательств.

1.3. Инструкция обязательна к исполнению всеми структурными подразделениями Общества.

1.4. Договорно-правовая работа в Обществе должна обеспечивать:

Своевременное и качественное заключение договоров с контрагентами на условиях, максимально удовлетворяющих хозяйственные нужды и экономические интересы Общества;

Строгий контроль за исполнением договорных обязательств Обществом и его контрагентами;

Анализ причин, вызывающих неисполнение или ненадлежащее исполнение договоров, а также разработку мероприятий по их устранению.

2. СУБЪЕКТЫ ДОГОВОРНО-ПРАВОВОЙ РАБОТЫ

2.1. Координацию договорной работы, контроль за исполнением договорных обязательств и анализ практики заключения и исполнения договоров осуществляют ______________________________________________________________________.

2.2. Организацию централизованного учета договоров осуществляет ______________________________________________.

2.3. В договорно-правовой работе участвуют ___________________________________________________ (далее - исполнители).

2.4. Для целей Инструкции к ответственным исполнителям относятся должностные лица, в компетенцию которых входит организация заключения и сопровождения исполнения договоров.

2.5. Исполнители несут персональную ответственность за ненадлежащее оформление и неисполнение договорных обязательств.

3. ПОРЯДОК, СРОКИ ЗАКЛЮЧЕНИЯ И ХРАНЕНИЕ ДОГОВОРОВ

3.1. Договоры в Обществе заключаются в течение всего финансово-хозяйственного года. За 3 месяца до окончания года в Обществе начинается договорная кампания. Основные принципы, сроки и порядок проведения конкретной договорной кампании определяются приказом директора, проект которого составляется _________________________________________________.

3.2. Заключение договоров по инициативе контрагентов.

3.2.1. Все проекты договоров, поступившие в адрес Общества, первично регистрируются в ____________________ в журнале регистрации входящих договоров в день их поступления. На проекте договора ставится входящий номер и дата первичной регистрации.

3.2.2. Не позднее следующего дня с момента получения проект договора вручается ответственному исполнителю под расписку в журнале регистрации.

Проект договора, доставленный в Общество ответственным исполнителем, также подлежит первичной регистрации в журнале регистрации входящих договоров.

3.2.3. Без соответствующей первичной регистрации проект договора к рассмотрению исполнителями не принимается.

3.2.4. В случае признания ответственным исполнителем нецелесообразным заключать поступивший в адрес Общества договор ответственный исполнитель возвращает проект договора в ______________________ с отметкой об отказе в заключении договора за своей подписью.

На основании полученного от ответственного исполнителя проекта договора с отметкой об отказе в заключении договора ______________________ передает проект договора с отметкой об отказе директору для окончательного решения.

В случае признания нецелесообразным заключения договора на предложенных контрагентом условиях на основании письменной резолюции директора ответственный исполнитель обязан обеспечить письменное уведомление контрагента о не достижении соглашения.

3.2.5. Изученный и надлежаще оформленный договор визируется ответственным исполнителем с указанием должности и фамилии, имени, отчества завизировавшего договор лица.

3.2.6. Завизированный ответственным исполнителем договор передается им на согласование (визирование) исполнителям: ________________________________________________________________.

3.2.7. Согласованный (завизированный) исполнителями проект договора передается ответственным исполнителем на подпись директору.

3.2.8. Ответственные исполнители могут привлекать к разработке условий договора структурные подразделения Общества, связанные с реализацией данного договора, для получения соответствующих заключений.

Сроки согласования условий договора и подготовки заключения в каждой из служб не должны превышать 3-х дней. Заключения по проектам договоров подписываются руководителями соответствующих служб или уполномоченными ими ответственными работниками.

3.2.9. Договоры подлежат обязательной предварительной правовой, финансово-экономической, бухгалтерской экспертизе.

3.2.10. Правом подписания договоров пользуются:

По должности - в соответствии с уставом - директор Общества;

По доверенности - должностные лица Общества, уполномоченные на то директором.

Полномочия должностных лиц на подписание договоров могут быть ограничены уставом Общества, приказом или доверенностью, выдаваемой директором в части предмета, суммы, сроков и других существенных условий договора.

Срок подписания договора - по его представлении, но не позднее 3-х дней.

3.2.11. Если при изучении проекта договора возникают возражения по его условиям, то ответственным исполнителем составляется протокол разногласий в трех экземплярах, два из них должны быть направлены контрагенту, один остается в _____________________. О наличии протокола разногласий делается соответствующая запись в проекте договора.

Протокол разногласий визируется, согласовывается и подписывается в том же порядке, что и проект договора.

3.2.12. Не позднее 10-дневного срока с момента поступления договор с сопроводительным письмом, а при наличии разногласий - с протоколом разногласий должен быть направлен контрагенту. В сопроводительном письме, составляемом ответственным исполнителем, сообщается о возврате надлежаще оформленного договора и перечисляются приложения (протокол разногласий, спецификация и т.д.) с указанием количества листов каждого.

3.2.13. Подготовленный к отправке договор со всей прилагаемой к нему документацией подлежит обязательной регистрации ___________________ в журнале входящих договоров.

Только при наличии регистрации на подписанный договор и протокол разногласий (если таковой имеется) ставится печать Общества.

3.2.14. Договор отправляется _____________________ заказным письмом под отдельную квитанцию или вручается ответственному исполнителю под роспись для передачи контрагенту.

