План

1. Теоретический вопрос

2. Ситуации для анализа

3. Анализ высказываний

Литература

29. Что представляет собой матричная организация?

Матричная организация – это тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды.

Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина.

Однако серьезный недостаток матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их решения (табл. 1).

Таблица 1

Причины проблем матричных организаций и пути их устранения

Проблемы матричных организаций	Причины и пути устранения проблем
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть	Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей
Развитие групповщины	Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий
Крах в период экономического кризиса	Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ
Высокие накладные расходы	Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить “множественность” ролей руководителей
Разрыв между управленческими уровнями	В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы.
Отсутствие контроля по уровням управления	Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации
“Самолюбование организации”	Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций.

Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.

2. Ситуации для анализа

3. Согласны ли вы с Лоуренсом Дж. Питером? Постарайтесь найти аргументы в защиту своей позиции. Как решать проблему некомпетентности менеджеров в России? Предложите комплекс мер по возможному исключению ее из практики работы российских компаний.

Обучение, обучение и еще раз обучения. Менеджеров надо обучать, тренировать, развивать на семинарах, в командировках, деловых поездках, программах по обмену опытом. Компетентный человек быстрее ориентируется в организационных процессах и переходит на более высокие уровни управления. Тем не менее, у компетентности есть определенный предел, на одной должности менеджер будет компетентен, на другой – нет, у человека есть предел компетентности.

Если менеджер проявил некомпетентность, то наказание его не исправит. Можно лишь сделать все, чтобы ошибки впредь не повторялись. В негативном опыте нужно разобраться, а затем сделать выводы доступными для всех сотрудников компании.

Так, один из сотрудников TNT Express в течение нескольких дней пытался решить проблемы с отправкой груза, но при этом не известил клиента о непредвиденных сложностях. «Менеджер хотел сохранить лицо,– объясняет генеральный директор TNT Express в России Харро ван Граафейланд. – Но когда клиент узнал о задержке, выяснилось, что его компания могла ускорить решение проблемы, предоставив дополнительные документы».

В результате груз не пришел вовремя, а TNT Express не выполнила своих обязательств. Виновника инцидента наказывать не стали, но после этого случая менеджеры компании разработали план взаимодействия с клиентами на случай непредвиденных обстоятельств, который потом передали всем остальным сотрудникам.

Пол Кедроски, руководитель высокотехнологичной компании, считает, что вся проблема в людях, которые опрометчиво назначают некомпетентных менеджеров на руководящие должности. Однажды он работал с менеджером по продажам, который еженедельно собирал совещания, задавал неправильные вопросы, говорил подчиненным, что они идиоты, и весь остаток недели упорно выполнял их работу, чтобы скрыть “некомпетентность” своего персонала. “Его сотрудники проводили много времени за игрой в гольф, - говорит Кедроски. - Насколько я знаю, даже спустя 10 лет этот человек все еще занимал свою должность и ни капельки не изменился”.

Специалист по психологии организаций Гэри Хейс утверждает, что в 70-х гг. прошлого века произошло упрощение структуры организаций и в результате “многие компании перестали ценить умение управлять людьми”, утверждает Хейс. В результате “людей повышали по службе, потому что они владели техническими навыками, которые проявляются намного быстрее”, утверждает он.

Иногда бездарного менеджера повышают потому, что он безопасен и не сможет составить конкуренции своему начальнику. “Многие не хотят, чтобы им подчинялся человек, который может их подсидеть, - говорит Анджело Калвелло, глава финансовой компании в Чикаго. - Обычно у глупца подчиненного начальник такой же глупец”.

Чем выше в должности поднялся начальник, тем больше времени уходит на то, чтобы добиться торжества справедливости. Более 10 лет назад Джим Сакс работал под руководством финансового директора, который выступил против своего гендиректора, но проиграл. Гендиректор сместил своего противника с должности и назначил своего сторонника - человека, который до этого выполнял административную работу при совете директоров. Как утверждает Сакс, этот новичок не видел дальше своего носа. Так как и его начальник, и начальник его начальника были некомпетентны, Сакс покинул компанию. В конце концов гендиректора все равно сместили с должности, но только через 10 лет, когда его противникам удалось наконец обновить совет директоров.

На мой взгляд, отечественные управленцы не отличаются особенной некомпетентностью, а американцы просто думают, что они самые лучшие и хотят показать, что у них управление получается лучше всего и они – признанные авторитеты.

5. Если Вы менеджер, то какие из своих задач и полномочий вы могли бы, по вашему мнению, делегировать подчиненным? Какую систему контроля за исполнением задачи Вы бы избрали? Если Вы делегировали часть своих полномочий, то вправе ли вы снять с себя за них ответственность полностью? Какие свои задачи и полномочия Вы никогда никому делегировать не будете?

Делегированию, на мой взгляд, подлежит часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко пока­зать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, вы разгрузитесь весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, следует подумать, «одно­разовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если вер­но последнее, сразу надо решить, кто будет за­ниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы.

Стоит также деле­гировать работу, в которой я являюсь экспертом. Именно такая работа будет «висеть» на мне пудовыми веригами. Об­ласть работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограни­чивает рост его карьеры и благосостоя­ния - об этом очень хорошо написано в книге Роберта Кийосаки «Квадрант де­нежного потока»: «тому, в чем вы являе­тесь экспертом, вы, в конце концов, легко можете научить других. При этом накоп­ленный опыт позволит вам объективно оценивать успехи ваших подчиненных».

Без сожаления я рас­станусь с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравит­ся. По той же причине следует изба­виться от работы, которая получается плохо - найду того, кто выполнит ее лучше. В выигрыше окажемся мы оба.

Никогда не буду делегировать властные полномочия, полномочия связанные с внешними контактами организации, полномочия по контролю, мотивации и планированию.

3. Анализ высказываний

Если нет у человека данных, чтобы стать руководителем, его – учи не учи – не научишь (А.П.Лукошин). Не могу согласиться с данным высказыванием – руководителем становятся не просто так, по призванию. На руководителя долго и на своем опыте учишься. Даже если человек будет семи пядей во лбу и будет считать себя гением, то у него ничего не получится в руководстве без опыта. Данные – это основа, а как ты эту основу реализуешь – зависит от тебя.

Кто не умеет говорить, карьеры не сделает (Наполеон). Если применить данное высказывание к менеджменту, то коммуникации действительно очень важны для менеджера. Без умения говорить нельзя будет наладить контакт с подчиненными, донести до них цели руководства, нельзя будет грамотно отчитаться перед начальством о проделанной работе.

