Привет студент. Виды стимулирования

В прошлой публикации мы рассмотрели условия успешного функционирования системы нематериального стимулирования . Теперь разберем классификацию видов нематериального стимулирования.

Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

В практике малых предприятий возможно использование таких вариантов стимулирования свободным временем:

1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.

При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, уже в начале 1980-х годов их использовали 75% фирм Франции, 69% Нидерландов, 68% ФРГ, 66% Швеции.

3) Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.

Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса.

По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом.

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то "ложатся" внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт - что-то вроде "Наша компания - остров стабильности в нестабильном мире", - это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).

Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.

Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары . Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Ф. Уайтли так писал о значении корпоративной культуры в системе стимулирования персонала: «Создание атмосферы доверительности и участие коллектива в целеполагании представляется более перспективным для повышения эффективности, нежели скрупулезный анализ условий труда и степени индивидуальной удовлетворенности работой» .

Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Делегирование полномочий.

Одним из видов делегирования полномочий может быть возможность участия в принятии решений о непроизводственной жизни в компании . Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Социально-психологическое стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К сожалению, у этого стимула с советских времен подмоченная репутация: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит невольно напоминает нам о недавнем прошлом. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Одним из способов выражения общественного признания может быть наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более - "приказчик" коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся - в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда , в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.

К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.

Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.

Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.

Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.

Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась. Пример такой дифференциации приводится в зарубежной литературе :

Разумеется, в российских условиях суммы будут несколько иными, но сам принцип вполне понятен и приемлем для использования.

Название: Мотивация как эффективный способ вовлечения ребенка с ОВЗ в образовательную деятельность
Номинация: Детский сад, Методические разработки для специалистов ДОУ, Учителю дефектологу

Должность: учитель-дефектолог
Место работы: МБДОУ «Детский сад №67»
Месторасположение: Нижегородская область, г.Дзержинск

Мотивация как эффективный способ вовлечения ребенка с ОВЗ в образовательную деятельность

«Приохотить ребенка к учению гораздо более
достойная задача, чем приневолить» — К.Д. Ушинский.

Сегодня, на этапе реализации ФГОС ДО слова К.Д.Ушинского звучат актуально и современно. По стандарту дошкольного образования построение образовательной деятельности должно осуществляться на основе индивидуальных особенностей каждого ребенка, при котором сам ребенок становится активным в выборе содержания своего образования; способствовать формированию познавательных интересов и познавательных действий ребенка в различных видах деятельности; активизировать развитие интересов детей, любознательности и познавательной мотивации . Анализируя перечисленное, можно сделать вывод, что основная задача педагога — создать условия, «провоцирующие» интерес, любопытство.

Многие исследователи (В.С. Юркевич, А.Л. Венгер, М.И. Лисина, Е.О. Смирнова) считают, что у дошкольников еще не сформирована внутренняя познавательная мотивация, она только активно развивается, а формирование ее происходит только в совместной деятельности со взрослым или сверстником . Окончательный срок ее становления приходится на возраст начальной школы. Важно учесть то, что речь в этих исследованиях идет о детях с нормой развития. Специальный педагог (логопед, дефектолог),

работает с детьми, имеющими ограниченные возможности здоровья (ОВЗ) и особые образовательные потребности (ОПП). Понимая, что у ребенка с ОВЗ все психические процессы развиваются замедленно, становится ясно, насколько актуальным становится проблема создания специального образовательного поля, в котором учитывались бы все особенности воспитанников данной категории.

Специфика коррекционно-развивающей работы требует от педагогов, работающих в группах компенсирующей направленности, деления детей на подгруппы. Основная задача педагога — сделать этот процесс более естественным, снять возможное эмоциональное напряжение, возникающее при делении на подгруппы, уйти от диктата. Мы пришли к выводу, что именно этот процесс (деление на подгруппы) может стать мотивацией к предстоящей деятельности при правильной его организации.

Предлагаем несколько шаблонов, которые могут наполняться любым содержанием, в зависимости от темы или коррекционно-развивающей задачи. Итак, вот готовые формулы или шаблоны практических способов мотивации при делении воспитанников на подгруппы:

• «секретный конвертик»
• «пароль» или «секретное словечко»
• цветовая или другая любая другая символика
• короткая дидактическая игра

Надо отметить то, что эти варианты разработаны для детей старшего дошкольного возраста, но наш опыт показал, что использование последних двух возможно и с детьми младшего дошкольного возраста.

Итак, рассмотрим первый шаблон «секретный конвертик». Образовательная ситуация (фрагмент). Образовательная область «Познавательное развитие». Ознакомление с социальным миром. Тематическая неделя «Моя семья». Учитель-дефектолог (или учитель-логопед) приходит в группу за своей подгруппой воспитанников. У детей в это время свободная деятельность, они рассредоточены по групповой комнате. Чтобы привлечь их внимание, переключить от игры к занятию, учитель-дефектолог (логопед) в рупор (скрученный трубочкой журнал) громко говорит (примерная речь):

Дефектолог (Д) – Внимание! Внимание! Срочное сообщение!Сегодня утром, я увидела в двери моего кабинета вот этот конверт. Мне было очень интересно, что же там, но я подумала, что и вам было бы интересно узнать, что это за конверт, почему это письмо пришло именно к нам, поэтому я с дождалась вас.

Воспитатель (В). — Удивительно! Но сегодня утром такой же конверт обнаружила и я.
Д.- Ребята, у меня есть идея. Я предлагаю разделиться, мы пойдем в кабинет и там узнаем, что в этом загадочном конверте, другие ребята узнают, что за секрет хранит их конвертик, а потом мы вернемся в группу и поделимся секретами (в конвертах – ребусы со словом «семья»).

Таким образом, дети уже заинтересованы, настроены на занятие, на то, что узнают что-то новое и интересное! С нашей точки зрения, правильная, хорошо продуманная мотивация не должна обрываться, мотивационный круг должен замкнуться. Желательно проговорить, что будет по возвращению в группу, а вернувшись, осуществить намеченное. Так, после занятия у учителя-дефектолога, дети возвращаются в группу, выясняют, что в конвертах лежали ребусы, обмениваются ребусами, отгадывают новые, делают вывод, что ребусы составлены по-разному, а слово зашифрованное в них одинаковое. Содержимое «секретного конвертика» может быть самым разным: ребус, разрезная картинка, ключик, цифра, буква…

Не менее интересный способ «пароль» или «секретное словечко». Здесь вновь необходима помощь воспитателя группы.

Образовательная ситуация (фрагмент). Утром воспитатель, встречая детей, каждому шепчет на ушко «пароль» или «секретное словечко» — на все вопросы, говорит, что обо всем узнают позже. Например, изучая тему «овощи и фрукты», воспитатель утром, говорит ребенку либо слово, обозначающее овощ, либо слово, обозначающее фрукт. Перед занятием дефектолог приходит в группу с корзиной с овощами и говорит, что сегодня утром, каждому было дано секретное словечко, просит вспомнить и подойти к нему всех, у кого было слово, обозначающее овощи, а воспитатель держит корзину с фруктами и зовет всех детей, у которых «секретные слова» обозначают фрукты.

Такого рода мотивация уже содержит в себе учебную задачу — владение обобщающими понятиями, умение классифицировать, относить предмет к той или иной группе. Естественно, что этот вариант легко трансформируется под любую лексическую тему.

Использование цветовой или другой символики — это более простой вариант, который можно использовать в работе с детьми, начиная со средней группы, а если уровень развития детей позволяет, то и с конца второй младшей.

Например, воспитатель, принимая утром детей, прикрепляет к одежде ребенка эмблемку, значок. На вопрос для чего это и зачем отвечает, что пока это секретик, но скоро вы все узнаете. Например, детям воспитатель прикрепил звездочки красного и синего цвета. Перед занятием незаметно прикрепляет звездочку красного цвета себе, а дефектолог приходит в группу также с прикрепленной звездочкой, но другого цвета. Дети соотносят свои эмблемы по цвету с эмблемами педагогов.