3.2.15. В случае сообщения контрагентом о своем несогласии с условиями договора, предложенными в протоколе разногласий, договор считается незаключенным. В случае, если условиями договора или дополнительным соглашением сторон предусматривается возможность преддоговорного урегулирования разногласий в хозяйственном суде, ответственный исполнитель может передать соответствующие материалы в юридическую службу для предъявления иска.

3.2.16. После согласования всех существенных условий __________________ делается соответствующая отметка о вступлении договора в юридическую силу в журнале регистрации входящих договоров, после чего на договоре и протоколе разногласий (если таковой имеется) ________________ ставится соответствующий штамп. Без указанного штампа договор к исполнению не принимается.

3.3. Заключение договоров по инициативе Общества.

3.3.1. Проекты договоров, заключаемых по инициативе Общества, составляются ответственными исполнителями. Такие договоры визируются, согласовываются и подписываются в порядке и сроки, предусмотренные пунктом 3.2.5 - 3.2.10 настоящей Инструкции.

3.3.2. Подписанный проект договора подлежит обязательной первичной регистрации в договорно-правовом секторе в журнале регистрации исходящих договоров. Только при наличии соответствующей регистрации на подписанный договор ставится печать.

3.3.3. Скрепленный печатью проект договора вместе с сопроводительным письмом, составленным ответственным исполнителем, направляется __________________ заказным письмом под отдельную квитанцию или вручается ответственному исполнителю для передачи контрагенту.

В сопроводительном письме указываются сведения о направлении проекта договора, перечисляются приложения к нему (спецификация и пр.) с указанием количества листов каждого.

3.3.4. О поступившем от контрагента надлежаще оформленном договоре ______________________ делает соответствующую отметку как о вступившем в юридическую силу в журнале регистрации исходящих договоров в день его поступления, о чем на поступившем экземпляре договора ставится соответствующий штамп. Без указанного штампа договор к исполнению не принимается.

3.3.5. При несогласовании контрагентом всех существенных условий, предложенных в проекте договора, поступивший протокол разногласий подлежит обязательной регистрации в __________________ в журнале регистрации исходящих договоров в день его поступления.

Без соответствующей регистрации протокол разногласий к рассмотрению исполнителями не принимается.

3.3.6. Не позднее следующего дня с момента поступления протокол разногласий вручается ответственному исполнителю под расписку в журнале регистрации.

3.3.7. Ответственный исполнитель рассматривает предложения контрагента и принимает меры к урегулированию возникших разногласий, в том числе путем отправки писем, телеграмм и пр.

3.3.8. Ответ на протокол разногласий должен быть направлен контрагенту в 10-дневный срок с момента получения Обществом протокола разногласий. Ответ может быть оформлен в виде подписания предложенного контрагентом протокола разногласий или в виде письма или телеграммы, в которых принимаются условия контрагента.

3.3.9. Ответственный исполнитель вправе по своему усмотрению привлечь к разработке условий договора, проведению экспертизы и подготовке заключения любую службу Общества.

3.3.10. Оформленный в установленном порядке ответ на протокол разногласий регистрируется в журнале регистрации исходящих договоров и в день поступления от ответственного исполнителя направляется в адрес контрагента заказным письмом или вручается контрагенту под расписку. Ответ на протокол разногласий после соответствующей регистрации может быть вручен под расписку ответственному исполнителю Общества для передачи контрагенту.

3.3.11. После согласования сторонами всех существенных условий договора __________________ делает на экземпляре договора соответствующую отметку как о вступившем в силу в порядке, предусмотренном п. 3.3.4. Инструкции.

3.3.12. В случае отклонения контрагентом предложенных ему условий ответственный исполнитель принимает решение о признании договора незаключенным или передает материалы юридической службе для судебного урегулирования преддоговорного спора, если такое условие предусмотрено договором или дополнительным соглашением сторон. Срок подачи искового заявления по преддоговорному спору - 20 дней с момента получения протокола разногласий.

3.3.13. Подлинные экземпляры договоров и деловой переписки к ним учитываются и хранятся в ________________, а ответственным исполнителям передаются соответствующие копии.

4. ИСПОЛНЕНИЕ, ИЗМЕНЕНИЕ, РАСТОРЖЕНИЕ ДОГОВОРОВ

4.1. Договор может быть изменен, расторгнут, признан недействительным по взаимному согласию сторон путем оформления дополнительного двустороннего соглашения или путем обмена письмами или телеграммами.

4.2. Требования об изменении, расторжении, признании договора недействительным или ответы на соответствующие требования контрагентов оформляются ответственным исполнителями в порядке, предусмотренном Инструкцией для заключения договоров.

4.3. При несогласовании с контрагентом условий об изменении, расторжении, признании договора недействительным ответственный исполнитель передает соответствующие материалы в юридическую службу для судебного урегулирования возникших разногласий.

4.4. При получении Обществом предложений контрагентов об изменении, расторжении, признании договора недействительным, ответ должен быть дан ответственным исполнителем в 10-дневный срок с момента получения соответствующих предложений.

4.5. В случае изменения условий договора по взаимному согласованию сторон и оформления соответствующих изменений в виде дополнительных соглашений, ответственные исполнители обязаны не позднее трех дней с момента оформления представлять в __________________ соответствующие дополнительные соглашения, где они будут подлежать обязательной регистрации в соответствующем журнале учета договоров (входящих или исходящих).

