В статье мы рассмотрим эффективное стимулирование персонала, а также как действует материальное и нематериальное стимулирование персонала и какие методы позволяют управленцам добиться наиболее эффективного результата.

Если бы люди были заинтересованы лишь в зарабатываемых деньгах на своем рабочем месте, вряд ли было так много успешных и богатых людей. Человеком движет не только финансовое состояние, но также азарт, интерес и возможность самореализации. Человек ходит на работу не только для заработка, но и для получения определенного наслаждения и морального удовлетворения от своей деятельности.

Поэтому стимулирование персонала может быть двух категорий: материальным либо моральным.

Стимулирование побуждает сотрудников для лучшей работы, выполняя экономическую, социальную, социально-психологическую и воспитательную функции.

Кому из персонала в первую очередь нужен стимул

Соискатель при трудоустройстве проходит анкетирование и тестирование – по их данным будет определен мотивационный профиль работника. Руководитель на основе полученной информации определит подходящие методы, направленные на стимулирование сотрудников – для мотивации конкретного человека к работе.

Олег Криницын,

генеральный директор ООО «Разведывательные технологии»

С учетом российского менталитета и финансовых возможностей компаний в нашем бизнесе добиться абсолютной 100%-й лояльности сотрудников невозможно. Хотя подобная лояльность не может считаться мифом – в Японии, в частности, работники многих компаний работают на одном месте в течение всей жизни. На предприятии «Мицубиси» работают разные поколения одной семьи. Благодаря такой преемственности и лояльности сотрудников компания может избежать лишних трат на стимулирование, обучение сотрудников и пр.

Основные инвестиции в российской практике должны быть ориентированы на топ-менеджмент. Он представляет собой ключевое звено во всей цепи мотивации и стимулировании. Если в компании количество топ-менеджеров невелико, им может быть предоставлена часть бизнеса, что поспособствует лучшей мотивации для эффективной работы.

Для высокооплачиваемых работников ситуация иная. В случае достаточного количества денег человек начинает поиск новых стимулов для роста. Он хочет работать не ради получения денег, а для самореализации, развития своих талантов, создания уникальных проектов и решений.

Действовать человека в таком случае побуждает уже не необходимость, а интерес. Зависеть эффективность подобного стимулирование будет от возможностей личного роста в этой компании. Руководители для сохранения ценных сотрудников в коллективе вынуждены проявлять серьезную изобретательность.

Система и методы стимулирования персонала

Каждое предприятие использует свою систему мотивации персонала и стимулирования для улучшения трудоспособности коллектива. Но не все системы приносят желаемый результат. В итоге руководство определенных компаний начинает понимать – необходимо совершенствовать используемую систему стимулирования. При создании либо модернизации системы необходимо учитывать определенные требования, которые выдвигаются в отношении стимулирующих методов:

• объективность; бонус прямо зависит от вложенных усилий сотрудника;
• предсказуемость; сотруднику необходимо понимание, для чего работает;
• адекватность; необходима соразмерность бонусов вложенному труду;
• своевременность; необходимо, чтобы следовали бонусы по возможности быстрее после выполнения работником соответствующей работы;
• значимость бонуса для работника;
• справедливость; необходимо заранее оговаривать и выполнять правила получения бонусов.

Опыт практика Юлия Немова , руководитель службы персонала группа компаний «Ландиа», Москва К негативным последствиям потенциально могут приводить сотрудники, работающие в компании уже на протяжении длительного периода. Нужно особенное внимание уделить вопросам их мотивации, учитывая возможное снижение производительности со временем. Обучение менеджеров по продажам: за что есть смысл платить Такое отношение со стороны опытных работников может негативно сказываться на мотивации других. Поэтому следует сопоставить затраты на удержание этих опытных сотрудников и эффективности работы. Иногда бизнесу оказывается выгоднее вкладывать деньги для поиска и обучения новых специалистов с большей лояльностью к своей компании и работе.

Реализация методов мотивации и стимулирования возможна в несколько этапов:

1. Формируется структура персонала, с определением размера постоянной части заработной платы;
2. Выделяются основные показатели эффективности в работе группы, чтобы рассчитать переменную часть зарплаты;
3. Формируются стимулирующие механизмы.