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. (Ли Якокка). Основная функция менеджера – мотивация персонала на продуктивный труд. Контроль никогда не будет действенным, планирование не реализуется, если менеджер сразу же не создаст персоналу необходимую мотивацию.

Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной кампании, то из остальных факторов мало что удастся сделать (Ли Яккока). В настоящее время общепризнано, что персонал – самое главное. Западные кампании тратят более 60% прибыли на развитие персонала. Без специалистов своего дела, даже самое лучшее оборудование просто не удастся запустить.

Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику как главный источник производительности. (Т.Питерс, Р.Уотермен). Человеческий фактор обусловливает производительность предприятия, порой из-за мелкой ошибки персонала может встать весь цех, вся фирма. В компании Nvidia инженер проглядел ошибку при планировании микросхемы – в результате было отозвано из продажи более 15.000 видеокарт.

Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными (Ли Яккока). Процесс коммуникации, создание единой команды очень важны в менеджменте. Организация должна быть не скопищем ярких личностей, а командой, коллективом управленцев.

Когда у вас есть штат из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности (А.Морита). Стимулирование инновационной деятельности позволит преодолеть формальное отношение к работе, менеджеры должны стимулировать труд персонала, иначе показатели работы будут чрезвычайно низкими.

Список литературы

1. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Бан­ки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
2. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на ре­зультат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 2002.
3. Кнорринг В. И. Искусство управления. – М.: БЕК, 2007.
4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы ме­неджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2004.
5. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003.
6. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы ме­неджмента. - СПб.: НДМиМ, 20047.
7. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1994.
8. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менедж­мент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1996.
9. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менедж­мент организации. - М: ИНФРА-М, 2003.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по теории организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное автономное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Южный федеральный университет»

Исторический факультет

Кафедра специальных исторических дисциплин и документоведения

Контрольная работа по курсу

« Организационное проектирование »

на тему: « Матричная модель структуры организации »

Выполнила: ст-ка 4 курса 1 группы

ДиДОУ ОЗО

Кондратенко Ольга Ивановна

Проверил: Шандулин Е.В.

Ростов-на-Дону

Глава 1. Матричная структура организации

1.1 Что из себя представляет МСО

1.2 Преимущества матричной структуры

1.3 Недостатки матричной структуры

1.4 Использование матричных структур управления

Глава 2. Применение МСО в российских компаниях

2.1 АвтоВАЗ переходит на матричную структуру управления

2.2 Схема организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ»

Заключение

Глава1. Матричная структура организации

1.1 Что из себя представляет МСО

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.- Спб.: "Питер", 2006г. .

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

В установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

* Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

* Холдинговые предприятия Коротков Э.М. Исследование систем управления. -- М.: «ДеКА», 2000. .

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. .

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

* Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

* Выделение состава функциональных служб и подразделений;

* Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

* Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

* Обеспечение централизованного управления по объектам Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. .

Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). матричный структура управление

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

* подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;

* определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

* организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей : с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием Королев В. Менеджмент. Учебник. - М.: "Экономистъ", 2005 г. .

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы Новоженов Д. Организационные структуры в российской экономике // Экономист. - 2003. .

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

1.2 Преимущества матричной структуры

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2000г.

1.3 Недостатки матричной структуры

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура дорогая не только во внедрении, но и в эксплуатации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2000г.

1.4 Использование матричных структур управления

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего -- комбинированно.

Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2003. .

Глава 2. Применение МСО в российских компаниях

2.1 "АвтоВаз" переходит на матричную систему управления (2006 год)

На заводе завершился первый этап реформирования. К концу года все его подразделения превратятся в самостоятельные бизнес-единицы.

Речь идет о переходе от департаментской структуры управления к более эффективной матричной.

Существовавшая до недавнего времени вертикаль приводила к несогласованной работе департаментов. Каждый из них видел свою задачу в том, чтобы выбить из бюджета завода деньги на собственные нужды. А что там творится на соседнем производстве, загружены или нет его цеха, мало кого волновало. К тому же более 100 дочерних предприятий ВАЗа работали на грани банкротства, несли большие убытки. Сложно решались вопросы снабжения, маркетинга, поиска потребителей и так далее. Те же самые проблемы возникали у недозагруженного инструментального и станкостроительного производства. Сегодня на заводе непомерно раздут весь комплекс обслуживания. Между тем мировая тенденция заключается в том, что активы автомобилестроительных компаний и затраты на их развитие передаются поставщикам. Это позволяет сделать производство более гибким, ускорить время подготовки моделей, их сменяемость, внедрять новые технологии.

Итак, департаменты отменены. У президента - генерального директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или иное закрепленное за ними направление. Они в свою очередь крепче завязаны на единый центр планирования контроля. Причем контроль осуществляется не только за основным производством, но и за дочерними предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор по корпоративному управлению акционерного общества, удалось исключить межведомственную несогласованность.

Следующий этап реформирования - рыночно ориентированные производственные звенья. В автономные бизнес-единицы превращаются такие крупнейшие производства, как автомобильное, станкостроительное, инструментальное, вспомогательное производство и научно-технический центр. Каждое из них получит спущенный сверху бюджет и под него централизованный заказ. Балансируются все материальные и финансовые потоки, а новая структура четко ориентирована на зарабатывание денег за счет более эффективного использования ресурсов. Расчетным центром станет заводское казначейство http://110km.ru/autonews .

Уже в сентябре начнет внедряться система управления бизнес-единицами. В это время каждая из них должна будет сформировать заказ на те или иные виды дополнительных ресурсов. Например, автомобильное производство будет иметь договор с научно-техническим центром на сопровождение поставленной на конвейер машины. А вот станкостроители получат заказ от НТЦ на изготовление соответствующего оборудования и т.д.

Ну а если новые структурные образования станут успешно выполнять централизованный заказ, то смогут свободно брать сторонние заказы. Для "зарабатывания" лишних денег, которые никогда таковыми не являются.

"АвтоВАЗ" состоит, как уже говорилось, из нескольких крупных производств. Но это вовсе не означает, что новые структуры перейдут под контроль смежников. Дело в том, что в Тольятти начали постепенно выносить технологии с основной производственной площадки. Так, в Сызрани пустили завод по сборке "шестой" модели. Вместе с тем в сферу поставщиков переносятся активы предприятия. Но это не значит, что какой-то "кусок" передается смежникам. Завод должен постепенно трансформироваться, после чего непосредственно на основной площадке появятся четко выраженные поставщики. Будет ли в них присутствовать вазовский капитал, появятся ли на долевых началах сторонние инвесторы, зависит от инвестиционной привлекательности и экономической целесообразности. В любом случае, уверен директор по корпоративному управлению, будут сохранены централизованное управление капиталом и стратегия развития всего автозавода http://lada.ru/cgi-bin .