4.6. Условия договора реализуются подразделениями Общества, имеющими соответствующие функциональные обязанности.

При заключении комплексных договоров, когда от имени Общества в реализации их условий участвуют несколько структурных подразделений, приказом директора должен быть назначен ответственный исполнитель и распределены обязанности между подразделениями.

4.7. Централизованные профильные службы Общества: юридическая, бухгалтерская, коммерческая и другие осуществляют последующую экспертизу всех заключаемых Обществом договоров для принятия мер оперативного реагирования, недопущения ущемления интересов Общества, а также повышения ответственности руководителей за экономическую и правовую целесообразность заключения договоров.

4.8. При осуществлении расчетов по договорам, оформленным в установленном Инструкцией порядке, на бухгалтерскую службу возлагается контроль за своевременностью платежа, а также за соответствием назначения платежа, указанного в служебной записке ответственного исполнителя, предмету договора.

4.9. На юридическую службу возлагается проведение юридической экспертизы текста договора на предмет его соответствия требованиям законодательства и локальным нормативным правовым актам Общества, регулирующего порядок и условия заключения, исполнения, изменения и расторжения договоров.

4.10. На бухгалтерскую службу возлагается контроль за корректностью формулировки предмета договора для целей его (договора) последующего учета, а также для избежания неблагоприятных налоговых последствий.

4.11. Для обеспечения максимальной экономической эффективности и юридической обоснованности заключаемых договоров, директором, ___________________________________ может быть инициирована проверка обоснованности выбора контрагента, товара (продукта), услуги (работы) или условий договора. С этой целью приказом директора может быть создана рабочая комиссия из перечисленных должностных лиц. Председателем комиссии назначается должностное лицо, инициировавшее проверку. Комиссия имеет право получать от должностных лиц Общества документы, справки; проверять расчеты и другие сведения, а также брать письменные объяснения у проверяемых ею лиц. Комиссия может через работников Общества либо самостоятельно получать сведения об аналогичных предложениях на товар (продукт), услугу (работу), присутствующих на открытом рынке. В заключении, выносимом членами комиссии, дается оценка деятельности проверяемого лица и предложение руководству о поощрении проверяемого лица либо о наложении дисциплинарного взыскания с возложением на него имущественной ответственности за причиненный ущерб.

4.12. Для организации надлежащего учета и контроля за исполнением договорных обязательств:

4.12.1. все руководители структурных подразделений прямого подчинения директору Общества не позднее 10 числа следующего за истекшим кварталом месяца передают в ____________________ отчет об исполнении договорных обязательств с указанием причин, обусловивших их неисполнение или ненадлежащее исполнение;

4.12.2. ______________________________________ не позднее 20 числа следующего за истекшим кварталом месяца на основании поступивших от руководителей сведений с привлечением специалистов других служб составляют сводный отчет об исполнении Обществом и его контрагентами договорных обязательств с анализом причин, обусловивших их неисполнение или ненадлежащее исполнение.

По результатам анализа директор Общества издает соответствующий приказ.

5. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

5.1. Исполнители обязаны:

Строго руководствоваться требованиями сохранения коммерческой тайны и конфиденциальной информации Общества;

Быть вежливыми и корректными по отношению к партнерам по договорам.

Примечания:

1. Инструкция разработана юридической службой Общества в соответствии с требованиями законодательства и экономическими интересами Общества, является обязательной для исполнителей.

2. Одновременно с ознакомлением исполнителя с Инструкцией ее копия вручается исполнителю и должна храниться на его рабочем месте со служебной документацией.

СОГЛАСОВАНО

С настоящей инструкцией ознакомлен:

_____________________________________________

Статья посвящена проблеме планирования и контроля договорных отношений в многоуровневых компаниях. На примере проекта, проведенного на одном из российских предприятий, вы узнаете, как повысить точность управления договорами и добиться синергии в диверсифицированном холдинге.

Сегодня проекты по внедрению систем управления договорами перестали быть редкостью. Практически каждая консалтинговая компания готова похвастаться успешным внедрением такого рода. В данной области уже накоплен немалый опыт, но все равно приходится слышать одни и те же вопросы:

• как эффективно управлять договорами?
• как оценить эффективность управления договорами?
• как внедрить полноценный контур управления договорами?
• как оценить эффекты такого внедрения?

В данной ситуации всегда хочется уточнить, чем именно планируется управлять? Договорами в формате бумажного носителя?

Смысла работать с договорами в бумажном формате нет, так как они нужны только в случае посещения здания суда.

В первый раз мы обращаемся к бумажному варианту договора во время его согласования. Ответственные сотрудники читают, анализируют, принимают решения, передают бумагу из рук в руки, зачастую теряют.

Другое дело, когда наш договор проходит этапы рассмотрения, согласования, обработки и исполнения непосредственно в автоматизированной системе, а бумажная версия лежит себе спокойно в архиве. Тут мы можем классифицировать элементы структуры документа, работать с ними параллельно, по отдельности. Хорошее дело, когда одну часть договора одновременно согласовывают сотрудники, например, юридического департамента, вторую - бухгалтеры, а третью - специалисты отдела безопасности. На практике даже без автоматизированной системы такой подход крайне сокращает временные затраты на работу с договором на всех стадиях.