С детьми младшего дошкольного возраста деление на подгруппы может проходить с привлечением какого-либо персонажа, игрушки. Образовательная ситуация (фрагмент). Образовательная область «Познавательное развитие». Ознакомление с миром природы. Тема «Домашние животные», вторая младшая группа. За несколько минут до начала занятия воспитатель предлагает детям поиграть и «превращает» их с помощью масок-шапочек в «котят» и «щенков». Затем в группу входит учитель-дефектолог с мягкой игрушкой (кошка) и говорит, что мама кошка пришла за своими «котятами» и зовет их поиграть. В это время воспитатель берет заранее приготовленную свою игрушку (собака) и аналогичным образом зовет детей своей подгруппы – «щенков»

Приведем пример мотивации при делении на подгруппы к занятию по формированию элементарных математических представлений или сенсорному развитию. Учитель-дефектолог приходит в группу с коробочкой в которой лежат круги синего и красного цветов.

Образовательная ситуация (фрагмент). Образовательная область «Познавательное развитие». ФЭМП. Дефектолог — Ребята, посмотрите, что у меня есть (дети отвечают — кружочки). Верно, посмотрите, как их много. Но они непростые. Это ваш билетик на паровозик (показывает синию ленточку и говорит, что приглашает в синий паровозик ребят у которых синии билетик) «уезжают» к нему в кабинет. Воспитатель приглашает детей с билетиками красного цвета, чтобы поехать на красном паровозике.

Так еще до начала занятия, дети вспомнили, закрепили цвета, пробовали соотносить предметы по цвету. В данном варианте можно использовать и опираться на любые сенсорные эталоны, включать разнообразные коррекционно-развивающие задачи, в зависимости от возрастной группы и уровня развития воспитанников подгруппы.

Вариант использования короткой дидактической игры кажется нам также интересным, поэтому коротко опишем его.

Образовательная ситуация (фрагмент). За 3-5 минут до начала занятия учитель-дефектолог приходит в группу с «чудесным мешочком» (в мешочке геометрические фигуры) и проводит игру «Узнай, что в мешочке»

Д . — Дети, хотелось бы вам поиграть еще? Я приготовила для вас классную игру, но знаю, что и у Натальи Евгеньевны (воспитатель) есть что-то интересненькое, поэтому предлагаю разделиться на 2 команды- одна пойдет со мной, а другая узнает, что интересного для них есть у воспитателя.

Д .-Когда вернетесь в группу то расскажите друг другу чему же вы научились и поиграете в самую интересную игру.

Таким образом, мотивация, заданная вначале не обрывается, а имеет логическое завершение, мотивируя воспитанников к другим видам детской деятельности.

Использование разнообразных способов мотивации дошкольников является мощными активизаторами детского внимания, стимулирует у ребенка желание узнать, догадаться, придумать. Такой подход к организации образовательного процесса, с нашей точки зрения, способствует созданию эмоционально-благоприятной обстановки и сохранению психологического здоровья, что особенно актуально для дошкольноков с ОВЗ.

Список литературы:

1. Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации (Минобрнауки России) от 17 октября 2013 г. № 1155 г. Москва «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования»
2. Лисина М.И. Общение, личность и психика ребенка. М., 1997.http://psychlib.ru/mgppu/lol-1997/lol-383.html
3. Смирнова Е.О. Детская психология: Учебник для студентов высш. пед. учеб.заведений. М., 2003.http://www.studfiles.ru/preview/3567436/
4. Лисина М.И. Развитие познавательной активности детей в ходе общения со взрослыми и сверстниками// Вопросы психологии. 1982. № 4.http://psychlib.ru/mgppu/lol-1997/LOl-2271.htm

Сценарий организации непосредственной образовательной деятельности с детьми подготовительной группы, имеющими нарушение зрения