2.2 Схема организационной структуры ОАО «АвтоВаз»

Заключение

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

* сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

* уменьшение числа уровней управления;

* групповая организация труда как основа новой структуры управления;

* ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

* создание условий для гибкой комплектации продукции;

* минимизация запасов;

* быстрая реакция на изменения;

* гибко переналаживаемое оборудование;

* высокая производительность и низкие затраты;

* безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список использованной литературы

1. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2003.

2. Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2000г

3. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4. Коротков Э.М. Исследование систем управления. -- М.: «ДеКА», 2000.

5. Новоженов Д. Организационные структуры в российской экономике // Экономист. - 2003.

6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.- Спб.: "Питер", 2006г.

7. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003.

8. Королев В. Менеджмент. Учебник. - М.: "Экономистъ", 2005 г.

9. ОАО «Автоваз» оптимизирует структуру управления

http://110km.ru/autonews/42600.html

10. ОАО «АвтоВаз» об изменении структуры управления

http://lada.ru/cgi-bin/pr.pl?id=17545&prev=8&id_article=19575

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Матричная структура. Применение матричных структур. Преимущества матричной структуры. Недостатки матричной структуры. Использование матричных структур управления. Построение организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 03.06.2007


Эффективность организаций: сущность, основные подходы, показатели. Типы структуры организации. Факторы, определяющие выбор структуры организации. Достоинства и недостатки структур российских организаций на современном этапе (программа исследования).

курсовая работа , добавлен 23.01.2016


Формы организации, механическая и органическая модели. Виды организационных структур: линейная, многолинейная и линейно-штабная. Производственные структуры: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная. Эволюции организационных структур.

курсовая работа , добавлен 01.03.2009


Организационная структура конкретного предприятия. Матричная структура управления. Проблемы матричных организаций. Характер внешней среды. Выбор типа структурного построения организации.

реферат , добавлен 12.04.2003


Матричная структура управления. Эффективность и конфигурация организационной структуры. Формальные, механистические, бюрократические, традиционные, классические организационные структуры управления. Анализ фактов интеграции корпоративных структур.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Понятие функций управления. Управление структурой предприятия. Типовой состав функций, выделяемых по сфере деятельности организации. Линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и множественная структура управления.

презентация , добавлен 13.03.2013


Понятие логистического администрирования. Принципы управления логистическим персоналом. Интеграция управленческих процессов в деятельности логистической структуры. Описание фирм, для которых типична матричная организационная структура управления.

контрольная работа , добавлен 20.09.2011


Сущность, характеристика и типология структур управления, их особенности и способы применения. Распределение целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками предприятия. Бригадная, проектная и матричная структуры управления.

реферат , добавлен 26.01.2010


Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Понятие и типы матричных структур управления, особенности и условия их использования: программно-целевая и линейная. Взаимодействие членов проектной группы с руководителем и между собой. Основные преимущества и недостатки данной структуры управления.

Реферат

Построение организации

Основные аспекты организационного устройства предприятия, фирмы
В менеджменте термин организация используется как минимум в трех смыслах, очень тесно связанных между собой:
* организация как некое свойство предприятия, фирмы, компании – плохая, хорошая или удовлетворительная организация , с которой, как правило, связывают рациональность, четкость взаимодействия элементов, упорядоченность, согласованность действий работников и пр.;
* организация как объект – предприятие, фирма , компания;
* организация как функция менеджмента , в результате осуществления которой формируется структура управления , позволяющую достигать цели, распределять и координировать совместную работу работников компании, т. е. решаются основные вопросы организационного устройства компании.
Организация как функция – это важнейший вид управленческой деятельности позволяющий создать условия для реализации выбранной стратегии. Логически функция организации выполняется после завершения процесса планирования и направлена на определение двух основных аспектов устройства объекта:
принятие решения о форме структуры управления и построение организационной структуры;
налаживание взаимодействия и полномочий внутри организации, обеспечивающего связь высшего руководства с остальными уровнями и распределение задач в аппарате управления.
Если формируется новое предприятие, то в результате осуществления функции создается требуемая организация. Если компания уже существует, то производится анализ сложившейся организации, и делаются выводы о том, пригодна ли она для реализации выбранной стратегии и достижения поставленных целей, какие необходимо внести изменения и как это следует сделать.
Организационная структура представляет собой модель должностей и подразделений в организации и взаимосвязей между ними. К взаимосвязям обычно относят иерархические, властные, процессные , временные и пространственные.
Организационная структура является важным мотивом индивидуального и группового поведения. Должности и подразделения - характерный признак любой организации. Человек , попав в нее, отказывается от свободного поведения и делает то, что ему предписано должностью.
Служебные обязанности человека требуют от него взаимодействия с другими работниками в организации. Взаимодействия могут быть рутинными и творческими, требовать различного уровня квалификации и осознанности действий.
Предприятие, фирма, компания, выполняя функцию организации, разрабатывает концепцию структуры. Концепция структуры подразумевает характерную устойчивую и непрерывно возобновляемую форму деятельности, главной особенностью которой является ее шаблонная регулярность. Например, ровно в восемь часов утра работники приходят в фирму, садятся за свои столы и делают то-то и то-то, взаимодействуют с определенными людьми и пр. Структура позволяет организовать предсказуемую деятельность.
Каждая компания, кроме организационной, имеет еще несколько видов структур – производственную, технологическую, экономическую, социальную и информационную:
* производственная структура – упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей;
* технологическая структура – состав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей;
* экономическая структура – соотношение стоимостных параметров основных и оборотных фондов, затрат на продукцию, ценит, п.;
* социальная структура – распределение работников по профессиональному, квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;
* информационная структура – источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей;
Организационная структура является абстрактным понятием , так как она выстраивается в виде схемы, отражающей статическое положение должностей и подразделений. Остальные виды структур отражаются в ней косвенно и для целей анализа рассматриваются специально. Важным является тот факт, что все структуры должны быть согласованными и обеспечивать реализацию выбранной стратегии компании. Фактическое положение дел в компании является свидетельством наличия или отсутствия организационной структуры.
В организационной структуре выделяют три группы организационных связей:
* линейные – административная подчиненность должностных лиц, например, начальник цеха – директор по производству;
* функциональные – административная подчиненность отсутствует, но имеются связи по выполнению отдельных работ – методическое руководство, внутрифункциональный контроль , преобразование информации, например, начальник цеха – производственный отдел;
* межфункциональные, или кооперационные, – между подразделениями или должностями одного и того же уровня, например, между начальниками цехов. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление, например, на вывод оборудования в ремонт, о выдаче материалов ; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной проблемой, и т. д.
Документально зафиксированная, регламентированная организационная структура является формальной. Кроме формальной в каждой организации существует неформальная структура. Неформальная структура – это нерегламентированные, неформальные отношения членов организации, неизбежно возникающие в процессе адаптации существующей системы к изменяющимся условиям. Фактически сложившаяся структура за счет особой влиятельности отдельных членов организации, их способности воздействовать на индивидов или группы, навязывать им свои идеи или планы может значительно отличаться от формально зафиксированной. Неформальные элементы делают организационную структуру более гибкой и надежной. В этом случае усиливаются горизонтальные связи.
При построении организационной структуры, как правило, соблюдается следующая последовательность:
1. Менеджеры решают, как разделить общее задание на более мелкие последовательные операции. Цель этого решения – дать точное определение управленческим должностям, детализируя действия и ответственность . Хотя управленческие должности имеют много особенностей, наиболее важной из них является степень специализации.
2. Менеджеры определяют основы для группировки отдельных должностей. Результатом этого решения могут быть группы должностей – относительно однородных и разнородных.
3. Менеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику. Это решение предполагает установление узкой или широкой нормы управляемости. Количество работников в группе – норма управляемости.
4. Менеджеры распределяют полномочия между должностями. Все должности дают определенную долю права принимать решения в предписанных пределах , но не все должности дают право требовать подчинения от других, что отличает управленческие должности от неуправленческих.
При построении организационной структуры используются приемы разделения труда на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Затем возникает необходимость объединения операций (должностей) в отдельные группы – отделы и отделов в организацию в целом – с целью их координации. Этот процесс называется департаментализацией.
Менеджеры могут производить департаментализацию в соответствии с функциями (этот вид наиболее распространен в небольших компаниях, производящих ограниченный ассортимент продукции) или с учетом географического положения групп, что характерно для крупных компаний с физической разобщенностью операций, затрудняющих координацию из центра. Также возможна департаментализация по продукту, которая характерна для многопродуктовых компаний, и по потребителю, если у организации имеется большое количество групп потребителей. Наконец, используется объединение основ департаментализации – функциональной и продуктовой, когда необходимо повысить гибкость организации и обеспечить ее быстрое реагирование на конкретные ситуации, технические достижения и другие внешние условия.
Конкретный вид организационной структуры – это результат решений, принятых менеджерами . В зависимости от их предпочтений и внешних условий может быть выбран тот или иной тип структуры.