В статье речь пойдет про опыт разработки и внедрения системы управления договорами и договорными отношениями, реализованной в одной крупной компании . Она представляет собой диверсифицированный холдинг, образованный в результате слияния двух крупных структур и дальнейшего организационного роста. Стоит отметить, что, несмотря на абсолютно различные отрасли деятельности компаний-основателей, слияние получилось весьма успешным, что позволило вывести объединенные активы на фондовые рынки.

Рассмотрим вводные проекты, основные задачи, поставленные собственниками и топ-менеджментом компании, процесс реализации и, конечно, достигнутые результаты и эффекты.

Структура и ее потоки

Структура предприятия является диверсифицированной. По сути, это группа сельскохозяйственных компаний, инвестиционно-строительный холдинг и финансово-инвестиционная группа, которая родилась в результате возникновения потребности управлять объединенными активами.

Структура холдинга представлена на рис. 1. Группа «Строительство сельскохозяйственных объектов» была образована в результате слияния компаний. Благодаря ей пищевая группа получила возможность очень быстрого роста и развития, и, как следствие, образовался солидный пул свободных активов, который обеспечил развитие направления строительства коммерческой недвижимости строительной группы. Такой симбиоз позволил холдингу занять обширную нишу, укрепив свое положение формированием сильной команды специалистов по фондовым рынкам (финансово-инвестиционная группа).

Далее рассмотрим ключевых участников холдинга. Управляющая компания пищевой группы оказывает услуги доверительного управления всем подчиненным по структуре организациям. Аналогичная ситуация и в строительной группе. Коммерческие взаимоотношения между ними строятся на основании льготного ценообразования. Строительство сельскохозяйственных объектов для пищевой группы осуществляется в формате долгосрочных инвестиционных проектов, которые объединены в портфели и расписаны на несколько лет вперед. Существуют также программы льготного жилищного финансирования для всех работников холдинга. Взаимодействие между пищевой и строительной группами контролируется на уровне управляющей компании холдинга.

Необходимо отметить, что между участниками пищевой группы осуществляется постоянное взаимодействие, поскольку они формируют производственную цепочку (рис. 2).

Участники строительной группы между собой контактируют слабо. Коммерческое и жилищное направления могут совместно участвовать в строительном проекте. Но и здесь их деятельность четко разделена, начиная с инвестиций и заканчивая продажей квадратных метров недвижимости. Поэтому потребности в заключении каких-либо договорных отношений между участниками группы не возникает.

Управляющая компания холдинга осуществляет функции стратегического руководства и управления консолидированными активами холдинга. На этом уровне формируется и обрабатывается управленческая отчетность со сложной структурой по всем группам холдинга, вырабатываются решения о перераспределении активов и фондов, анализируются перспективные ниши развития.

Финансово-инвестиционная группа холдинга занимается управлением активами на фондовых рынках и не осуществляет прямых контактов с другими компаниями. Все взаимодействие происходит через Управляющую компанию холдинга. Проект не предполагал глубокого проникновения в специфику деятельности этой организации. Как будет видно дальше, цели и задачи перед проектной группой ставились другие.

Задачи проекта

Изначально цели проекта не предусматривали пересмотра процесса управления договорами (разве что косвенно). Проблема заключалась в том, что управляющая компания холдинга не могла оперативно контролировать деятельность своих «внучек».

Симптомы были следующие:

• отсутствие возможности контролировать контрагента по заключаемому договору. Эта функция службы безопасности выполнялась с целью предотвращения заключения договоров с конкурирующими холдингами. «Внучка» на своем уровне не всегда могла увидеть, к структуре какого холдинга относится ее новый контрагент;
• процедуры согласования платежей не доходили до управляющей компании холдинга ввиду низкой оперативности работы, при том что перераспределение активов происходило именно там. И дело даже не в уровне автоматизации, а в том, что сотрудники головной компании не имели возможности проанализировать платеж в связи с отсутствием всех необходимых сведений по нему. Поэтому они были не в состоянии принять информированное решение по конкретному платежу;
• отсутствие возможности формирования общехолдингового пула денежных средств. Концепция финансового управления была такова, что все доступные активы более ликвидных компаний нужно было перераспределять в интересах менее ликвидных. Случаи попыток объединения денежных средств в единый большой кэш для осуществления крупного платежа неоднократно завершались серьезными проблемами для компаний-доноров;
• оперативный контроль исполнения стратегической программы. Особенно волновало управляющую компанию холдинга взаимодействие строительной и пищевой группы. Ежемесячная отчетность оформлялась, так сказать, общими штрихами. Развернутой информации о ходе исполнения программы получать не удавалось. Например, требовалось строительство новой фермы. Под эти цели выделялись инвестиции (в планах резервировался кэш), начиналось строительство. Управляющая компания холдинга могла получать информацию только о том, что потрачено N млн руб., а вот отслеживать процесс их освоения можно было лишь визуально (съездить на объект и посмотреть). Такое положение дел не добавляло ни оперативности контроля, ни возможности как-либо управлять проектом строительства.

Проблем, конечно, было гораздо больше. Здесь приведен уже агрегированный перечень, по которому началась работа с целью выбрать наиболее эффективную структуру проекта и найти решения, которые позволили бы устранить все обозначенные затруднения холдинга.