В Бикинском муниципальном районе реализуются:
- муниципальная программа «Обеспечение общественной безопасности, профилактики правонарушений и противодействия преступности на территории Бикинского муниципального района на 2016-2020 годы»;
- муниципальная программа «Развитие культуры Бикинского муниципального района на 2016 - 2018 годы»;
- муниципальная программа «Развитие молодёжной политики на территории Бикинского муниципального района на 2016 - 2018 годы";
- муниципальная программа "Развитие физической культуры и спорта в Бикинском муниципальном районе на 2014 - 2016 годы»;
- муниципальная программа «Комплексные меры противодействия распространению наркомании и незаконному обороту наркотиков на территории Бикинского муниципального района на 2014 - 2016 год»;
На основании данных программ осуществляется комплекс мер, направленных на профилактику распространения алкоголизма, формированию мотивации к ведению здорового образа жизни среди населения Бикинского муниципального района.
Данные вопросы профилактики ежемесячно рассматриваются на заседаниях:
- комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав при администрации Бикинского муниципального района;
- координационном Совете Бикинского муниципального района в сфере профилактики правонарушений;
- расширенных заседаниях при главе Бикинского района с целью профилактики распространения алкоголизма, формированию мотивации к ведению здорового образа жизни среди населения Бикинского муниципального района
Также ежемесячно проводятся совещания с руководителями образовательных организаций муниципального района в целях выработки дополнительных мер по профилактике распространения алкоголизма, формированию мотивации к ведению здорового образа жизни среди несовершеннолетних школьников.
За 2016 год органами и учреждениями системы профилактики проведено 49 межведомственных рейдов, посещено 197 семей (452 ребенка). Из них СОП: 76 семей (204 ребенка).
Во время посещения семей проводились профилактические беседы с родителями, не исполняющими или ненадлежащим образом исполняющими свои обязанности по воспитанию и содержанию детей; профилактические беседы по вопросам безнадзорности несовершеннолетних, организация детей в свободное от учебы время; о необходимости лечения родителей, страдающих алкогольной зависимостью; консультации о мерах социальной поддержки семей; беседы о поддержании чистоты в доме; о трудоустройстве родителей; по профилактике вирусных заболеваний; о мерах пожарной безопасности (в быту); психологические беседы.
В районе активизирована работа по внедрению наставничества над семьями в СОП из числа членов комиссии по делам несовершеннолетних, а также главы района, заместителя главы района и простых граждан, жителей района, имеющих опыт в воспитании детей. В отношении 100 % семей СОП организовано наставничество.
В течение 2016 года активно проводилась работа с родителями, страдающими алкогольной зависимостью. КГБУ «Бикинский комплексный центр социального обслуживания населения» 32 родителям выданы направления на лечение от алкогольной зависимости в ГУЗ «Краевая психиатрическая больница» г. Хабаровска, в данных семьях воспитывается 47 детей. Прошли лечение 32 родителя (47 детей), в том числе СОП - 12 семей (17 родителей), в которых проживает 24 ребёнка. Проезд к месту лечения и обратно осуществляется за счёт бюджета муниципального района.
На территории Бикинского муниципального района отделом по делам молодёжи и спорту администрации Бикинского муниципального района реализуется комплекс мероприятий, направленный на формирование у молодёжи, несовершеннолетних здорового образа жизни, негативного отношения к пагубным привычкам, употреблению алкоголя.
Организация занятости подростков осуществляется посредством деятельности трудовых отрядов старшеклассников. Отряды имеют различные профили: отряды по благоустройству, экологические отряды, агитбригады, медиа-отряды. Приоритетным правом при трудоустройстве традиционно пользуются несовершеннолетние граждане из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, а также лиц их заменяющих; из многодетных, малообеспеченных, неполных семей, семей безработных граждан; состоящие на учете в комиссиях по делам несовершеннолетних и защите их прав, подразделениях по делам несовершеннолетних ОВД; освобожденные из воспитательно-трудовых колоний. За летний период 2016 года организовано десять рабочих мест для подростков.
Одним из направлений профилактической работы среди несовершеннолетних и молодёжи является развитие волонтерского движения. Бикинский район одним из первых включился в деятельность регионального волонтерского корпуса 71-й годовщины Победы, основная цель которого - сохранение исторического наследия нашей Родины через нравственно-патриотическое воспитание молодёжи. По состоянию на 01 мая 2016 года на сайте «волонтёры71.рф» зарегистрировано 150 волонтёров Бикинского муниципального района. Во всех сельских поселениях муниципального района была проведена презентация волонтёрского Всероссийского корпуса «Победа».
Приоритетным направлением молодёжной политики является поддержка молодежных инициатив, что позволяет вовлекать молодых людей в решение социально-экономических вопросов муниципального района. В первом полугодии 2016 года в рамках грантовой программы «Муниципальный грант» лидерами молодёжной организацией «Монолит» был написан проект «Скалодром». По результатам конкурса проект финансовую поддержку на его реализацию. Целью проекта стало строительство скалодрома в спортивном зале с. Лермонтовка. Денежные средства были освоены в октябре 2016 года, скалодром возведён в ноябре, а в начале декабря Лермонтовское сельское поселение стало базой для организации и проведения Первенства Хабаровского края по спортивному туризму. Спортивный зал с. Лермонтовка встречал туристов из г. Хабаровска, Комсомольска-на-Амуре, Бикина, Лучегорска, Уссурийска, Находки, Владивостока и Солнечного района.
Формирование у детей и подростков потребности в ведении здорового образа жизни осуществляется посредством развития массовой физической культуры и спорта. Ключевым звеном реализации задачи по успешному вовлечению населения в физкультурно-спортивное движение посредством предоставления возможности для занятий физической культурой и спортом в местах шаговой доступности призван стать спортивный клуб по месту жительства граждан. Муниципальное казенное учреждение Бикинского муниципального района «Молодёжный спортивный клуб «Надежда» расположен в спальном микрорайоне города, что позволяет организовывать занятия физической культурой и спортом в шаговой доступности. В клубе ведётся целенаправленная работа по подготовки спортсменов с ограниченными возможностями по пауэрлифтингу, организована работа секции по занятиям самбо, ежедневно несовершеннолетние могут заниматься в тренажёрном зале. Спортсмены принимают участие в краевых соревнованиях, привозя медали в район различного уровня.
В рамках формирования мотивации подростков к ведению ЗОЖ специалистами отдела постоянно организовываются и проводятся спортивные мероприятия (эстафеты, весёлые старты, велопробеги), туристические походы, летние оздоровительные площадки, в которых приняли участие в 2016 году более 200 подростков и их родителей. На пропаганду спортивного образа жизни направлены традиционные легкоатлетические эстафеты, товарищеские встречи, турниры, посвящённые учителям физической культуры, тренерам, ветеранам спорта, такие как легкоатлетическая эстафета, по кольцу города Бикин, посвященная Дню Победы в Великой Отечественной войне, турниры, посвящённые учителям физической культуры Матусову А.П., Савенко С.П., соревнования, посвящённые Дню города, Дню Победы, Дню Физкультурника и многие другие.
Альтернативной формой приобщения несовершеннолетних к ЗОЖ являются организация физкультурно-массовой и спортивной работы во внеурочное время. На муниципальном казенном учреждении Бикинского муниципального района «Стадион «Локомотив» организована работа секций по легкой атлетике для разных возрастных категорий несовершеннолетних.
Организована работа по профилактике негативных проявлений в молодёжной среде, которая направлена на организацию занятости и вовлечение подростков и молодёжи в позитивные формы деятельности, т. е. предоставление альтернатив асоциальному поведению. Воспитанием гражданственности и патриотизма занимаются и объединения по интересам, которые имеют прописку в учреждениях отрасли. Все занятия в клубах и секциях проходят на бесплатной основе, это позволяет организовывать досуг детей и подростков и из неблагополучных и малообеспеченных семей.
В 2016 году учреждениями культуры Бикинского муниципального района велась активная работа, направленная на профилактику распространения алкоголизма, формированию мотивации к ведению здорового образа жизни, организацию досуговой занятости и просвещения детей и подростков «группы риска». В отчётный период для детей и подростков учреждениями культуры организовано около 1300 мероприятий, которые посетило более 20 тыс. детей.
Отдельным направлением работы являются организация и проведение мероприятий по профилактике здорового образа жизни среди детей и подростков. За отчётный период было проведено 45 мероприятий, при этом охват несовершеннолетних составил 900 человек.
Краеведческим музеем организованы стационарные и выездные мероприятия (выставки, тематические экскурсии, лекционные занятия и др.).
В районном Доме культуры в отчётном периоде была организована работа двух выставок детских рисунков патриотической тематики, с которой познакомились около 1 тыс. человек. Подростки «группы риска» посещали концертную программу к 23 февраля. Проведены: познавательная программа для детей «Волшебная кинострана», посвящённая Году кино; районный конкурс детской песни и танца «Радуга таланта»; торжественный концерт «Память поколений»; спектакль Народного театра «Перекресток» «Когда казаки плачут»; межрайонный фестиваль военно-патриотической песни «Виктория».
Кино-досуговым центром выделено более 3 тыс. бесплатных билетов на детские киносеансы для воспитанников детских домов и школ-интернатов, детей из неблагополучных и малообеспеченных семей. Организованы: бесплатный показ тематических фильмов в рамках проведения месячника по оборонно-массовой работе; тематический показ фильма о защитниках Отечества «Кино о доблести и славе», «Мужеству храбрых, поём мы славу!»; по ведению здорового образа жизни и борьбы с пьянством и алкоголизмом. Показана концертная программа, посвящённая открытию Года российского кино «Кино шагает по России», «Первый летний день в году не отдаст детей в беду» - это мероприятие для детей младшего и среднего школьного возраста с элементами театрализации с показом фильма прошло 1 июня.
Парк культуры и отдыха провёл четвертый экологический фестиваль к международному дню парков «Энергию молодых - зеленой планете», который учит детей бережному отношению к природе родного края. Театрализованное представление ко Дню защиты детей «Давайте жить дружно» 1 июня собрало в парке сотни ребят и их родителей. Они катались на аттракционах и смотрели концерт, участвовали в играх.
В культурно-досуговых учреждениях района работают 88 любительских объединений с охватом 1 125 человек, из них 57 объединений для детей и молодежи, в них 720 детей.
Одной из действенных мер профилактики асоциальных явлений в подростковой и молодёжной среде является организация внеурочной занятости. Распоряжением министерства образования и науки Хабаровского края от 24 сентября 2015 г. № 2054 утверждён План мероприятий по реализации в 2015 - 2017 годах Концепции развития дополнительного образования детей, утверждённой распоряжением Правительства Российской Федерации от 04 сентября 2014 г. № 1726-р. Услуги дополнительного образования детей предоставляются на базе 2 муниципальных организаций дополнительного образования отраслей сферы «Культура»: «Детская школа искусств» г. Бикина, «Детская школа искусств» села Лермонтовка, имеющих лицензии на осуществление образовательной деятельности. В них обучаются 390 несовершеннолетних в возрасте от 5 до 18 лет.
Работа с детьми и молодёжью занимает значительное место в работе МБУ «Центральная районная библиотека». Работа ведётся по нескольким направлениям - это краеведение, здоровый образ жизни, профориентация, патриотическое воспитание, регулярно проводятся мероприятия по юбилейным датам, это юбилеи книг, писателей и поэтов.
Для молодёжи в отделе обслуживания работают клубы «Краеведческий калейдоскоп» и «ЛИК» (Литература. Искусство. Культура), а также проводятся массовые мероприятия согласно годовому плану работы.
В январе прошёл час общения «Парад вредных привычек» для детей КГКОУ «Школы - интернат № 10». На встрече ребята и главные герои Разминка и Неряха в игровой форме уничтожили три самые вредные привычки: курение, алкоголь, наркотики.
В апреле в познавательно-игровой программе «Мы за здоровый образ жизни» приняли участие ученики 1 и 2 классов КГКОУ «Школы - интернат № 10». Ведущая в костюме «губки Боб» научила детей правильно составлять свой режим дня, который способствует здоровому образу жизни, ребята поиграли в игру «Витаминка», а в завершении встречи ученики закрепили свои знания викториной «Азбука здоровья».
Во всех образовательных организациях Бикинского муниципального района проводятся профилактические антинаркотические и антиалкогольные мероприятия. В профилактической деятельности образовательных организаций используются универсальные педагогические технологии (беседы по профилактике, лекции, круглые столы, тренинги, ролевые игры, проектная деятельность, акции и т.д.). Они служат основой для разработки профилактических обучающих программ, обеспечивающих специальное целенаправленное системное воздействие на адресные группы профилактики. Программы профилактики включают организацию здорового досуга, вовлечение детей и подростков в общественно - полезную творческую деятельность, занятия спортом, искусством, и т.д. В первом полугодии 2016 - 2017 учебного года было проведено 94 беседы, 108 классных часов, 6 круглых столов, 60 групповых бесед.
Ребята принимали активное участие в проведении различных игр, викторин по профилактике употребления алкоголя, конкурсах, классных часах и спектаклях «Алкоголизм и наркомания - тяжелые заболевания», «Без сигарет - в XXI век». Проводили театрализованные уроки, различные акции. Организовывали проведение праздников по здоровому образу жизни, рисовали плакаты, сочиняли стихи, выпускали листовки, проводили беседы «Энергетики и их влияние на развитие детского организма».
В этих профилактических мероприятиях было задействовано 2390 школьников, 95,1 %.
Во всех образовательных организациях муниципального района разработана программа «Здоровье», целью которой является сохранение здоровья учащихся, отказ от вредных привычек, привитие положительных привычек.
На начальном этапе в классах планируется и проводится выявление учащихся подверженных вредным привычкам. Затем используются 4 различные формы и методы работы с детьми по данной проблеме. Классными руководителями, социальными педагогами проводятся индивидуальные беседы с детьми и их родителями.
Профилактическая работа по предупреждению наркомании, токсикомании, употребления спиртосодержащей продукции среди несовершеннолетних в образовательных организациях предполагает совместную деятельность с медицинскими учреждениями:
1. Согласно программе «Здоровье» проводятся ежегодные плановые медицинские осмотры учащихся.
2. В течение года приглашаются медицинские работники (в том числе из числа родителей) для проведения бесед по ЗОЖ на родительских собраниях, на классных часах, общешкольных диспутах.
3. Проводятся консультативные встречи с медицинскими работниками.
4. Во всех общеобразовательных организациях района оформлены стенды «Уголок здоровья», на которых размещается информация по профилактике заболеваний.
Очень тесно работают образовательные организации по профилактике наркомании, токсикомании, употребления спиртосодержащей продукции с отделом МВД России по Бикинскому району:
- Разработан и реализуется план совместной работы по профилактике правонарушений среди несовершеннолетних, проводятся совместные рейды в семьи, советы профилактики.
- Проводятся встречи с сотрудниками полиции. На каникулах проходят встречи с инспектором ГИБДД по разъяснению правил безопасности на дорогах. Большую помощь в работе по профилактике оказывают инспектора ОПДН по Бикинскому району. С их помощью проводятся совместные рейды в семьи учащихся, требующих особого контроля или внимания; беседы для учащихся и родителей на классных часах, на классных и общешкольных родительских собраниях; индивидуальные беседы с учащимися и родителями о мерах направленных на профилактику распространения алкоголизма. Инспектора ОПДН принимают участие в заседаниях совета профилактики, в неделе профилактики.
Профилактика алкоголизма, формирование здорового образа жизни несовершеннолетних и населения находятся на постоянном контроле у всех органов системы профилактики Бикинского муниципального района.