Типология организаций

SHAPE \* MERGEFORMAT

Рис. 1. Характеристики типов организаций

Тип организационной структуры, или тип организации, определяется ориентацией предприятия на внутренние проблемы или на потребителя, взаимодействия на уровнях «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение» или «группа – группа», «индивид – организация» (Рис. 2).
Для организаций механистического типа характерны функциональные , или традиционные, структуры с функциональной депертаментализаций. Часто механистические структуры отождествляют с бюрократическими, построенными на основе теории идеальной бюрократии немецкого ученого М. Вебера. Макс Вебер (1864–1920), пытаясь решить вопрос, как добиться, чтобы рабочий действовал подобно машине, пришел к выводу, что для этого вся организация должна работать как машина на основе установленных четких правил, процедур и инструкций.
Основное ограничение в использовании механистических организаций – их неприспособленность к изменениям. Иерархически построенные организации действуют по правилам и инструкциям, разработанным на основе прошлого опыта. Они не допускают самостоятельных действий менеджеров в меняющейся ситуации, требуют обязательных согласований всех решений с первым руководителем . Эти обстоятельства определяют негибкость структур механистического типа.
Видами механистических организаций являются все функциональные, или традиционные структуры.
Органические структуры – гибкие, приспособленные к нововведениям, хорошо реагирующие на изменение внешних условий. Они эффективны в условиях использования новых технологий, нерутинных операций, характерных для динамично развивающихся новых отраслей промышленности. Видами органических структур являются матричные и множественные; дивизиональные или отделенческие структуры относятся к промежуточному виду, так как имеют признаки как механистических, так и органических принципов построения.
По типам взаимодействия с человеком выделяют корпоративную и индивидуалистическую организации. Корпорацию можно рассматривать в юридическом плане как субъект права и форму акционерного общества. Вместе с тем, корпорация – социальное объединение, представляющее собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоствляющую себя другим социальным объединениям на основе своих узкокорпоративных интересов. Попав в корпорацию, человек вынужден ей служить.
Индивидуалистическая организация тоже является объединением, но в отличие от корпорации это свободное, открытое и добровольное.
Корпоративные и индивидуалистические организации являются полярными. Различия представлены в таблице 1.

Таблица 1.
Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организации

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерами	Господство принципы увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса – группа , коллектив или вся организация	Субъект интереса – личность
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решения	Принцип меньшинства или право вето в принятии решения
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации) в поведении	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к организации	Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека.

Тип организационной структуры определяет возможности компании развиваться, гибко и быстро реагировать на среду, повышать свою конкурентоспособность.
Функциональная (традиционная) организация
Функциональная (традиционная) структура хронологически является самой первой, появившейся в результате разделения управленческого труда. Она предполагает группировку должностей в отделы на основе функциональной близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов (Рис. 2.).
SHAPE \* MERGEFORMAT

Зам. по маркетингу

Директор

Зам. по производству

Зам. по финансам

Достоинством функциональных организационных структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде. Она хорошо приспособлена к выполнению функций управления и повторяющихся операций. Обеспечивает производственный тип реакции на среду.
К основным недостаткам структуры относятся ее негибкость, неприспособленность к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель , он же отвечает за конечные результаты деятельности, тогда как структура ориентирована преимущественно на выполнение функций управления, а сотрудники и менеджеры отвечают за работу отделов, а не организации в целом.
Недостатки функционального разделения труда менеджеров проявляются по мере роста предприятия и усиления конкуренции на рынке, когда перегруженный первый руководитель не в состоянии эффективно решать все вопросы повышения конкурентоспособности компании.
Дивизиональная организация
SHAPE \* MERGEFORMAT
Многие недостатки функциональной структуры удалось преодолеть растущим компаниям в результате создания дивизиональной организации. Дивизиональная структура предполагает построение организации вокруг основных ее продуктов или услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей (Рис. 3).
Главная причина развития дивизиональных структур – диверсификация производства и расширение географии деятельности фирмы. Различают следующие виды дивизиональных структур.
Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Продуктовые структуры (рис.3) в значительно большей мере, чем функциональные, ориентированы на конечную цель фирмы – максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Все возникающие противоречия по производству и сбыту каждого продукта разрешаются не генеральным директором, а на уровне продуктовых руководителей .
Структура, ориентированная на потребителя, в которой каждое подразделение фирмы обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить их запросы так же хорошо, как это делает организация, обслуживающая всего одну группу.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Региональная структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе (рис. 3).
В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти. Руководители дивизионов контролируют все осуществляемые компанией функции в условиях территориального рынка. Характерный пример – сбытовые организации. Крупные транснациональные компании в региональных отделениях зачастую создают продуктовые дивизионы. В этом случае имеет место глобальная дивизиональная структура управления.
Преимущество дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.
Каждый дивизион является бизнес-единицей, сконцентрированной на единственной товарной линии, и центром получения прибыли. Руководитель дивизиона отвечает за качество и рентабельность проданной продукции или оказанных услуг. За счет относительно небольших размеров дивизионы хорошо вписываются во внешнее окружение и гибко, оперативно реагируют на изменения внешней среды, изменение потребностей клиентов. Этими особенностями и определяются достоинства дивизиональной организации, обеспечивающей конкурентный тип реакции на среду.
Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Также к недостатками дивизиональной структуры относятся высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.
Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации. Считается, что средней по размерам компании очень трудно сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурой. Малые предприятия данный вид структуры не используют. Проблема изменения структуры управления возникает у растущих компаний, когда функциональная организация сдерживает ее развитие.