Было очевидно, что необходимо принципиально перестраивать механизмы управления. Недостаточность (в том числе низкую информативность) действующих инструментов и методов управления понимали и сами топ-менеджеры. После экспресс-анализа в этом не осталось никаких сомнений.

В первую очередь рабочая группа решила классифицировать проблемы по принципу конечного потребителя . Получилось, что работать нужно было в интересах:

• службы корпоративной безопасности;
• финансового департамента;
• инвестиционного управления (управление стратегического развития).

Таким образом, функциональных заказчиков у нас было как минимум трое. В связи с этим закономерно было разбить проект на три составляющие. Логично, оправданно, но долго. К тому же высоки были риски взаимного влияния результатов проектов. Например, могли «не ужиться» потребность согласовывать платежи в головной компании и функция согласования новых контрагентов службой безопасности. Задача обеспечить возможность работать с единым кэшем по холдингу очень сильно коррелировала с задачами инвестиционного управления. В этом случае необходимо было либо делать один крупный проект, но с двумя заказчиками, либо разделять проекты, но выполнять их полностью параллельно, чтобы исключить разночтения в решениях.

Именно при анализе рисков взаимного влияния проектов было решено заблаговременно «копнуть» проблемы чуть глубже. В сухом остатке получились такие рассуждения по каждому из пунктов агрегированного перечня проблем:

1. низкая оперативность процедур согласования договоров. Вызвана тем, что управляющая компания холдинга не располагает информацией, необходимой для принятия информированного решения о заключаемом договоре. Поэтому на согласование в головную организацию договоры и не ходят;
2. такая же ситуация с платежами - управляющая компания холдинга не располагает информацией: что должно быть в ее распоряжении при согласовании платежей:

• плановые бюджетные данные;
• фактическое исполнение бюджетов;
• информация о контрагенте;
• информация о назначении платежа;
• информация о закупаемых ценностях;
• информация о связанных действиях, которые сопровождают согласуемый платеж (была ли отгрузка, какие документы сопровождают сделку, если это какие-либо штрафы или пени, то по каким причинам они возникли, и т. д.);
• параметры платежа по договору (срок, условия);
• обеспечение платежа (из каких денег он платится - свободный кэш, целевое финансирование, пул инвестиционного проекта, прочее).

В итоге видим, что необходимы информация из бюджетов и информация по договорам, точнее - по конкретным сделкам в рамках одного договора:

1. решение задачи создания единого для холдинга кэша состояла в реализации процедур оперативного планирования с горизонтом до недели. Для того чтобы иметь возможность точно знать поступления и расход денежных средств в предстоящем периоде, мы должны в первую очередь иметь представление о коммерческой деятельности организации. Сколько было отгружено, сколько было закуплено, сколько было потрачено и планируется закупить, отгрузить. Затем не забываем про кредиты и займы, государственное финансирование, уплату налогов, которые планируются гораздо раньше, чем за неделю. Информация о коммерческой деятельности содержится в договорах, точнее - в процедурах их фактического исполнения. Если взять элементарный договор поставки, то в нем мы увидим, что у поставщика есть обязательство поставить товар, а у покупателя есть обязательство оплатить товар. У платежа в данном случае есть конкретные параметры даты, которые дают нам почву для планирования движения денежных средств в краткосрочном (оперативном) периоде;
2. когда мы в своих рассуждениях добрались до задачи инвестиционного контроля, то ни для кого уже не было секретом, что действовать необходимо именно через договоры. Это следовало из самой сути задачи - необходима была детальная информация по исполнению договоров, которые заключались под инвестиционные проекты. Тут даже оперативная информация в разрезе заключенных договоров принесла бы немалую пользу.

В итоге проект был разделен на функциональные звенья:

• договоры;
• денежные средства;
• инвестиционная программа.

При этом базовым функциональным блоком были именно договоры, а остальные - потребителями его результатов, «наследниками».

Исполнение

Рассмотрим, какие принципиальные решения были разработаны и внедрены на проекте (за счет них и были решены поставленные задачи).

Правила оформления взаимоотношений с контрагентами

Первое решение, которое было принято в рамках проекта, - все взаимоотношения с контрагентами оформляются в виде договоров. Реализовать какое-либо взаимодействие без договора можно только двумя способами:

1. через длинную процедуру согласования, которая имела множество этапов, десяток циклов, возвратов и прочего. По самым скромным оценкам, такая процедура заняла бы не менее месяца;
2. по решению генерального директора холдинга. Это допущение оставили для того, чтобы в случае острой необходимости система не нарушила работу компании. Стоит отметить, что руководство холдинга в принципе не принимало посетителей по таким вопросам. То есть ситуация бездоговорного взаимодействия с контрагентом должна была быть либо заранее спланированной, либо форс-мажорной и чрезвычайно острой.

Эта простая мера минимизировала риски неконтролируемых взаимоотношений с контрагентами и помогла навести порядок в рыночной деятельности компании. В результате ключевые менеджеры стали точно знать, какие обязательства по каким договорам, в какие сроки и в каких размерах они собираются реализовывать.

Далее необходимо было разработать решение, которое позволило бы эффективно управлять всей этой массой. Управлять можно только четко структурированными исчислимыми значениями, ограниченными жесткими границами. Попробуйте управлять тестом для пирогов. Как ни крути его, оно все равно расползется и ляжет так, как ему будет наиболее удобно. Но если поместить тесто в специальную посуду, то можно определить его итоговую форм (форму пирога) и способ приготовления.