Сформирован данный метод мотивации в США. Сегодня активно используется иностранная практика стимулирования и отечественным бизнесом. Рабочая группа принимает организационные решения – обычно в её состав входят первые лица организации. Предусмотрена разработка адекватной заработной платы и премиальной части. Чтобы получить премиальную часть, сотрудники должны прилагать усилия. А рабочей группой формируются соответствующие условия, при следовании которым работники могут получить полагающиеся бонусы.

Классификация стимулов

Стимулы могут быть коллективными или индивидуальными, материальными или нематериальными.

3. Нематериальное стимулирование персонала должно учитывать этап развития компании

Основным стимулом в небольшом семейном бизнесе является энтузиазм. При переходе компании к следующему этапу развития, когда возрастает число работников, с формализацией процессов, необходимо ориентировать свои программы стимулирования для признания заслуг каждого сотрудника, но также с учетом возможности коллективного признания.

4. Правильный выбор методов нематериального стимулирования персонала

Мы нередко уверены – факторы, которые интересны нам, будут стимулировать и других. Но часто это утверждение ошибочно. Для подбора правильных стимулирующих факторов сначала предстоит собрать сведения о своих работниках. Полезным подспорьем в этом случае будет пирамида потребностей Маслоу. Она позволяет определить понятную систему нематериального стимулирования:

• Физиологические потребности. Если работнику эта группа важна, стоит позаботиться о достаточной зарплате;
• Потребность в защите и безопасности. Этим сотрудникам важна комфортная и дружелюбная атмосфера в своем коллективе. Поэтому минимизируйте сведения про негативные составляющие деятельности – увольнение и банкротство.
• Социальные потребности. Для работников этой категории важна поддержка со стороны руководства и коллег, с постоянным нахождением среди людей.
• Потребность в уважении и самоуважении. Необходимо этим сотрудникам постоянное внимание – с уверенностью, что по достоинству оценят их действия.
• Потребность в самореализации. В работе креативных сотрудников считается главной потребностью. Этим людям важна творческая работа с решением различных нестандартных задач.

Необходимо помнить – работнику постоянно что-то нужно. При достижении желаемого будут переводиться его потребности к более высокому уровню.

5. Эффект новизны

Поощрения не должны становиться повседневной практикой, ведь однообразные программы мотивации со временем будут лишь угнетать. Поэтому нужно позаботиться о новой программе стимулирования каждые полгода.

Способы нематериального стимулирования персонала

Можно представить разные подходы нематериального стимулирования работников . Но остановим внимание на наиболее эффективных в их числе:

• cтимулирующие совещания
• поздравления со знаменательными датами
• конкурсы и соревнования
• предоставление скидок на услуги компании.
• оценки коллег
• предоставление поощрительных командировок.
• информирование о достижениях сотрудников.
• оказание помощи в семейных делах.

Будьте внимательны к сотрудникам

Константин Мельников , руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва

Наиболее эффективной нематериальной мотивацией считаю должное внимание к работникам с признанием их профессиональных успехов. Например, следует подумать над индивидуальным подходом к работникам – поздравлять с днем рождения, вручать открытки, подписанную генеральным директором лично, дарить интересные подарки.

Особенного внимания заслуживает публичное признание успехов работников.

А вот еще некоторые секреты ежедневного вдохновения ваших сотрудников:

• здоровайтесь с подчиненными по имени;
• в устном и письменном общении с сотрудниками не забывайте говорить «Спасибо»;
• раз в месяц приносите в офис что-то вкусное – конфеты, пиццу, яблоки;
• необходимо разместить рядом с каждым столом таблички с именем работника;
• убедитесь, что можете не только информировать работника, но и выслушивать его;
• должна быть предусмотрена специальная награда для сотрудников, работа которых обычно остается незамеченной;
• старайтесь еженедельно организовать встречи с сотрудниками, с которыми обычно пообщаться не удается. Интересуйтесь у них существующими проблемами и другими нюансами работы;
• сотрудникам следует сообщить про какой-либо важный вопрос, попросив их подумать над возможными решениями данной ситуации.