Матричная организация

Матричная структура управления предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий – традиционных линейно–функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям (Рис. 4). Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению), тем самым производится отделение новых разработок от текущей производственной деятельности или обеспечиваются горизонтальные полномочия руководителя во всех функциональных областях организации.
Матричная организация является более децентрализованной, чем дивизиональная. Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта. Функциональный руководитель осуществляет обучение и назначение персонала на проект, а руководитель подразделения несет ответственность за качество решений и техническое обеспечение работы своих сотрудников.
Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность привлечения к выполнению проекта специалистов из разных подразделений.

SHAPE \* MERGEFORMAT

ЦР 1

ЦР 2

ЦР 3

Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции компании на среду.
В матричной организации развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные как руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов. Матричная организация эффективна в крупной компании, активно занимающейся инновационной деятельностью.
Матричная структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько она сочтет нужным для усиления своей конкурентоспособности. Проектные группы создаются, модифицируются и распускаются по мере необходимости; фирма имеет возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; обеспечивается концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Разделение инновационной и текущей деятельности обеспечивает высокую скорость и качество разработок.
Основной недостаток матричной организации – отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение спорных вопросов. Также возможны конфликты между целями матричных руководителей и задачами подразделений, нездоровая конкуренция между высоко квалифицированными и менее квалифицированными работниками. Но в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.
Особенности организации малого предприятия
Малое предприятие имеет ограниченную численность работников. Как правило, его собственник и руководитель – это одно лицо. Особые трудности малое предприятие испытывает на стадии создания, когда нет возможности принять ни одного дополнительного менеджера или специалиста . Например, создается магазин, где в аппарате управления имеется всего одна должность: владелец–руководитель. Но так как функции управления от этого никуда не исчезают, то он вынужден выполнять их сам, зачастую совмещая их с неуправленческой работой (Рис. 5). На схеме пунктиром показаны функции, которые выполняет владелец–руководитель магазина.
Выше уже было отмечено, что малое предприятие использует функциональную структуру управления. По мере роста у него появляется возможность принимать дополнительных работников и расширять аппарат управления, но в рамках функциональной организации.
Нередки ситуации, когда в малом предприятии имеется два или даже три равноправных руководителя–собственника, а работники вынуждены подчиняться всем одновременно. В этом случае имеет место партнерская организация (Рис. 6).


В партнерской организации имеется тенденция к коллегиальному управлению. Такая компания может быть очень сильной, если партнеры понимают и поддерживают замыслы друг друга. Но с ростом бизнеса, как правило, становится понятным, что организация не успевает реагировать на изменения обстановки также быстро, как это бы делал один руководитель, а времени на согласования действий требуется все больше.
SHAPE \* MERGEFORMAT

Юрист

Технические помощники

Технические помощники

Технические помощники

Общий секретариат

Рис. 6. Структура партнерской организации

Тогда принимается решение об изменении структуры управления, конкретное содержание которого зависит от понимания ситуации партнерами и их готовности к изменениям.

Множественная организация
Под множественной организацией , как правило, понимается холдинговая компания или конгломерат. Хронологически холдинг является более ранней формой множественной организации, структурно он состоит из материнской компании и самостоятельных дочерних компаний, связанных между собой отношениями собственности. В холдинге материнская компания владеет контрольными пакетами акций своих дочек.

Конгломерат внешне похож на холдинг, отличие состоит в том, что дочерние компании являются полной собственностью материнской.
Характерной особенность множественной организации является то, что в ней эффективно совмещены позиции предпринимателя и менеджера. Мы уже рассматривали различия в деятельности этих двух уникальных фигур современного рынка. Но в схеме подразумевалось, что предприниматель каждый раз ищет менеджера, который воплотит в жизнь его идеи, или создает новую фирму, способную сделать то, что не под силу существующему производству. В множественной структуре процедура упрощается за счет того, что в предпринимательской позиции находится материнская компания (МК), а дочерние (ДК) находятся на так называемой производственной орбите, расположенной вокруг МК, и играют роль исполнителей ее стратегических идей (Рис. 7). Множественные структуры обеспечивают самый сложный, но зато и самый эффективный предпринимательский тип реакции на среду.