При управлении теми же договорами ситуация абсолютно идентичная. Задайте четкие аналитические разрезы, опишите ими всю деятельность компании, и в ваших руках будут те самые нити, которые не только позволят управлять фирмой, но и дадут всю необходимую для этого информацию.

Аналитика договорного учета

Следующий шаг - определение необходимых параметров договоров, которые позволят эффективно управлять внешней операционной деятельностью холдинга. Здесь мы разделили сферы поисков - первым делом проанализировали непосредственно сами договоры, а затем обязательства по ним. В связи с тем, что особый акцент в проекте был сделан на управлении платежными средствами, в обязательствах нас интересовали такие связки, как «отгрузка товаров – поступление денег», «оприходование материальных ценностей – оплата» и т. д.

Аналитическая структура договорного учета получилась довольно банальной. В первую очередь выделили организацию - владельца договора в качестве ключевой аналитики учета договоров. На уровне обязательств определялась и организация-плательщик, так как платежи одной компании за другую были не так уж и редки. А также платежи одному контрагенту за другого, поскольку бывали случаи, что договор заключен между организацией «А» и контрагентом X , а платеж уходил от организации «Б» в адрес контрагента Y . Важно отметить, что фактические бюджеты прежде не учитывали таких перекидок, так как строились на основании информации о движении денежных средств.

Затем рабочая группа провела классификацию договоров по видам и категориям, что стало действенным инструментом, позволяющим определить, с какой целью заключается договор и в рамках какого вида деятельности.

Кроме того, была проведена градация договоров по общей сумме. С учетом классификации по виду и категории договора такое деление позволяет однозначно определить схему его согласования и лицо, принимающее конечное управленческое решение. Не подписанта, а именно последнее звено в цепочке согласования. Например, компания, выполняющая функцию снабжения в пищевой группе, заключает договор на закупку зерновых культур на общую сумму в 100 млн руб. В таком случае документ должен согласовать генеральный директор управляющей компании холдинга пищевой группы. Если же договор будет заключаться на 1 млн руб., то достаточно будет одобрения руководителя компании-снабженца.

Решения для договорных процессов

Имея прописанную схему процессов согласования договоров, рабочая группа проекта взялась за процедуры их исполнения. Необходимо было задать жесткие рамки всем действиям. По согласованию с руководством холдинга были разработаны и опубликованы следующие решения :

• расходные договоры с расчетами по предоплате должны заключаться только в исключительных случаях. Если быть точным, то исключительными признавались только случаи, связанные с работой естественных монополий Российской Федерации - ресурсное снабжение (газ, бензин, электричество, тепло и т. д.), услуги железнодорожных перевозок;
• вновь заключаемые расходные договоры включали в себя условие об отсрочке платежа. При этом срок платежа определялся от даты передачи приобретаемой по договору материальной ценности во владение покупателя. В случае услуг это, естественно, была дата подписания акта. В автоматизированной системе были внедрены модули, позволяющие планировать ход исполнения договоров (поступление ТМЦ, последующая оплата). Условие было такое: пока поставщик не исполнил свои обязательства, нельзя подать заявку на оплату. Разумеется, данный подход в корне изменил мировоззрение многих менеджеров в компании, что обусловило длительный переход на новую систему учета и управления. Такой же подход использовался и к доходным договорам, то есть стало планироваться также исполнение и поступление денежных средств. Эта мера позволила с высокой долей вероятности прогнозировать остатки на счетах, определять вероятность и заблаговременно управлять рисками неполучения денежных средств;
• за каждым договором закреплялся куратор, который контролировал исполнение обязательств как со стороны холдинга, так и со стороны контрагента. Он должен был вводить в информационную систему все необходимые сведения по договору, отслеживать процесс его согласования и ход исполнения. Такой человек в любой момент должен был по одному только номеру договора предоставить развернутую справку о его текущем состоянии: дата заключения, перечень лиц, его согласовавших, замечания в ходе согласования, дата поставки, причины недопоставки, срыва сроков и т. д.;
• выделялись кураторы по видам договоров. Этим менеджерам были отведены полномочия вносить изменения в схемы процессов согласования, а также вмешиваться в ход работ по действующему договору и принимать оперативные решения об отклонении от утвержденных в холдинге регламентов;
• определена механика хранения и доступа к бумажным версиям договоров. Вся работа с ними была передана службе документооборота. Договор от контрагента или проект исходящего договора в первую очередь регистрировался в электронной картотеке. Далее документоведы (именно так называется их должность) запускали необходимые процедуры согласования и обработки данных. Бумажная версия согласованного документа подписывалась ответственным руководителем. Положение, содержащее перечень подписантов и матрицу полномочий, свято хранилось и оперативно актуализировалось службой документооборота. В итоге работа трех человек в большом холдинге обеспечивала стабильную работу огромной группы бизнес-процессов с большим количеством ежедневных серий.

Вид консолидации

Для достижения цели формирования оперативной управленческой отчетности по холдингу в целом и по каждой бизнес-единице в отдельности была разработана и внедрена аналитика по видам консолидации. Такой разрез учета позволял точно определять суть операции по отношению к холдингу, распределять уровни управления, риски и стоимость управленческих решений.