Наказывающий метод стимулирования персонала

Стимулирование может предполагать поощрительные и наказывающие методы. К числу наказывающих относятся:

– уменьшение зарплаты за прогулы;

– лишение сотрудника премий и бонусов.

В числе наиболее эффективных стимулов традиционно отмечается зарплата. Но необходимо учитывать – согласно Трудовому Кодексу РФ действует запрет на использование дисциплинарных взысканий в виде вычета из оклада сотрудника. Поэтому выгодно будет использовать в компании не фиксированную зарплату.

Опыт практика Оксана Морозова , HR-директор, RosLogistics В нашей компании серьезный акцент для стимулирования приходится на премии сотрудникам. При этом не используем этот инструмент как наказание. Просто вместо отрицательного вектора нужно пользоваться положительным. В компаниях порой распространено мнение – если не выплачивается премия, то нет особого смысла прилагать усилия. Необходимо внедрять и продвигать в своей компании культуру эффективной и качественной работы за гарантированную зарплату. Выплата премии должна быть предусмотрена лишь за достижения или особые показатели. Размер премии в этом отношении не принципиален. Более важное значение отводится обратной связи и справедливости. Гибкая часть зарплаты больше подходит как эффективный стимулирующий инструмент для коммерческих подразделений – премии к окладу могут быть до 100% и больше, учитывая специфику работы. Как управлять персоналом и что требовать от HR-директоров В положении об оплате труда должно быть указано отсутствие дисциплинарных взысканий в качестве обязательного условия для получения премии. Не забывайте при этом правильно оформлять дисциплинарные взыскания. Некоторые компании придерживаются смешанной оплаты труда, в частности, фиксированного оклада вместе с премиальными, если была достигнута установленная норма. Другой эффективный и актуальный подход в стимулировании заключается в выдаче дисконтных карт для сотрудников для покупки товаров в своем магазине или компании.

Информация об авторе и компании

Олег Криницын , генеральный директор частной нефтяной компании. Окончил Алма-Атинское пограничное училище КГБ СССР.

Юлия Немова , руководитель службы персонала группа компаний «Ландиа», Москва. Окончила психологический факультет МГУ. Имеет степень MBA. Среди профессиональных интересов - разные подходы к управлению персоналом, психология управления. Применяет нетрадиционные методы подбора персонала (стресс-интервью).

Максим Муссель , генеральный директор Absolution Factory, Москва. Является инициатором создания и научным куратором Клуба деловой репутации газеты «Комсомольская правда». Генеральный директор компании Absolution Factory, с 2006 года по совместительству занимает должность директора по развитию Всероссийского центра изучения общественного мнения.

Мария Кравченко , генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», Великий Новгород. Сфера деятельности: гостиничные и ресторанные услуги. Численность персонала: 360.

Константин Мельников , руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва. Компания «1С:ВДГБ» проводит комплексную автоматизацию российских предприятий на базе 1С:8.0. Основные направления деятельности: внедрение корпоративных информационных систем, бухгалтерский консалтинг, поддержка, сопровождение и развитие информационных систем.

Оксана Морозова , HR-директор, RosLogistics. Имеет диплом Липецкого государственного педагогического университета по направлению «иностранные языки», а также проходит обучение по программе MBA международной бизнес-школы Moscow Business School по направлению «HR-professional».

Национальный исследовательский Томский политехнический университет

студент, кафедра менеджмента

Криницына Зоя Васильевна, кандидат технических наук, доцент кафедры менеджмента Национального исследовательского Томского политехнического университета города Томска

Аннотация:

В статье рассматриваются новые методы стимулирования персонала, которые стали внедрять руководителя российских и зарубежных предприятий. Дается прогноз возможных эффектов, пользы, трудностей от внедрения таких методов и механизмов на предприятиях.

The article considers new methods of motivating staff, which began to introduce the head of the Russian and foreign companies. The forecast of possible effects, the benefits and difficulties of implementing such methods and mechanisms in the workplace.

Ключевые слова:

стимулирование; новые методы стимулирования; мотивация;персонал; стимулирование персонала.

stimulation; New methods of stimulation; motivation; staff; staff motivation.