Дочерние компании

Производственная орбита

Рис. 7. Множественная организация

Множественная организация – это диверсифицированная многопрофильная компания, об особенностях стратегической деятельности которой речь шла в предыдущей главе. На уровне материнской компании формируется стратегический портфель бизнесов, осуществляется стратегический маркетинг , принимаются инвестиционные решения о поддержке или прекращении инвестировании дочек, покупке новых компаний.
За счет своих стратегических действий материнская компания снижает уровень неопределенности среды для дочерних компаний, поэтому последние могут иметь обычную функциональную организацию, которая является самой дешевой из всех структур. Но в принципе, дочерняя компания сама решает вопрос о типе структуры управления в зависимости от целей организации, характера деятельности, состояния внешнего окружения. Создание и успешное функционирование множественной структуры требует наличия прозрачной рыночной среды и современных средств связи, позволяющих осуществлять консолидацию результатов деятельности всей компании ежедневно.
В России эти предпосылки еще только создаются. В начале 90-х гг. были попытки создания классических холдингов по рекомендациям зарубежных специалистов, но опыт показал, что они преждевременны. Из-за отсутствия контроля и умения работать по правилам дочерние компании сходили с производственной орбиты и наносили ущерб компании. Поэтому от попыток полной децентрализации отказались и в обиход вошел термин «российский» холдинг, который по своей сути является зарубежной дивизиональной структурой (Рис. 8).
SHAPE \* MERGEFORMAT
В начале 2000-х гг. отдельные отечественные компании, учитывая ошибки прежнего опыта, вновь возвращаются к идее множественной структуры. Однако пока основным препятствием является непрозрачность рыночной среды и недостаток менеджеров высшей квалификации.
Множественные структуры могут использовать только крупные диверсифицированные компании, имеющие хороший управленческий потенциал. На уровне материнской компании необходим высший пилотаж менеджмента.
Организация взаимодействия и распределение полномочий в
аппарате управления
Для того, чтобы управлять организацией, руководитель должен передавать сотрудникам управленческие задачи и полномочия, используя приемы делегирования. Делегирование означает передачу вниз по иерархии задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность решать или выполнять их качественно и своевременно. При этом ответственность за результаты сохраняется за вышестоящим руководителем. Этот прием используется для того, чтобы не размывалась ответственность руководителя .
Главная причина делегирования полномочий – это перегруженность руководителя. Но не все он может делегировать, например, принятие решений в нестандартных ситуациях , по приему новых сотрудников, по порученному ему обслуживанию вышестоящих руководителей.
Пределы полномочий внутри организации определяются ее политикой , процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно. Полномочия – это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Полномочия определяют, что конкретное должностное лицо имеет право делать. Например, президент компании не имеет право тратить деньги организации на личные цели, начальник цеха – использовать материальные ресурсы исключительно по собственному усмотрению и пр.
С передачей полномочий связан риск, который может быть значительным. Делегирование требует от менеджера признания способностей подчиненных, желания доверять им, участия в развитии навыков и умений сотрудников и чувства удовлетворения от того, что другие люди могут справиться с порученной работой.
Руководитель должен уметь делегировать задачи и полномочия. Это означает, что подчиненный не станет отказываться от новой работы, и будет решать переданные ему задачи. Если же подчиненный откажется, а руководитель с этим согласится, то это будет означать, что руководитель слаб, не умеет руководить. Но практически ошибки в процессе делегирования допускают как руководитель, так и подчиненный, что связано как с недооценкой его значимости, так и наличием более глубоких проблем (Таблица 2.).
Таблица 2.
Типичные ошибки в процессе делегирования

Ошибки и проблемы руководителя	Ошибки и проблемы подчиненного
Я сам сделаю работу лучше – результат заблуждения относительно самого себя	Вдруг не сумею – боязнь критики
Лучше не делегировать, все равно откажутся – результат отсутствия умения руководить	Все равно не смогу, и тогда все увидят, что я не могу ничего – отсутствие должной квалификации
А вдруг подведут – боязнь риска	Сколько можно? – результат перегруженности работника
Лучше уж не рисковать, все равно сделают плохо – результат отсутствия доверия к подчиненным	Зачем это мне? Меня не послушают! – отсутствие авторитета или материальных ресурсов у подчиненного
Меньше хлопот, лучше уж самому все сделать – результат отсутствия механизма контроля за деятельностью подчиненных	Зачем мне это нужно бесплатно – результат отсутствия материальных стимулов.

Полномочия могут быть линейными и штабными. Линейные полномочия иначе называют властными полномочиями. Они передаются от вышестоящего руководителя к руководителю следующего уровня, а от него к другим руководителям вниз по иерархии. В результате возникает цепь команд. Наличие цепи команд – важное свойство всех иерархических, формальных организаций, кроме мелких. Например, цепь команд по управлению производством в компании может иметь следующий вид: генеральный директор – директор по производству – начальник цеха – начальник смены – мастер.
Цепь команд отражает вертикаль власти в компании. Линейные властные полномочия дают менеджерам формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. По ее конфигурации цепи команд можно судить об эффективности структуры управления. Чтобы не нарушался принцип единоначалия, не затруднялось движение информации, цепь команд не должна быть запутанной и длинной.
Штабные полномочия передаются специалистам организации без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия поддерживают деятельность линейных руководителей. Например, генеральный директор компании передает штабные полномочия по вопросам права юрисконсульту, по социальным вопросам – социологу и пр.
Штабные полномочия иначе называют аппаратными, так как они передаются сотрудникам аппарата управления предприятия, а их характер , в свою очередь, зависит от вида аппаратного подразделения. Выделяют четыре вида штабных полномочий – рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.
Рекомендательные полномочия распространяются на консультативный аппарат, занимающийся консультированием линейных менеджеров – специалистов в области права, новейших технологий, повышения квалификации кадров и пр. Рекомендательные полномочия означают, что к услугам соответствующих специалистов руководство прибегает только тогда, когда сочтет нужным. Поэтому важнейшей задачей консультативного аппарата является повышение своего авторитета, так как от этого зависит частота обращения к ним руководства.
Обязательные согласования характерны для обслуживающего аппарата, представляющего руководству информацию для принятия управленческих решений и специализирующегося на выполнении определенных услуг. К обслуживающему аппарату относятся финансовый и плановый отделы, отдел маркетинга и др. Обязательные согласования означают, что линейное руководство должно согласовывать с обслуживающим аппаратом свои решения до момента их осуществления, но не обязано следовать рекомендациям его специалистов. Например, выбирая стратегию позиционирования компании на рынке, руководство обязано согласовать ее с отделом маркетинга, но это не означает, что оно выберет то решение, которое предложат маркетологи.
Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти в организации и предупреждения грубых ошибок руководителя. Реализуются данные полномочия в виде требования двух подписей на документах о крупных вложениях средств, покупках и пр. Чаще всего параллельные полномочия устанавливаются для контроля финансовых расходов. В зарубежной практике право второй подписи принадлежит финансовому директору, а в отечественной исторически сложилось так, что главному бухгалтеру. С развитием рыночных отношений и ростом квалификации финансовых директоров в России, следует полагать, что мы будем иметь такую же ситуацию, как в зарубежных компаниях.
Функциональные полномочия устанавливаются для обслуживающего аппарата, но принципиально отличаются от обязательных согласований. Функциональные полномочия означают, что определенные вопросы работники обслуживающего аппарата могут решать самостоятельно, без согласования с линейными руководителями . Например, функциональные полномочия для того же отдела маркетинга касаются вопросов исследования рынка, размещения рекламы в рамках принятой в компании маркетинговой стратегии, организации внутреннего маркетинга и пр.
Любой руководитель функционального подразделения (планового, финансового и др. отделов) обладает штабными полномочиями по отношению к линейному руководителю и линейными – по отношению к работникам своего отдела.
Принцип единоначалия гласит, что каждый работник получает полномочия только от одного руководителя и только перед ним отчитывается за результаты своей деятельности. Этот принцип соблюдается в во всех типах структур, кроме матричной. Как было показано выше, нарушение принципа единоначалия, с одной стороны, обеспечивает достоинства матричной организации, а с другой, ее недостатки. В матрице работники отделов и служб получают полномочия от функционального и матричного руководителей одновременно: общие указания идут от своего непосредственного начальника, а особые инструкции по ведению работы над программой – от руководителя программы. Функциональный управляющий решает, кто и каким образом выполнит тот или иной объем работы, а управляющий программой – что и когда должно быть выполнено.
Совершенствование структуры управления
Процессы совершенствования структуры управления особенно актуальны в «жестких» системах управления, где структура играет ведущую роль в организационном устройстве фирмы. В таких компаниях структура четко оформлена, как правило, висит в кабинете первого руководителя, работники организации не только знают о ее существовании, но и хорошо с ней знакомы.
Кроме «жестких» существуют «мягкие» системы управления , в которых большую значимость имеют отношения в коллективе, психологический климат , неформальная организация, а структура только как бы подразумевается. Здесь вопросы совершенствования структуры не так важны.
Наконец, существуют неэффективные организации, в которых структуре управления не уделяют внимания не потому, что она не важна, а в силу непонимания ее значимости для компании. В таких фирмах надо вначале обучить работников основам построения организации, а затем решать вопрос о совершенствовании структуры.
Совершенствование структуры управления следует за изменением стратегии компании. Последовательность действий представлена на рис.9
Сигналами необходимости крупных изменений можно считать:
1. низкую или снижающуюся эффективность производства , о чем свидетельствуют тенденция падения объемов продаж, большие текущие расходы, снижение чистой прибыли, неблагоприятная динамика дохода на акционерный капитал , снижение выручки на одну обычную акцию, уменьшение выплат дивидендов;
2. ужесточение конкуренции;
3. изменение стратегии и стратегических целей фирмы.
При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:
* простота - обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней;
* адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;
* увеличение самостоятельности при принятии решений;
* кратчайшие пути прохождения информации;