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Нематериальное стимулирование трудовой деятельности

Реутов 2013

Введение

1. 1Понятие и сущность нематериального стимулирования

1. 3Нематериальное стимулирование трудовой деятельности

2. Анализ нематериального стимулирования трудовой деятельности ОАО «РЖД» за 2010 - 2012 гг

2. 2 Анализ состава, структуры и движения кадров

3. Совершенствование системы нематериального стимулирования трудовой деятельности ОАО «РЖД»

Заключение

Приложение А «Организационная структура ОАО «РЖД»»

Введение

Наиболее ярко значение нематериального стимулирования в практике управления персоналом было подчеркнуто Ф. Герцбергом (F. Herzberg) - автором известной двухфакторной модели трудовой мотивации. Именно ему принадлежат слова:

Забудьте о кнуте.

Забудьте о прянике.

Забудьте о деньгах.

Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать.

Успешность любой компании прямо пропорционально зависит от ее персонала и его умения и желания эффективно работать, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал на благо компании. Как же этого добиться? Какие формы мотивации использовать? Как известно, мотивация представляет собой совокупность мер, которые побуждают людей к работе, направляют и поддерживают их в достижении определенных целей. Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную. Последняя приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата - за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии - за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.

Нематериальными принято называть все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется или не исчерпывается их денежным эквивалентом.

Актуальность темы заключается в том, что рынок труда переходит на новый уровень, где главным является человек.

Для руководителя важно понимать, что люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей, то хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной системы стимулирования работников.

Объектом исследования является ОАО «РЖД».

Предметом исследования является методы нематериального стимулирования персонала.

Целью исследования курсовой работы является изучение приемов, методов, технологий нематериальной мотивации, которая представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Задачи исследования:

1. Изучение приемов, методов, технологий мотивации труда в повышении эффективности деятельности предприятия.

2. Рассмотреть новый опыт нематериального стимулирования к труду и существующие проблемы мотивации.

3. Анализ предложенной мотивации в компании и выявление оптимальных методов мотивации персонала.

В первой главе курсовой работы раскрыты такие вопросы как: сущность нематериального стимулирование; основные направления нематериального стимулирования;

Во второй главе описывается исследование, которое было проведено в ОАО «РЖД».

В третьей главе включены предложения по усовершенствованию системы нематериального стимулирования на этом предприятии.

1. Теоретические аспекты нематериального стимулирования трудовой деятельности

1. 1 Понятие и сущность нематериального стимулирования

Уровень рабочих результатов сотрудников нельзя рассматривать как простую производную их знаний, способностей, опыта и квалификации. Самое непосредственное влияние на него оказывают так же такие факторы, как уровень работоспособности, особенности личных и деловых качеств работника. Однако именно мотивация определяет то, в какой степени человек реализует свой профессиональный потенциал на работе. Почти любого человека можно заставить работать, но невозможно заставить его любить свою работу или отдаваться ей всей душой. Такое возможно лишь тогда, когда человек захочет этого сам. Несмотря на то, что эта идея не вызывает сомнений у руководителей, большинство из них отдают все силы решению производственных, финансовых и организационных проблем. Преимущественно мотивирование персонала сводиться к использованию денежных стимулов. Это происходит потому, что руководители не видят других возможностей, сопоставимых по эффективности со средствами материального стимулирования. Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.

Материальное стимулирование это не единственный способ удержать и мотивировать сотрудника. Так по данным теста ВРТ (Business Personality Test), проводимым компанией «ПрофРост» (в статистическую выборку которого вошли десятки тысяч человек различного возраста, профессий, социального и материального положения), материальные стимулы являются приоритетными не более чем для 20% людей. При этом следует уточнить, что остальные 80% людей не бескорыстные альтруисты, готовые работать бесплатно, просто, разница в 20-30% в уровне оплаты труда наравне с варьированием премией в схожем диапазоне не берется ими в расчет. В этой ситуации, значимым фактором для данной категории сотрудников становится разница в оплате, как минимум в полтора-два раза. То, что люди работают не только из-за денег, подтверждают и исследования. Так, опрос, проведенный в 90-х годах в США Национальным исследовательским центром по исследованию общественного мнения, показал, что 51% опрошенных считал, что важность работы и чувство собственной значимости были теми основными вещами, которые они искали в работе. В исследовании Н. Морзе и Р. Уэйта респондентам (выборка соответствовала структуре занятых в США) задавался вопрос: «Если бы у вас было достаточно денег, чтобы жить в комфорте не работая, продолжали бы вы работать? » 80% ответили утвердительно. [ 15]

Невозможно построить действенную систему стимулирования труда, мощно дополняющую действие используемых в организации материальных стимулов, если не учитывать человеческую психологию.

Подтверждением высокой значимости нематериальных стимулов, могут служить результаты другого исследования, в ходе которого в 2009-2011 гг. проводились опросы и составлялся рейтинг журнала Fortune «100 лучших работодателей». Так, по результатам опросов, в десятку лучших, вошли компании сумевшие, вне зависимости от сферы деятельности, наладить наибольшее взаимопонимание со своими работниками. В то время, как компании пытавшиеся конкурировать в области оплаты труда не заняли высоких мест. Победившие, по результатам опроса, компании не являются мировыми лидерами, однако занимают ведущее или устойчивое положение в своем сегменте. Кроме этого их объединяет то, что «каждая из них может назвать себя особенной, благодаря своей истории, культуре или принципам работы. У каждой из них есть некие индивидуальные, присущие только ей черты». Такими чертами являются реализуемые на практике протестантские ценности (компания пищевой промышленности J. М. Smucker), девиз «Сначала сотрудник, затем клиенты» (сеть супермаркетов Wegmans Food Markets), уникальная культура, ставящая во главу угла научное творчество (биотехнологическая компания Genentech). Лучшие работодатели пользуются самыми разнообразными нематериальными стимулами, требующими и не требующими инвестиций со стороны организации, ориентированными на удовлетворение реальных потребностей своих работников.