УДК 331.1
УДК 331.108

В современной системе управления персоналом все большее значение приобретают аспекты стимулирования. Научное изучение законов управления человеческими ресурсами началось довольно давно, с тех пор было разработано и предложено множество теорий, концентрирующихся на содержательных, процессных или ситуационных моментах стимулирования.

В 21м веке потребности людей можно охарактеризовать как быстро изменяющиеся, в таких условиях классические теории стимулирования могут быть неэффективны, поэтому необходимо постоянно совершенствовать систему стимулирования на предприятии, искать новые методы повышения эффективности персонала. Все это объясняет актуальность данной статьи.

1. «Мотивирующий туризм»

Мотивирующий туризм или инсентив-туризм - это стимулирующие путешествия. У отдыха есть одна замечательная деталь — он не может надоесть. Поэтому возможности мотивации с помощью туризма, наверное, безграничны. С какой целью устраиваются такие мероприятия? Корпоративный отдых, релаксация, командообразование, обучение, семинары - это не полный перечень целей.

Идеология инсентив -туризма связана со словом «благодарность» . За заслуги перед организацией сотрудника направляют на отдых.

Приведем примеры проведения «мотивирующего туризма». Например, численность компании составляет более 600 человек и даже в собственном офисе сотрудники могут не встретиться за год работы ни разу, то выезд в августе на восьми автобусах за грибами решит вопрос знакомства.

Или, вы торгуете пивом или прохладительными напитками, следовательно, высокий сезон продаж летом. Устройте подчиненным лето зимой - Австралия, Египет, Тунис. Если в коллективе есть любители горнолыжного спорта, предложите им отдохнуть в Волене, Степанове, Сорочанах. Примером можно привести множество.

Эффект от такого рода стимулирующих мероприятий может быть следующим, по возвращении из поездки сотрудники станут делиться впечатлениями с коллегами, затем разговоры переместятся в семьи сослуживцев, через их родных - в офисы других компаний. Поездкой мотивирован сотрудник, но информация о компании окажется в умах многих. Рейтинг социальности все выше, репутация хорошего работодателя почти создана.

Конечно, камнем преткновения здесь может стать финансовая сторона вопроса. Также трудности могут возникнуть и с организацией подобных мероприятий. Ответственные за организацию отдыха должны всесторонне подойти к вопросу, важно учесть финансовые возможности не только компании, но и самих участников, а также их физическое состояние.

2. Политика предприятий по формированию здорового образа жизни.

Разрабатываются программы мероприятий, основной задачей которых является - профилактика заболеваемости и формирование здорового образа жизни среди сотрудников предприятий и членов их семей. Данную политику уже используют такие предприятия как ООО «Газпром добыча Астрахань», ООО «Газпром добыча Оренбург», ОАО «Нижнекамскнефтехим». В рамках подобных программ организация может проводить следующие мероприятия:

приобретение велотренажеров, теннисных столов для досуга сотрудников; проведение информационные семинары для сотрудников и студентов, ежедневной 20-минутной производственной гимнастики; внедрение программы «Здоровый вес», «Брось курить и победи» и т.д. Здесь стоит понимать, что к участию в подобных программах сотрудников также необходимо стимулировать (денежные выплаты или специальные подарки, грамоты, сокращенный рабочий день).

Таки образом, внедрение подобных программ на практике будет способствовать как укреплению здоровья работающего населения, так и созданию благоприятного социального климата в организации и повышению эффективности ее деятельности.

Таблица 1. Выгоды от инвестиций в программы по поддержанию здоровья на рабочем месте

Выгоды работника

Выгоды предприятия

1)Снижение риска приобретения хронических заболеваний 2)Улучшение психоэмоционального состояния 3)Отказ от вредных привычек 4)Повышение удовлетворенности от работы 5)Частая информированность о своем здоровье 6)Развитие навыков определения заболеваний на ранней стадии 7) Чувство принадлежности к компании (работник чувствует, что о нем заботятся) 8)Улучшение условий труда

1) Сокращение прямых расходов на: Медицинское обслуживание Компенсационные выплаты связанные с болезнью работника Снижение издержек на поиск и подготовку новых кадров, в связи с уходом предыдущих (болезнь, смерть) 2) Снижение косвенных издержек, связанных с: Уменьшением частоты и продолжительности невыхода на работу Повышение производительности рабочей силы и интенсивности труда 3)Сокращение текучести кадров 4)Дополнительная мотивация сотрудников

3. Социальная карта - новая форма использования социального пакета.