Были выделены следующие виды консолидации (в зависимости от уровня проводимых взаимодействий):

1. уровень функции . Таким маркером стали помечать операции между юридическими лицами одного функционального блока холдинга (например, компаниями, занимающимися строительством коммерческой недвижимости либо растениеводством). Как правило, информация о таких взаимоотношениях являлась неинформативной для консолидированной отчетности - интересовали больше результаты исполнения непосредственной бизнес-функции;
2. уровень группы . Сюда отнесли взаимоотношения между организациями одной группы компаний, например между скотоводством и растениеводством. На этом уровне должна собираться отчетность о деятельности пищевой, строительной или финансовой группы. Согласование операций такого уровня происходило достаточно просто, так как по своей сути они не имели коммерческого характера, то есть в действительности не заключались с целью получения выгоды;
3. уровень холдинга . Взаимодействия между компаниями разных групп. Договоры такого вида консолидации имеют в отличие от уровня функции или группы цепочку трехстороннего согласования, так как должны быть рассмотрены не только службами сторон договора, но и акцептованы специалистами управляющей компании холдинга;
4. внешний уровень . Взаимодействие со всеми контрагентами, не входящими в состав холдинга.

Выделение такой аналитики позволило не только собирать консолидированную отчетность по всему холдингу, но и четко декомпозировать процессы согласования договоров (часть процедур объединить, часть - разделить). Такая мера значительно снизила нагрузку на основные процессы по согласованию договоров, переместив основной акцент на высокорисковые взаимоотношения с внешними контрагентами.

Система платежей

После разработки схем управления договорами постановка платежной системы стала для проектной группы увлекательной игрой, правила которой уже заданы, ходы продуманы. Оставалось только совершить элементарный набор предопределенных действий.

В первую очередь была спроектирована карточка заявки на платеж . Руководствуясь принципом избыточности, мы поместили туда всю информацию, которая прямо или косвенно могла касаться платежа. Естественно, в регламентах были прописаны правила и условия заполнения и определения полей заявки. На основании указанных в ней параметров система автоматически, по заранее заложенным алгоритмам, определяла схему согласования платежа.

Кроме всего прочего, была разработана и система приоритезации платежей, которая помогала отделу казначейства выстраивать их очередность без выслушивания ругани по телефону с информацией о том, что платить надо было еще «вчера». Приоритет заявки по умолчанию определялся от приоритета договора и параметров платежа, но в ходе согласования мог быть изменен компетентными менеджерами. В свою очередь, приоритет договора определялся на основании присвоенных ему аналитик (стороны, вид консолидации, бюджетные статьи, вид и категория договора).

Стоит сказать, что во время старта проекта в каждом функциональном блоке холдинга имелся свой отдел казначейства. Через год после завершения проекта казначейская функция была объединена на уровне управляющих компаний групп. Сейчас топ-менеджеры компании рассматривают вопрос об организации единого расчетно-кассового подразделения (взамен отделов казначейства) в финансово-инвестиционной группе, которая состоит из одной компании.

По результатам проекта решения о перераспределении денежных средств стали приниматься силами казначеев в управляющих компаниях групп с участием финансового департамента управления компании холдинга. При этом задача организации единого управляемого кэша была решена в виртуальном режиме. Специалисты управления компании холдинга начали осуществлять управление платежными средствами исходя из консолидированного остатка по всем компаниям. С обслуживающим банком был достигнут ряд договоренностей, обеспечивающий быстрое перемещение денег внутри холдинга. Конечно, такой схеме далеко до современных систем cash pooling , но потребности механизмов управления были достигнуты ею в полной мере.

Управление инвестиционными проектами

Структуру управления проектами сделали трехэтапной:

1. планирование проекта - создание плана-графика с диаграммой Ганта, подготовка и анализ пула ресурсов, работа с предполагаемыми подрядчиками. Уже на данном этапе ставилась задача детализировать план проекта до договоров. Конечно, такое не всегда возможно, поэтому не было обязательным условием;
2. оформление исполнения - детальное проектирование, согласование и заключение договоров. Инвестиционная деятельность без договоров не осуществляется в принципе. На этом этапе было четкое понимание конкретики действий по проекту, фиксировались сроки, объемы и суммы. Внедрение этого этапа происходило «со скрипом», так как расходование инвестиций (особенно в строительство) - извечная «кормушка» руководителей среднего звена, осуществляющих непосредственную работу с подрядчиками;
3. исполнение - с точки зрения аппарата управления важна была информация, подтверждающая факт исполнения. Было регламентировано, что не позднее чем через день после закрытия подрядчиком своих обязательств по договору эта информация должна быть отображена в системе. Так как договор был уже спроектирован на предыдущем этапе, процедура подтверждения сводилась к установке флага «Исполнено» в карточке обязательства по договору. Вводить эти сведения должны были кураторы договора ввиду того, что они обладают наиболее актуальной информацией о ходе работ по проекту.

На примере модели управления инвестиционными проектами можно проследить матричную структуру принятия решения о каждом конкретном действии.

На этапе планирования разрабатываются необходимые ресурсы, действия согласовываются общехолдинговым стратегическим планом, принимаются общие решения о параметрах проекта.

На втором этапе создается дорожная карта конкретных действий по проекту, которая согласуется с соответствующими службами (бухгалтерия, финансы, экономика, безопасность, функциональные департаменты и т. д.). Все действия по проекту акцептованы заблаговременно. В случае возникновения отклонений они также согласовываются, выясняются причины, предпринимаются необходимые меры.