Нематериальное стимулирование является неотъемлемым компонентом современных концепций и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Система нематериального стимулирования представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул - реакция», именуемых «рюшечками» HRM (корпоративных праздников, интерьеров, информационных листков), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. В процессе глобального перехода от оперативного к стратегическому менеджменту значительным преобразованиям подвергся подход к оценке эффективности инвестиций в персонал: все более прочные позиции обретает точка зрения о необходимости сбалансированного учета финансовых и социальных показателей деятельности организации. Так, в исследованиях, проводимых Gallup в течение последних 25 лет и охвативших опросом 105 тыс. работников 2500 подразделений 24 компаний, было установлено, что в высокоэффективных по показателям производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на одном месте компаниях существуют пять факторов удовлетворенности сотрудников. Работники отмечали следующее: они знают, что от них ожидают; соответствуют работе, которую выполняют; компания справедливо признает заслуги; выражает похвалу; они чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника. В аналогичных исследованиях Saratoga Institute, анализировавших причины увольнения талантливых сотрудников, было выявлено, что текучка сокращается, если работник:

1. Имеет возможность обучаться;

2. Получает поддержку карьерного роста;

3. Обладает возможностью продвижения;

окружающие воспринимают его как зрелого человека, способного внести свой вклад в дело компании;

1. Имеет возможность реализовывать свои знания и опыт;

2. Своевременно информируется о проблемах и изменениях;

3. Получает честное и равноценное вознаграждение за свой труд

Различные источники свидетельствуют, что для работника денежное вознаграждение обладает приоритетной ценностью на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении, для организации они важны как рычаги управления для привлечения сотрудников и обеспечения чувства справедливости оценки трудового вклада.

1. 2 Характеристика основных видов нематериального стимулирования

Каждый руководитель должен осознавать, что основой любого предприятия является мотивированный сотрудник. Конечно, достойная заработная плата играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры.

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода организации.

Имеется большое число видов нематериального стимулирования. Программа нематериального стимулирования должна быть взаимосвязана с системой материального поощрения сотрудников. Ниже приведены наиболее «популярные» виды нематериального стимулирования:

1. Системы социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т. д.;

2. Денежные премии и оказание поддержки в определенных ситуациях (день рождение, рождение ребенка, свадьба, смерть члена семьи и т. д.);

3. Привилегии в соответствии с занимаемой должностью в организации (служебная машина, мобильный телефон и т. д.);

4. Предоставление кредитов работникам, юридического и финансового консультирования; оплата за эксплуатацию личного транспортного средства работника; в некоторых случаях - оплата жилья сотрудника;

5. Возмещение затрат на питание сотрудникам складских помещений;

6. Система предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;

7. Профилактика заболеваний на предприятии;

8. Значительные скидки на приобретение продукции в сетях компании и партнерских торговых сетях;

9. Система обучения;

10. Организация корпоративных мероприятий;

11. Гарантия нормированного рабочего дня и рабочей недели. Дополнительные виды нематериального стимулирования:

1. Приветствуйте сотрудников во время встречи и называйте их по имени;

2. Оставьте отличившемуся сотруднику записку на его рабочем месте со словами благодарности;

3. Поощряйте работников лишним выходным днем либо разрешайте уйти с работы пораньше;

4. Демонстрируйте сотрудникам динамику развития компании;

5. Найдите умеющего жонглировать человека и попросите его обучить этому умению работников. Жонглирование помогает снять напряжение в стрессовой ситуации;

6. Угощайте сотрудников еженедельно или ежемесячно чем-нибудь вкусным;

7. «Персонализируйте» каждое рабочее место на производстве, повесив небольшую табличку с указанием имени и должности работника. Таким образом Вы дадите почувствовать работнику его незаменимость;

8. Удостоверьтесь в том, что у Вас имеется возможность выслушивать сотрудников, а не только информировать их;

9. Разработайте систему поощрения для сотрудников, чья работа, как правило, не заметна;

10. Еженедельно или ежемесячно встречайтесь с работниками, с которыми у Вас нет возможности общаться. Поинтересуйтесь их проблемами и ответьте на их вопросы;

11. Проинформируйте работников и какой-либо важной проблеме и предложите им подумать над способами ее решения;

Классификации основных видов нематериального стимулирования:

I. Корпоративно-системные

1 - организационные

2 - творческие

3 - стимулирование свободным временем

4 - корпоративная культура

5 - продвижение по службе

6 - стимулирование обучением

7 - делегирование полномочий

8 - участие в акционерном капитале

II. Социально-психологические 1- признание

а) личная похвала

б) общественное признание

2 - подарки за высокие результаты работы и творческие достижения

3 - стимулирование ответственностью

4 - возможность напрямую обращаться к руководству

5 - комфортное рабочее место

6 - условия для релаксации

7 - признание ошибок руководства

8 - участие в делах муниципального образования и/или благотворительность

III. Социально-бытовые

1 - социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ

б) медицинское обслуживание

в) организация питания

г) организация обучения и воспитания детей

д) льготное пенсионное обеспечение

е) транспортная доступность

ж) предоставление бытовых услуг

2 - подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям

3 - гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством)

4 - «Золотые парашюты»

Согласно этой классификации, все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социальнопсихологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социальнопсихологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы -демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социальнобытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения. Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их.

Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.

Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами. Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервноэмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

1. 3 Нематериальное стимулирование трудовой деятельности

Сейчас - именно то время, когда руководители организаций и менеджеры по персоналу всерьез задумываются о построении корпоративной системы, о повышении уровня профессионализма сотрудников, активизации работоспособности.

И к каким вопросам в сфере управления персоналом мы не обратимся, так или иначе, сталкиваемся с проблемой стимулирования.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Четкой грани между материальным и нематериальным стимулированием нет, и они постоянно переплетаются, а порой просто неразделимы. Тем не менее, специалисты по управлению персоналом обращают все больше внимания разнообразным формам именно нематериального стимулирования. Как, например, Л. Портер и Э. Лоулер, Д. Синка, Адамс. Среди авторитетных теорий на эту тему можно выделить работы Шамира и Хакмана-Олдхема.

Идеальная ситуация - когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. Стандартная мотивация - это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует.

Поэтому у компаний всегда, а сегодня - и особенно завтра - есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь .

К нематериальным формам мотивации обычно относят: творческое стимулирование; организационное стимулирование; корпоративная культура; моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; стимулирование обучением.

Рассмотрим каждую из этих форм более подробно.

Творческое стимулирование - основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы.

В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворение в процессе труда и от его результатов, радость при встрече с коллегами, удовольствие от совместного труда.

Организационное стимулирование - это стимулирование труда, которое регулирует поведение работника на принципе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование привлекает работников для участия в делах организации, сотрудники имеют право голоса в решении проблем, в основном социального характера. Важно приобрести новые навыки и знания. Нужно стимулировать к этому работников, это придаст им уверенности в завтрашнем дне, сделает их более независимыми и самостоятельными

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа .

Стимулирование свободным временем. Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск. Этот элемент нематериального стимулирования призван возместить нервно-эмоциональные или повышенные физические затраты. Делает условия работы более благоприятными для человека. Но получение отгулов за более быстрое выполнение работы в отечественной практике не стало распространенным.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение персонала включает в себя различные мероприятия, такие как обучение внутри и вне организации. Также проводится плановое обучение. Оно позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Существует обучение вне рабочего места . Оно является более эффективным, но при этом затрачиваются дополнительные материальные средства и отвлечением от работы служащего на некоторое время.

Таким образом, не следует забывать о нематериальном стимулировании, не всегда можно добиться хороших результатов только лишь с помощью материальных стимулов. Нематериальное стимулирование - это поле для творчества каждого руководителя. Чем более креативными и нестандартными будут методы, чем больше в них будет заботы о людях, тем богаче будет репертуар воздействий на мотивацию подчиненных.

2. Анализ нематериального стимулирования трудовой деятельности ОАО "РЖД" за 2010-2012 гг.

2. 1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Рисунок 1.1 Организационно-экономическая структура ОАО "РЖД"

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

1) огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

3) квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

4) большая научно-техническая база;

5) проектные и строительные мощности;

6) значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384. См. учредительные документы ОАО "РЖД" 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации. Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта. По состоянию на 31. 12. 2009 г. в собственности компании находятся 385 тыс. объектов недвижимости (включая земельные участки).

Таблица 1 Динамика роста уставного капитала ОАО "РЖД" за 2007-2012гг

Анализируя данные представленные в таблице можно с уверенностью сказать, что уставный капитал предприятия возрастает с каждым годом, у данного предприятия устойчивые позиции на рынке услуг, возможно предположение, что в будущем его позиции будут только улучшаться, и размер уставного капитала будет так же возрастать.