Социальная карта - это нечто похожее на виртуальный счет работника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется определенная сумма, величина которой определяется занимаемой должностью. Программа позволяет сотруднику получать персонализированный набор услуг.

Такими льготами для сотрудников может быть:

Материальная помощь;

Дополнительные отпуска;

Премии на день рождения или выход на пенсию;

Единовременные пособия;

Доплаты и надбавки за особые условия труда;

Охрана здоровья сотрудников.

Социальная карта представляет собой нечто похожее на социальный «кафетерий» работник получает помимо обязательных программ страхования, дополнительные на выбор.

Средства морального стимулирования - почетные грамоты, объявление благодарности, фотография на доске почета и т.п. - действуют на персонал меньшей степени, если не подкреплены материальной составляющей. Они могут быть объединены с системой материального неденежного стимулирования. Так, например, сотрудникам с доски почета, дополнительно начисляются средства на социальную карту в размере ХХХ руб. Средства, учтенные на социальной карте, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные социальной картой организации и не могут быть выданы работнику организации наличными. Они могут аккумулироваться для оплаты услуг, получаемых коллективно (аренда спортзалов для игры в командные виды спорта, оплата корпоративных мероприятий и т.д.)

Опыт внедрения такой карты имеет российский банк «ВТБ» и другие зарубежные компании банковской сферы. Главная особенность «социальной карты» заключается в том, что подход к стимулированию основывается на индивидуальных потребностях каждого сотрудника.

4. Страхование жизни как элемент удержания и стимулирования персонала.

Основанием для выделения корпоративного страхования жизни и пенсий в отдельный вид послужил тот факт, что данные страховые продукты обеспечивают финансовую защиту жизни и здоровья работника, а также жизни и здоровья его семьи в настоящем и будущем. К сожалению, в России использование этих видов страхования пока не так широко распространено как в большинстве развитых стран мира.

Что же такое рисковое страхование жизни? Это страховые продукты, обеспечивающие финансовую защиту работника и членовего семьи в настоящем. К продуктам рискового страхования жизни относятся: страхование от несчастного случая, страхование жизни по риску «смерть по любой причине», пожизненная пенсия, пенсия на срок.

На сегодняшний день в нашей стране для ряда наиболее востребованных профессий очень привлекательной является такая страховая программа, как «На пенсию в 50 лет», по условиям которой выплаты пенсии производятся до наступления возраста государственных пенсионных оснований.

Используют и такой инструмент как «золотые наручники». Он действует по принципу пополняемого банковского депозита- право распоряжения накопленными средствами работника до начала выплат принадлежит работодателю, и, следовательно, компания имеет возможность вернуть накопления, сделанные в пользу работника, в случае невыполнения им своих обязательств перед работодателем. Но одновременно данная сумма является финансовой защитой семьи работника.

Таким образом, использование корпоративного страхования жизни и пенсий как инструмента мотивации и управления персоналом позволяет:

Обеспечить долгосрочную мотивацию персонала;

Решить проблему удержания квалифицированных кадров;

Укрепить трудовую дисциплину;

Привлекать новых квалифицированных сотрудников;

Мотивировать работников к профессиональному росту;

- «омолаживать» персонал за счет улучшения условий выхода сотрудников на пенсию.

5. Метод «Работа на полу» (Sale on the floor )

Что означает «Работа на полу»? В основном за рубежом этот термин применяется в сфере торговли. Так, во многих американских и европейских торговых сетях каждый сотрудник офиса и каждый высший руководитель обязаны отработать в торговом зале определенное количество времени и продемонстрировать успехи в продажах или другом деле, которым будут заниматься в магазине. Американцы свои торговые площади иногда ласково называют пол . Вот так и родилось сленговое выражение «работа на полу» . Суть метода показать единство коллектива. Работники магазинов могут увидеть, что высшие менеджеры вполне готовы выйти в торговый зал, совершенно не считая это для себя зазорны. Регулярно работая в торговых залах магазинов, ресторанов или аптек, руководители в первую очередь демонстрируют своим сотрудникам значимость для бизнеса самих компаний, повышают корпоративный дух.