Внешние

требования


* разделение стратегических и оперативных функций;
* сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении;
* расширение участия персонала в управлении.
Совершенствование структуры может быть кардинальным или иметь характер текущей реорганизации. Современные научные концепции организационного проектирования основаны на ситуационной теории, выдвигающей положение о зависимости самих методов и процедур совершенствования от типа проектируемой системы, способов мышления участников процесса и стиля работы первого руководителя, прошлого опыта проведения изменений.
Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура становится причиной невыполнения задач, возникновения проблем и ненужных конфликтов , усиления слабых сторон организации.
Каждый тип организационной структуры управления имеет свои плюсы и минусы, свою область применения. Механистические организации предпочтительнее для стабильных условий, органические – для более неопределенной и динамичной среды.
Хотя механистические и органические типы структур управления не являются взаимоисключающими, их нельзя смешивать, так как отдельные их свойства все же несовместимы. Так, например, матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой регламентации задач и управленческих структур, а для такого производства, как энергетического, недопустимы отступления от жестко заданных инструкций. Поэтому проектирование новых или совершенствование действующих организаций является очень сложным и важным вид управленческой деятельности.

Матричная модель - это организационная структура, принятая многими многонациональными компаниями и представляющая собой попытку больших организаций справиться со сложностями управления на различных национальных рынках. Концепция была разработана после Второй мировой войны компанией Philips, выпускающей электронику, и является компромиссом между централизацией и децентрализацией. Матричное управление стремится к более ясному распределению ответственности и подотчетности в больших компаниях, действующих более чем в одной стране. Это попытка упорядочить то, что кажется путаницей и хаосом.

В простой матричной системе управления менеджер по маркетингу, например в Германии, подчиняется не только директору фирмы в этой стране, но и главе маркетинга в той стране, где фирма зарегистрирована. Две линии отчетности (в более сложных матричных структурах их больше) - это две стороны матрицы, ее географическая и функциональная оси.

Как теоретическая модель матрица - отличное решение для сложных крупных компаний. Однако в реальной жизни трудно установить равновесие полномочий, и неизбежно возникают конфликты. Если вы усложните систему, например, введете отчетность между функциями в проектных командах или новых компаниях, руководителю придется угождать нескольким начальникам одновременно.

Возникает вопрос: в чьих руках власть? У директора фирмы в этой стране или у главы компании в центральном офисе? Попытки разрешить эту проблему приводили, в основном, к тому, что наскоро «состряпывалась» структура принятия решений применительно к конкретным обстоятельствам. Большинство многонациональных компаний сохраняют матричную структуру просто потому, что не придумали ничего лучше. Структуру же породила растущая сложность задач, с которыми столкнулись крупные компании.

В самом начале руководство было командно-административным. Организации были аккуратными, иерархическими и линейными, с простыми цепочками подчиненности. Работник А подотчетен менеджеру Б, тот - старшему менеджеру В, подотчетному члену совета директоров Г, который подотчетен управляющему директору или генеральному директору. Корпоративная жизнь была относительно простой, понятной и четкой.

Увеличиваясь в размерах, компании начали менять свою организацию. В 1920-е гг. американская компания Dupont выдвинула идею федеральной централизации. Главный офис отвечал за главные, централизованные функции, например финансы и маркетинг. Отделения получали больше автономии и самостоятельности. Такой подход поддерживал и Альфред Слоан в General Motors - позднее он был принят в General Electric и Shell.

Федеральная децентрализация придала менеджменту профессиональную строгость. Однако ее фундаментальный недостаток заключался в том, что доминировала одна центральная функция (в случае с General Electric в такого «монстра» превратились финансы), которая не способствовала распространению стоимости и обмену информацией и знаниями между бизнес-единицами. Из-за нее в главном офисе возник целый слой менеджеров среднего звена, чья роль в создании добавленной стоимости становилась все более расплывчатой.

Противоядие против децентрализации - это централизация, сосредоточивающая власть в главном офисе корпорации, что подразумевает определенную степень диктаторства, а также максимальную вовлеченность руководителя. Немногим удается сохранить их до конца. Возможно, самый лучший пример - это Гарольд Дженин, который с невероятной энергией управлял ITT в 1960-е гг. Он централизовал информацию в собственном грандиозном мозгу. Дженин добился результатов, но компания после его ухода распалась.