Таблица 2 Технические характеристики ОАО "РЖД" за 2012 год

*- с учетом трубопроводного транспорта;

**- с учетом вагонов дочерних компаний;

Данная таблица показывает, что ОАО «РЖД» базируется не на одной разновидности деятельности(грузоперевозка), а на нескольких видах деятельности, а именно - грузоперевозка, пассажироперевозка, маневрированием поездов на железнодорожных ветках.

Миссия компании компании состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении конкурентоспособности, достижении финансовой стабильности, реализации принципов социальной ответственности бизнеса и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

1) увеличение масштаба транспортного бизнеса;

2) повышение производственно-экономической эффективности;

3) повышение качества работы и безопасности перевозок;

4) глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

5) повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

1) грузовые перевозки;

2) пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

3) пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

4) предоставление услуг инфраструктуры;

5) предоставление услуг локомотивной тяги;

6) ремонт подвижного состава;

7) строительство объектов инфраструктуры;

8) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

9) предоставление услуг социальной сфер;

В октябре 2009 г. Правление ОАО «РЖД» утвердило корпоративный (фирменный) товарный знак, логотип и корпоративные (фирменные) шрифты. Сегодня в сфере интересные перевозки, но и логистика, туризм, строительство, телекоммуникации, медицина, и многое другое. Именно поэтому новый логотип несет широкую смысловую на-грузку и не акцентируется только на железных дорогах. Ярко-красный цвет и прогрессивная графика нового фирменного знака ОАО «РЖД» демонстрируют, что Компания готова к активным действиям в современных экономических условиях. Бренд РЖД несет в себе такие ценности, как преданность традициям, внимание к клиентам, гарантированное качество услуг, надежность, скорость, инновационность, технологичность, широта интересов, активное развитие, создавая при этом привлекательный образ для международной аудитории. ОАО «РЖД» является крупнейшей национальной транспортной компанией, создающей инфраструктурные условия для обеспечения инновационного развития экономики России, обеспечивающей транспортное единство страны, повышение глобальной конкурентоспособности транспортной системы России, качественное удовлетворение спроса государства и общества на транспортные услуги. Масштаб деятельности ОАО «РЖД» может быть охарактеризован следующими показателями. В 2011 г. доля ОАО «РЖД» в ВВП России составила 2, 7%. Достигнутый уровень транспортного обслуживания экономики обеспечивает динамичный рост валового внутреннего продукта (в 2012 г. вырос на 8, 1%), опережающий увеличение транспортной работы. Это означает снижение транспортоемкости ВВП на основе оптимизации структуры экономики и транспортных связей - в 2012 г. транспортоемкость ВВП в части железнодорожного транспорта снижена почти на 8% к уровню 2012 г. - до 3, 01 коп. /руб.

Рисунок 1. 2 Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте транспортной системы страны в 2012 г.

Рисунок 1. 3 Доля железнодорожного транспорта в пассажирообороте страны в 2012 г.

Являясь связующим звеном между Европой и Азией, железнодорожный транспорт играет важную роль в транспортной системе России. Эксплуатационная длина сети российских железных дорог составляет около 85, 2 тыс. км, уступая по этому показателю лишь США. ОАО «РЖД» занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий - 42, 9 тыс. км. Железные дороги исторически играют ключевую роль в транспортной системе России. Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте транспортной системы страны (с учетом трубопроводного транспорта) возросла с 40, 6% в 2011 г. до 42, 6% в 2012 г. (см. рис. 1. 2). Без учета трубопроводного транспорта эта доля составила 85, 5%. Доля железнодорожного транспорта в пассажирообороте (без учета внутреннего водного, морского, городского электрического и прочих видов транспорта), напротив, снизилась с 43, 8% в 2010г. до 40, 2% в 2011 г. (см. рис. 1. 3). Это снижение связано со снижением пассажирооборота в пригородном сообщении на 13%, что обусловлено изменением порядка предоставления права на бесплатный проезд льготных категорий пассажиров, имеющих федеральную льготу. В 2010 г. объем грузооборота составил 2312, 6 млрд т-км (с ростом к 2011 г. на 7, 7%), а пассажирооборот составил 174, 1 млрд пасс-км (97, 9% к уровню 2010 г.), в том числе: в дальнем следовании - 128, 1 млрд пасс-км (102, 5%), в пригородном сообщении -

46, 0 млрд пасс-км (87, 0%) Весь объем работ по перевозкам грузов и пассажиров ОАО «РЖД» выполнило собственными силами без использования аутсорсинга. Филиалы ОАО «РЖД» на основании корпоративных нормативных документов могут использовать аутсорсинг для оптимизации своей деятельности за счет концентрации усилий на осуществлении основных видов деятельности, за счет передачи выполнения отдельных видов работ (услуг) специализированным организациям (индивидуальным предпринимателям) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала филиалов (Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», утв. 27. 04. 2006 г. №530).

2. 2Анализ состава, структуры и движения кадров

Одним из ключевых приоритетов Компании является повышение ее конкурентоспособности на рынке труда. В этих условиях самым значимым элементом в осуществлении кадровой политики является развитие человеческих ресурсов.

Для реализации этой цели в Компании в 2012 году организовано и проведено повышение квалификации более 82 тыс. руководителей и специалистов подразделений ОАО "РЖД".

Среди наиболее важных направлений обучения, помимо инженерно -технических, можно выделить программы по повышению уровня компетенций работников в области корпоративного управления, логистики, организации и ведения транспортного бизнеса, взаимодействия с зарубежными партнерами (международные стандарты взаимодействия, иностранный язык), управления финансами, организации бухгалтерского учета, налогообложения, бюджетирования, управления инвестициями, организации труда и заработной платы, охраны труда.

В связи с проведением единой политики развития кадрового потенциала холдинга "РЖД", а также развития системы бизнес - образования в Компании в текущем году разработано "Положение о дополнительном профессиональном и бизнес-образовании руководителей и специалистов холдинга "РЖД".

В 2011 году прошли переподготовку на базе РАНХ и ГС при Президенте РФ 37 руководителей из числа заместителей начальников дорог по региону и начальников дирекций железных дорог, дирекций инфраструктуры и тяги, по специально разработанной для данной категории работников программе "Корпоративное управление" с последующим выездом в ведущие транспортные Компании Франции и Германии. На базе созданного совместно с Немецкими железными дорогами Центра международной логистики и управления цепями поставок ВШМ СПбГУ по программе "Логистика и

управление цепями поставок" повысили квалификацию 32 перспективных работника Компании, по программе профессиональной переподготовки "Международная логистика и управление цепями поставок" с выездом в Германию прошли обучение 25 чел. Повысили квалификацию за рубежом с посещением предприятий ведущих транспортных компаний мира (Германия, Австрия, Франция, Бельгия, Нидерланды, Испания, Италия, США, Канада, Великобритания, Финляндия, Китай) 462 работника холдинга "РЖД".

Из данных таблицы 4 видно, что в основном на предприятии работают люди со средним с средне специальным образованием, но работников со средне специальным образованием становится меньше, а со средним образованием в последний год значительно стало больше. Так же можно сказать, что увеличивается число работников с высшим образованием, что является хорошей тенденцией.

Таблица 3 Состав и структура персонала по специализации в ОАО «РЖД» в 2010 - 2012 гг.

Из данных таблицы 3 видно, что на предприятии подавляющее большинство это рабочие, т. к основная работа выполняется именно рабочим персоналом. Продолжается обучение руководителей, в том числе перспективных представителей молодежи, по программам переподготовки МВА в российских и зарубежных бизнес - школах. В текущем году закончили бизнес - школы 106 руководителей, общее число руководителей Компании, получивших бизнес-образование увеличилось до 440 чел.

Таблица 4 Состав и структура персонал по уровню образования в ОАО «РЖД» за 2010 - 2012 гг.

В 2012 году применен новый подход в планировании и организации работы по направлению на обучение на условиях целевой подготовки студентов, предусматривающий учет специализаций и наиболее полно отвечающий заказам соответствующих филиалов на подготовку специалистов и бакалавров.