Метод «работы на полу» дает представление о сложности чужой работы и рождает уважение к каждому конкретному участку бизнес-процсса.

Внедрение данного метода возможно не только в розничной торговле. Стоит также отметить, что дополнительных средств этот механизм стимулирования не требует.

6. Геймификация

Геймификация - э то процесс привлечения аудитории, при котором берется лучшее от программ лояльности, игровых механик и поведенческой экономик для реше-ния критических проблем и увеличения вовлеченности.

С помощью такого процесса создается необходимый смысл, подход позволяет в разы увеличить эффективность решения бизнес-задач и усиливает мотивацию сотрудников и кли-ентов.

Подобный проект включает разнообразные элементы игр, которые могут быть представлены в качестве значков (достижений), уровней, таблиц лидеров и наград.

Зачастую, говоря о геймификации, можно услышать такое понятие как «пряники» - виртуальная волюта «спасибо» для признания успехов. Полученные от коллег "пряники" могут быть потрачены во внутреннем интернет - магазине (Лавке пряников), где вы можете разместить все что угодно - от возможности проспать в понедельник, брендированного чайника до взятия отгула. Таким образом, наше виртуальное "спасибо" приобретает еще и материальный вес. Выдача "пряника" обязательно аргументируется, и, настроив набор аргументов, вы можете привить сотрудникам понимание ценностей компании, определить вектор ожидаемого поведения, стимулировать проявление тех или иных качеств характера.

7. Стимулирование поколения Y

Это скорее не метод, а политика для работы и стимулирования поколения Y. Поколение Y - новое поколение работников, рожденных в период 1984-2003гг. Высокая скорость общественных и технологических изменений сформировала у поколения Y ориентацию на необходимость «жить здесь и сейчас», а обстановка семейного почитания - уверенность в ценности собственной жизни, важности быстрого и полного удовлетворения потребностей вне зависимости от предпринимаемых усилий. Эти обстоятельства обусловили наличие у «игреков» следующих особенностей: ориентация на быстрый результат, осознание важности самореализации, желание совместить личную жизнь и работу, предпочтение гибкой занятости, склонность к содержательной, интересной деятельности (работе «со смыслом»), отношение к деньгам как к инструменту, а не цели, чувствительность к комфортному климату на рабочем месте. Именно поэтому способы стимулирования и мотивации, которые компании применяют для поколения X,например, здесь будут неэффективны или вовсе не будут работать.

Поэтому система стимулирования для поколения Y должна:

1) Четко определять правила игры (работы)

2) Включать взаимодействие через постоянную коммуникацию

3) Работа должна быть «со смыслом»

4) Немедленное вознаграждение за достижения

5) Ориентирована на постоянное развитие

Таким образом, успешное и длительное взаимодействие с «игреками» возможно при условии геймификации, внесения элементов творчества, игры. Поскольку поколение Y склонно инвестировать скорее в программы обучения, которые позволяют увидеть результат в краткосрочной перспективе, важной может стать разработка семинаров и тренингов, направленных на отработку конкретных прикладных умений и возможностей осмысления происходящих событий.

Подводя итог, можно сказать, что подходы к стимулированию персонала в настоящее время отходят от привычных всем содержательных и процессуальных теорий по стимулирования, им на смену приходят новые современные подходы и методики, которые разрабатывают руководители организаций, стараясь поспевать за постоянно меняющимися потребностями людей.
Применяя современные механизмы и правила стимулирования, работодатель не только сможет удержать своих подчиненных в компании, но и создать для них такие условия работы, в которых они будут, активно трудясь, стараться делать свою работу еще более эффективно и производительно, выполнять, больше, чем им поручено.