Матричное управление - это срединный путь, гибрид децентрализации и централизации. Матричная организация устроена таким образом, что каждое отделение имеет как минимум двух руководителей. Вместо линейных цепочек подчиненности матрица обладает многомерностью - в зависимости от того, сколько измерений считается необходимым для пользы дела и является практически возможным. Любая организация может включать в себя:

• региональных руководителей;
• функциональных руководителей;
• руководителей компании в данной стране (или на континенте);
• руководителей бизнес-секторов.

Как работают идеи

Компания Asea pown Boveri (ABB) - шведско-швейцарский промышленный гигант - один из наиболее примечательных образцов матричного управления в наше время.

ABB возникла в результате слияния шведской компании Asea, которую возглавлял доблестный Перси Барневик, и швейцарской компании pown Boveri. О слиянии объявили 10 августа 1987 г. Корпоративный мир вздрогнул от неожиданности. Газета «Wall Street Journal» писала о слиянии «по расчету, а не по любви», не сумев разглядеть, что эти компании идеально подходят друг другу. Поистине то был брак, заключенный на корпоративных небесах. В отличие от Asea, pown Boveri была международной фирмой. Зато Asea располагала отличным менеджментом, чего нельзя было сказать о pown Boveri. Технологии, рынки и культуры отлично сочетались друг с другом. До сих пор обсуждается вопрос, было ли это стратегическим озарением или простой удачей.

Барневик стал генеральным директором ABB и революционным образом перестраивал ее организацию и работу, пока в 1997 г. его не сменил Горан Линдал.

При Барневике компания построила сложную матричную систему из 250 назначаемых «глобальных» руководителей (включая 136 директоров отделений в разных странах и 50 руководителей разных областей бизнеса). Под их началом находились 210000 сотрудников в 1300 компаниях, разделенных на 5000 профит-центров в 150 странах и действующих в четырех сегментах продукции и одном сегменте финансовых услуг.

Система ABB продемонстрировала всю сложность матричного управления. Бизнес-сегменты, управляемые одним из старших руководителей, были поделены на области бизнеса, считавшиеся глобальными компаниями. По другой оси компания была структурирована по региональному признаку (Северная и Южная Америки, Азия, Европа) или группам стран.

Работала эта махина в основном благодаря страстной убежденности Барневика в силе коммуникаций. Благодаря матричному управлению информация и ресурсы находили оптимальное для себя место в результате постоянных обязательных коммуникаций между руководителями.

И Барневику было нетрудно заставить систему работать. «Барневик поставил перед собой задачу превратить группу из 1300 компаний, в которых работали 210 000 человек в 150 странах, в четкую предпринимательскую организацию с минимальным числом слоев», - пишут Кевин Барэм и Клаудиа Хаймер в книге «ABB: The Dancing Giant» («ABB: танцующий гигант»). Для этого Барневик ввел сложную матричную структуру, которую Линдал назвал «децентрализацией в условиях централизации». Компания управляется исполнительным комитетом, организация делится на области бизнеса, компании и профит-центры, а также организации по странам. Цель заключается в том, чтобы одновременно воспользоваться преимуществами крупной и мелкой организаций.

Как бы то ни было, но структура ABB действительно является сложной, парадоксальной и неоднозначной. В качестве корпоративной модели ABB абсолютно невоспроизводима. («Я не верю, что вы можете автоматически скопировать то, что сделала другая компания», - предупреждал Барневик.) Как изощренное средство управления данной организацией эта модель оказалась высокоэффективной. Вот что помогает ABB сохранять «спаянность»:

• глубоко укоренившееся местное присутствие;
• глобальное видение;
• трансграничное понимание;
• глобальные ценности и принципы управления творческим напряжением;
• глобальная сплоченность верхушки;
• глобальная этика.

Кроме того, для воплощения этой структуры был необходим генеральный директор с динамизмом и интеллектом Барневика.

Сработавшая в ABB матричная структура в огромной мере опиралась на харизму Перси Барневика. Он успешно вносил смысл во все проявления неоднозначности и путаницы, порождаемые системой, заставляя ее работать. Следует отметить, что сменивший его Горан Линдал частично демонтировал матричную структуру. После ухода Барневика прогресс компании приостановился, и она пережила несколько реструктуризации, чтобы лучше соответствовать нуждам потребителей.

Без сомнения, ABB раскрыла перед нами потенциал матричной системы. Она может быть эффективной. Но в глубине ее существует элемент неоднозначности и неясности, что не нравится руководителям. Менеджеры смиряются с неоднозначностью и неуверенностью как с частью перемен, происходящих в компании, но не как с постоянным элементом рабочей жизни.

Однако в настоящее время практически все теоретики менеджмента и исследователи согласны с тем, что неоднозначность и неясность становятся новой, подчас вызывающей беспокойство реальностью для корпораций. Матричное управление - в той или иной форме - может оказаться наиболее подходящим средством ее осмысления.

Таким образом, менеджер венесуэльского отделения многонациональной компании в разных ситуациях может отчитываться перед руководителем отделения, директором компании в Венесуэле, руководителем по Южной Америке, главой компании по маркетингу и, наконец, перед главой всей компании.

В этом-то и заключается проблема. Мифический матричный босс - чудище о семи головах. Матричное управление сложно, неоднозначно и запутанно. Неудивительно, что в прессе о нем обычно отзываются не слишком благосклонно. В книге «In Search of Excellence» («В поисках совершенства») Том Питере и Роберт Уотерман отозвались о матричной организации как о «логистической путанице», утверждая, что она «автоматически ослабляет приоритеты» и что структура должна быть максимально простой. Обычно матричную организацию критикуют за то, что «это организация, где никто не может принять решение самостоятельно, но любой может помешать его принятию».

Несомненно, подобная критика в целом оправданна. Матричное управление очень сложное, и возможно, в нем нет необходимости, но, как и со многими аспектами жизни организации, здесь не все так просто. По сути дела матричная организация более реалистично очерчивает и описывает ответственность и иерархии. В любой здоровой организации различные бизнес-единицы должны обмениваться между собой информацией, ресурсами и опытом. Существует много пересекающихся областей опыта и деятельности. Федеральная децентрализация пыталась отрицать это, активно борясь с такой корпоративной работой в командах.

В целом матричная организация строится вокруг сети обязанностей. Она развивает более широкие перспективы. Руководители не смотрят на вещи исключительно с точки зрения своего подразделения, функции или сферы интересов. Вместо этого им необходимо рассматривать ситуацию с нескольких позиций - местной, корпоративной, национальной, международной, глобальной и функциональной.

Следует отметить, что матричное управление в крупных европейских многонациональных компаниях оказалось успешным. Philips развивала эту концепцию начиная с 1945 г., но затем обнаружила, что национальные структуры управления начинают доминировать, и подкорректировала ситуацию. Матричное управление использовала и Royal Dutch Shell.