Компания выполнила свои обязательства по приему студентов, окончивших вузы и техникумы по целевому набору. За год прибыло более 9 тыс. молодых специалистов, из них около 4 тыс. обучавшихся на условиях целевой подготовки. По состоянию на 31 декабря 2012 г. численность молодых специалистов составила около 21 тыс. человек. В целом на условиях целевой подготовки в учебных заведениях железнодорожного транспорта в настоящее время обучается 28, 3 тыс. чел. по очной форме и 12, 3 тыс. чел. по заочной форме обучения.

Рабочим профессиям обучено 60 тыс. человек, в том числе 34 тыс. человек прошли переподготовку и обучены вторым (смежным) профессиям; 140 тыс. рабочих повысили квалификацию. В текущем году на обновление учебно -лабораторной базы направленно около 250 млн руб. из них на приобретение тренажеров подготовки машинистов, помощников машинистов и путейцев 97, 0 млн руб.

В целях повышения качества подготовки рабочих реализуется: программа повышения квалификации преподавателей технических школ и учебных центров; программа развития их материально-технической и учебнолабораторной базы; новые образовательные программы. Одной из таких новых программ является программа подготовки машинистов локомотивов, проходящая экспериментальную апробацию на Приволжской железной дороге. Подведение итогов, анализа успеваемости и сдачи квалификационных экзаменов показывает, что данная программа позволяет обеспечить качественную подготовку машинистов.

Численности работников предприятия не остаётся постоянной, это постоянно изменяется, так как постоянно происходит найм, и увольнение работников, движение внутриорганизационное. Причём изменения происходят как в целом по предприятию, так и внутри его, в рамках отдельных подразделений. Причины движения кадров вытекают из потребностей предприятия и удовлетворения запросов самих работников. Поэтому в процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызывающие движение кадров. Для этих целей все поступление рабочей силы классифицируется по источникам поступления, а выбытие - по направлениям.

Среди источников поступления важнейшими являются: принятые непосредственно по инициативе предприятия. Это может быть повышение разряда в пределах профессии; перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии в результате изменений структурного, технологического, организационного характера, осуществляемых на предприятии; административное повышение по службе, в частности назначение молодых специалистов на более высокие должности; движение социального характера, связанное с направлением на обучение в учебные заведения за счет средств предприятия; перемещение с целью внутрипроизводственного обмена опытом; принятые по направлениям органов по трудоустройству; принятые по окончании соответствующих специальных учебных заведений; принятые в порядке перевода с других предприятий. В зависимости от того, за счет каких источников обеспечивается покрытие потребности в рабочей силе, на предприятии разрабатываются конкретные меры по ее привлечению.

Среди направлений выбытия работников важнейшими являются следующие:

1) Выбытие по причинам физиологического характера (уход на пенсию, длительная болезнь и невозможность по состоянию здоровья продолжать работу, в связи со смертью;

2) Выбытие по причинам, прямо предусмотренным законом, т. е. необходимый оборот рабочей силы: призыв в армию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, переезд на другое место жительства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия);

3) Выбытие по причинам, непосредственно не предусмотренным законом и связанным с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решением суда.

Последнее направление выбытия характеризует текучесть кадров, которое свидетельствует о неблагополучии на предприятии и требует " выявления причин, ее породивших. Информация о наличии и движении кадров по источникам и направлениям является внутренней и по мере необходимости ведется центрами ответственности и отделом кадров (управлением персонала).

При выборе своих будущих работников ОАО «РЖД» руководствуется следующими критериями, что способствует единой системе рабочего персонала на ОАО «РЖД». Критериями служат следующие требования:

Обеспечение достижения главной стратегической цели в области развития кадрового потенциала - повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга "Российские железные дороги".

Развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям холдинга.

Определение перспективной и текущей потребности в персонале, источников его восполнения на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры персонала, его внутри- и межотраслевого движения.

Создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышения эффективности трудовой деятельности за счет роста заинтересованности в результатах труда и самореализации работников.

Проведение единой корпоративной политики в области управления персоналом в ОАО "РЖД", его структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах.

Реализация функциональной Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года с учетом ее взаимосвязи с другими корпоративными стратегиями.

Разработка и внедрение новых технологий управления персоналом, повышающих эффективность деятельности работников.

Организация соревнования коллективов железных дорог, других филиалов, структурных подразделений и профессиональных конкурсов работников ОАО "РЖД".

Организация подбора кадров в ОАО "РЖД" с учетом современных требований к знаниям, навыкам и компетенциям работников, в том числе для вновь создаваемых структур и ДЗО.

Изучение профессиональных, деловых и личных качеств работников аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД", оценка их организаторских и лидерских способностей и подготовка на этой основе резерва руководящих кадров на выдвижение, предложения по его развитию и обучению. Формирование единого в рамках создаваемого холдинга кадрового резерва и принятие мер к его эффективному использованию.

Совершенствование корпоративной системы непрерывного обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров в целях перехода к обучающейся организации, имеющей эффективную систему непрерывного индивидуализированного обучения и профессионального развития персонала, собственную базу интеллектуальной собственности и знаний.

Расширение возможностей инновационного развития холдинга за счет участия в проведении комплексной корпоративной молодежной политики, вовлечения интеллектуального и творческого потенциала молодежи в решение стратегических задач, роста у молодежи требуемых профессиональных и корпоративных компетенций.

Поощрение работников ОАО "РЖД" корпоративными наградами и почетными знаками, подготовка материалов по представлению их к награждению государственными и ведомственными наградами Российской Федерации.

Таблица 5 Состав и структура персонала по возрасту за 2010- 2012 гг.

Из данных таблицы 5 можно утверждать, что на предприятии преобладают работники в возрасте от 41 до 50 лет - работники с большим опытом работы, знающие свое дело и, которые уверенно себя чувствуют в любом коллективе. Так же не предприятии работников до 30 лет, молодых работников, с каждым годом становится больше, это может быть связанно с тем, что ОАО «РЖД» с каждым годом повышает свою эффективность. А вот работников в возрасте от 31 до 40 лет с каждым годом становится меньше, причиной может быть уход по собственному желаю.

Таблица 6 Состав и структура персонала по стажу работы за 2010- 2012 гг.

Как видно из таблицы 6 преимущественное большинство работников это работники со стажем в промежутке от 5 до 10 лет. Данный стаж является уже достаточным для того, чтобы быть ценным и эффективным работником для предприятия.

Таблица 7 Состав, структура и движение кадров предприятия за 2010 -2012 гг

Из таблицы 7 можно сделать следующие выводы, что ОАО «РЖД» это большое предприятие с многочисленным персоналом, который в последний год значительно увеличился. Коэффициент по приему небольшой, значит у данного предприятия нет острой потребности в новых молодых кадрах. По данным коэффициента по выбытию можно сказать, что в последний год он значительно увеличился, это может быть связано с большим уходом работников на пенсию, женщин в дикретные отпуска и др. Коэффициент текучести значительно большой, из этого можно утверждать, что это предприятие не устойчивое. По данным о наличии и движении кадров в целом, а также по категориям и группам персонала по предприятию (а, возможно, и по, подразделениям) строится баланс ресурсов рабочей силы.

2. 3 Виды нематериального стимулирования. Анализ нематериального стимулирования предприятия

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" - это коммерческая организация, учредителем которой является Российская

Федерация. Общество организует свою деятельность на основании законодательства Российской Федерации и Устава.

Нематериальное стимулирование сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом. Что движет людьми на рабочем месте? Трудятся ли они с полной отдачей, получая радость от любимого дела, или видят в работе лишь тягостную повинность? Ориентация работника на достижение целей организации, гармонизация их с личными интересами, в сущности, и есть главная задача менеджера по персоналу.

Компонент системы управления персоналом "Нематериального стимулирования" включает в себя следующие аспекты анализа:

1) Правильно построенная система стимулирования персонала должна отвечать следующим условиям:

2) Целостности и комплексности мероприятий по стимулированию;

3) Понятности каждому сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;

4) Обоснованности размера базового оклада для различных категорий сотрудников;

5) Адекватности правил оценки результатов работы сотрудников, расчета и начисления премиальной части;

6) Значимости вознаграждения для сотрудника;

7) Обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

Мотивация персонала в ОАО «РЖД» представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, её можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные. Рассмотрим нематериальное стимулирование. Система нематериального стимулирования сотрудников ОАО «РЖД» включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", направление благодарственных писем семьям работников, поощрение лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете. Во внутренних нормативных документах ОАО «РЖД» система морального стимулирования сотрудников не отражена.