Третий этап обеспечивает информирование всех заинтересованных лиц о состоянии дел по проекту в режиме онлайн именно в том формате, в каком он был ими согласован. Таким образом, экономисты видят бюджеты по доходам и расходам, финансисты - движение платежных средств, функциональные службы - сроки и натуральные объемы исполнения. И каждая служба имеет возможность оперативно прореагировать на изменения по проекту в рамках своих компетенций.

Достигнутые результаты

На рис. 3 в общих чертах отображено полученное решение (структура результата).

Потребности

Все потребности, в том числе инвестиционные, начали оформлять в виде заявок. Нужен корм телятам - оформляем заявку, требуется коньяк в приемную генерального директора - тоже только по заявке, захотели приобрести акции «Газпрома» - не забудьте сообщить о своей потребности в формате заявки. Причем документы подавались в натурально-стоимостном формате. Был разработан регламент согласования потребностей, в котором обозначались сроки составления заявок, варианты согласования и параметры улучшений (например, закупка у другого поставщика либо другого варианта товара, замена на продукт собственного производства и т. д.).

Процесс внедрения такой методики, естественно, был омрачен определенными трудностями, так как многие менеджеры «не видели» возможности планировать свои потребности. Проектная команда вынуждена была работать индивидуально практически с каждым сотрудником. Но результат превзошел все ожидания, так как позволил не только создавать плановые бюджеты, точность которых превышала 80 %, но и проектировать деятельность холдинга в разрезе каждой организационной функции. Некоторые департаменты управляющей компании холдинга, увидев такие результаты, начали создавать консолидированные планы-графики деятельности подчиненных подразделений по всему холдингу.

Планирование

Точность плановых данных повысилась до 80 %. Данный показатель был достигнут через три месяца после завершения проекта. К тому же наметилась тенденция еще большего роста точности за счет совершенствования методик натурально-стоимостного планирования (заявок потребности).

Такой эффект был достигнут в том числе и благодаря ряду изменений, подготовленных рабочей группой для оптимизации инвестиционной деятельности. При том, что цель проекта была акцентирована именно на контроле за исполнением, без адекватных плановых данных контролировать попросту нечего. Поэтому были переработаны регламенты разработки инвестиционных проектов с включением в них процедур подачи и согласования заявок потребностей.

Основанные на этих заявках плановые бюджеты стали реальным инструментом для управления операционной деятельностью компании, позволяющим оперативно выявлять незапланированное расходование средств.

Проекты исполнения

Именно так стали называться договоры с момента создания их неутвержденной версии до момента полного исполнения. Договором стало принято называть каждую сделку (поставку), так как даже отдельно взятая спецификация имеет свои индивидуальные особенности, которые нужно анализировать, которыми можно управлять. По сути, процессы работы с договорами стали ориентированы на осуществление второго уровня контроля потребностей. Каждый договор представляет собой четко спроектированную «дорожную карту» обеспечения какой-либо потребности, в которой расписывается последовательность действий всех сторон, точки их контроля и инструменты анализа и аудита.

Исполнение

Менеджеры начали работать по заранее подготовленным и утвержденным планам-графикам. Такой подход значительно снизил трудозатраты на исполнение ежедневной деятельности, минимизировал риски срыва сроков.

В части исполнения финансовых обязательств появилась возможность прогнозировать движение денежных средств с высокой точностью. Этому способствовало также внедрение системы оценки вероятности исполнения обязательств. Можно ли рассчитывать на поступление денег от заказчика? Отгрузит ли поставщик товары? Даст ли банк кредит? Сегодня на основании разработанного регламента система оценки рисков продолжает развиваться, так как этот механизм должен существовать в той же динамике, что и сама компания. Изменилась структура холдинга - изменились правила оценки рисков, открылось новое направление деятельности - разрабатываются дополнительные виды риска, методы их оценки, мероприятия реагирования.

Целевая задача по обеспечению возможности согласования платежей всех организаций холдинга в управляющей компании холдинга была перевыполнена в шесть раз: процессы согласования заявок на денежные средства стали проходить не за сутки, как планировалось первоначально, а за четыре часа, начиная от подачи заявки до ее согласования в финансовом департаменте головной компании. Исключение, как всегда, составили форс-мажорные ситуации, но у менеджеров появилось гораздо больше времени для анализа таких инцидентов и выработки оптимального управленческого решения в качестве реакции на них.

Работа с инвестиционными проектами на этапе исполнения была выделена в отдельную внутрикорпоративную функцию. Но порядок ее не изменился - есть план-график работ, базирующийся на заключенных договорах, есть факт исполнения в контексте тех же договоров и отклонения, на которые должны реагировать определенные службы компании в рамках своих компетенций.

Заключение

Проект, суть которого вкратце изложена выше, длился полтора года. К работе было привлечено шесть консультантов, включая руководителя проекта и четырех технических специалистов. Со стороны заказчика (холдинга) проектная команда на разных этапах работы насчитывала до пятидесяти специалистов. Проектный офис клиента, состоящий из специально выделенных для этой работы сотрудников, функционировал при участии всего лишь четырех человек.

В настоящее время внедренные изменения продолжают развиваться и давать новые плоды. И немаловажную роль здесь играет произошедшая в компании формализация культуры проектного подхода к управлению и методик детализации управленческих действий.