Таблица 8. Виды и формы нематериального стимулирования ОАО "РЖД"

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ - менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания руководства компании должно быть создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.

На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в области мотивации персонала ОАО «РЖД»:

■ Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);

■ Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);

■ Совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности;

■ Совершенствование системы косвенного материального стимулирования;

■ Совершенствование системы морального стимулирования.

В Коллективном договоре ОАО «РЖД» всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающие готовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда при этом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категории должностей - высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители и специалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более 1 года/ менее 1 года).

Личные потребности работников при определении состава социального пакета также не учитываются, т. к. исследования мотивационной направленности сотрудников в компании не проводятся. Используемые в компании отдельные виды морального стимулирования (ведомственные награды, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", конкурсы и др.) не систематизированы и не регламентированы. Кроме того, линейка моральных стимулов недостаточно развернута (практически не используется корпоративная газета, радио, благодарности Высшего руководства).

3. Совершенствование системы нематериального стимулирования трудовой деятельности ОАО "РЖД"

Если руководство компании понимает важность и пользу развития нематериальной мотивации в компании, то возникает вопрос о том, что и как для этого нужно делать. Стоит прежде всего обратить внимание на руководителей, которые непосредственно управляют подчиненными им сотрудниками. Главная цель - сделать так, чтобы в компании на каждой руководящей должности работал «хороший босс».

Для этого следует заниматься развитием управленческих навыков уже работающих в компании руководителей. Многие из них имеют хорошие знания и опыт в той профессиональной области, за которую отвечают, но при этом в вопросах руководства подчиненными специальной подготовки либо вовсе не имеют, либо учились этому очень мало. А учиться можно и нужно. В первую очередь, представляется целесообразным дать руководителям два тренинга. Один тренинг - по методам оценки и отбора кандидатов при найме на работу. Цель - научить тому, чтобы при подборе персонала руководитель правильно учитывал не только профессиональные качества кандидата, но и оценивал мотивацию соискателя и его личностные качества. Без учета этих обстоятельств можно принять работника, которого потом будет очень сложно мотивировать и которым будет сложно руководить. При правильном подборе новых сотрудников последующие задачи их мотивации решаются намного проще и успешнее.

Второй тренинг - по методам текущего мотивирующего руководства подчиненными. Основные задачи следующие: что и как нужно делать, чтобы знать и понимать своих сотрудников; на какие «рычаги» воздействовать, чтобы получить максимальную отдачу и преданность компании; как планировать работу и распределять задания; как поощрять и наказывать. Не будем продолжать список - чтобы его расширить, достаточно свериться с признаками «хорошего босса», приведенными выше.

При оценке и аттестации работающих руководителей нужно учитывать не только достигнутые производственные результаты, но и обстановку в коллективе, степень текучести кадров, эффективность работы с подчиненными, успешность мотивации сотрудников. Каждый руководитель должен нести ответственность за кадровый капитал вверенного ему подразделения. И если к руководящему работнику есть серьезные претензии и положение не улучшается, такого сотрудника нужно заменять.

Кадровая служба компании должна накапливать успешный опыт нематериальной мотивации сотрудников и, что немаловажно, делиться им. Имеет смысл не только развивать и совершенствовать мотивационные мероприятия, применяемые внутри организации, но и использовать опыт коллег.

Многое зависит от высшего «командного состава» организации. Нематериальная мотивация сотрудников - процесс творческий и нешаблонный. То, что хорошо подходит одному руководителю и успешно у него работает, может не вписаться в стиль руководства другой компании. Это значит, что у каждого руководителя должен быть некий кредит доверия от топ - менеджмента, должно быть право на эксперименты и нестандартные решения - особенно в тех случаях, когда руководитель стабильно обеспечивает успешную работу своего подразделения. Разработка системы нематериальной мотивации сотрудников требует большой свободы действий. Хорошо, если у руководителя есть право переводить отдельных работников на гибкий график или, например, поощрять эффективных сотрудников дополнительными днями отдыха.

Управлять компанией - значит не только владеть информацией о результатах и затратах бизнеса в целом и отдельных подразделений, но также знать обстановку в подразделениях «изнутри». Для этого есть два проверенных инструмента, применение которых может обеспечиваться службой управления персоналом. Во-первых, нужно в обязательном порядке проводить собеседования с уходящими из компании работниками, фиксировать и обобщать результаты таких опросов. Это очень хороший диагностический метод, позволяющий понять истинное положение дел в подразделениях. Во-вторых, существуют хорошие и несложные способы оценки обстановки в подразделениях и степени удовлетворенности сотрудников тем, как они обеспечиваются условиями и ресурсами для эффективной работы. Такие исследования помогают выявить конкретные «болевые точки», требующие первоочередного внимания со стороны руководства компании, в том числе и по вопросам развития и совершенствования мотивации сотрудников.

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персонала.

Таблица 9 Предложения по совершенствованию компонента "Нематериальное стимулирование"

Для человека очень важно, что бы его работа, его действия были замечены и оценены и многим людям куда более важно, чтобы их оценили не деньгами, а хорошим словом. Так и для работника куда более важно чтобы его похвалили, заметили его работу. В таблице 9 представлены мероприятия по усовершенствованию системы нематериального стимулирования в ОАО "РЖД". Конечно на предприятии существует своя система нематериально стимулирования, но всегда нужно вносить изменения и инновации в деятельность предприятия, это обычно благоприятно влияет на результаты деятельности. Так и в системе нематериального стимулирования нужны новые идеи и мысли, что способствует большему интересу к работе у работников, что повысит производительность.

Заключение

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Идеальная ситуация - когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация - это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Но как было рассмотрено выше, такой закономерности не существует. Поэтому у компаний всегда, и сегодня - и особенно завтра - есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, за деньги не купишь. Первое, о чём говорят на собеседованиях - это "хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера", потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода. Что удивительно- почти никто при ответе на этот вопрос не упоминает о заработной плате, премии и социальном пакете. Разумеется, не потому, что эти пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.

Цель исследования курсовой работы - изучение приемов, методов, технологий нематериальной мотивации, которая представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации была рассмотрена и достигнута на примере ОАО «РЖД».

Первая часть курсовой работы является теоретической. В ней были раскрыты понятие и сущность нематериального стимулирования, его виды и способы применения того или иного вида на практике.

Анализ теоретической литературы по проблеме нематериального стимулирования показывает, что оно так же важно для работника, как и материальное поощрение его деятельности. Нематериальное стимулирование оказывает положительное влияние на работников и создает благоприятный климат в коллективе.

Существует несколько способов, чтобы нематериально мотивировать сотрудников, а именно похвала, вручение грамоты, доверие к сотруднику и т. п

Вторая часть курсовой работы - практическая. В ней рассматриваются общая характеристика ОАО «РЖД» (юридический адрес, месторасположение, цели и виды деятельности предприятия), результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2010-2012 годы, формы нематериальноо стимулирования и порядок их назначения. Исходя из, этого были предложены рекомендации по улучшению данной обстановки.

Список использованных источников

1. Антропова А. В Как мотивировать топ-менеджера? - М.: «Компания», 2009. 330 с.

2. Бука Л. Ф, Зайцев О. П Экономический анализ. Ч II: Учебное пособие -Новосибирск. 2008. 198 с.

3. Белозерова С. И Как расширить социальные функции заработной платы: Учебное пособие - М. 2010. 315 с.

4. Бершова Л. В Современная служба управления персоналом: Справочник кадровика - М. 2011. 245 с.

5. Витман В. Г, Бок Л От управления кадрами - к управлению персоналом: Служба кадров. 2009. 258 с.

6. Герчиков В. М Миссия организации и особенности политики управления персоналом: Учебник. 2011. 159с.

7. Гутгарц Р. Д Эволюция походов к проблеме управления кадрами предприятия: Учебник «Менеджмент в России и за рубежом» - М.: «ЮНИТИ», 2010. 95с.

8. Дернова Н. Обучение на предприятии // Служба кадров, 2011 №1, с. 8893.

9. Дряхлое Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2010№ 2, с. 84.

10. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2011, - 258 с.

11. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. -М., 2012, - 456 с.

12. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

13. Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2009

14. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом. //Персонал Микс, №1, 2011

15. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2011.

16. Официальный сайт ОАО «РЖД» http://www.rzd.ru/static/index.html">http: //www. rzd. ru/static/index. html

Приложение А

Рисунок А Организационная структура ОАО «РЖД»

Скачать курсовую: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.