Библиографический список:

1. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
2. Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала: суть дела, принципиальные подходы, конкретные рекомендации, анализ ошибок. –М. :Экономика, 2014. –224 с.
3. Турман В.В. Как воспитать преданных, лояльных сотрудников в организации, не увеличивая зарплату // Управление развитием персонала. – 2015. – № 41. – С. 56-61.
4. Самоукина Н.В. Счастье в рабочее время // Мотивация и оплата труда. – 2012.– № 31. – С. 174-179.

Рецензии:

27.07.2016, 22:38 Федоров Владимир Анатольевич
Рецензия : 1.Заголовок статьи не соответствует тексту,в котором не представлено ни одного нового метода. 2.Указанные методы приносят больше хлопот бухгалтерии и проверяющим, чем стимулируют. 3.Для поколения "У" никто бухгалтерский и налоговый учет не отменял насколько мне известно. 4.Представляете как трудно будет премировать путевками разной стоимости?Как потом включать это в средний заработок.....К тому же возникают трудности с какого периода работы начинают действовать эти льготы?А если я не хочу в Турцию -кто будет искать замену моей путевке.А как поступить на следующий год с путевками? А если многочисленный коллектив? А главное где взять деньги? Вообщем это без комментариев.Написать такое положение о материальном стимулировании,а потом доказывать почему ты отнес на затраты больше и уменьшил налог на прибыль-это нужно испытать,что бы выкинуть эту глупость из головы.Любой работник все ваши стимулы попросит выразить в денежной форме,которой найдет применение и это правда.Поколение У даже подарки делает деньгами в конвертах,не утруждая себя смысловым подарком. 5.Жаль,что ваши кураторы-преподаватели совсем оторваны от практики. Статья не рекомендуется к публикации.Ее лучше не переделывать,а написать новую.В таком виде это обзор,а не научная статья

Возникновение управления, связано с необходимостью, организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществлялся: производственной, сельскохозяйственной, строительной, военной. Управления этим трудом реализовывалось в основном представителями власти – государственной, военной, религиозной.

Для России становление такой профессиональной деятельности как управление персоналом происходило и происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований поэтому, формирование и развитие высококвалифицированного кадрового потенциала, человеческого потенциала, способного эффективно реализовать планы развития организации идёт своим извилистым путём. Потому потребность в новых методах кадровой работы довольно хорошо осознана.

Стало наконец очевидным, что для осуществления радикальных перемен в обществе, для решительных экономических преобразований необходима адекватная им система управления, которая смогла бы на базе рыночных отношений и новых морально-этических позиций обеспечить эффективность производства, удовлетворить потребности населения .

Известная за рубежом формула работы любой уважающей себя фирмы:

Думаешь о прибыли – думай о конкуренции

Думаешь о конкуренции – думай о качестве

Думаешь о качестве – думай о людях, может и должна работать в России.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, то есть механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также отчётливо представлять, что мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов .

Рассмотрение формирование у персонала организации (фирмы) стимулирующих труд факторов – будет целью данной работы. Задачами – рассмотреть систему управления персоналом, раскрыть функции управления, стимулирования и мотивирования.

1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Система управления персоналом

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Можно сказать, что понятие «управление персоналом» по смыслу близко к понятию «управление кадровыми ресурсами».

И в том и в другом случае объект управленческого воздействия – человек, разница только в специфическом подходе к работнику, к его рабочим и профессиональным навыкам как к ресурсу. В сущности, определяя систему управления персоналом, мы исходим из положения о том, что это процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся в целом на потребителя .

Её источником развития выступает противоречие между целями работодателей и целями её работников. Оно проявляется в основном, в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворённостью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и тому подобное.

Разрешение этих противоречий возможно, если возможно изменение сложившейся структуры, целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество .

Таким образом, развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом. С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений занятых в управления персоналом, её линейных и функциональных руководителей, которая также включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми.

Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения.

В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике, варианты и рассчитывать на достижение результатов, тогда можно говорить о чётких закономерностях управления. Умение понять эти закономерности, а также применять их на практике, можно назвать смыслом системы управления персоналом .

Главное внутри организации (фирмы) – это работники, а за её пределами – потребители продукции или услуг. Необходимо повернуть сознание работников к потребителю как источнику дохода, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности, мерилом которой не может быть начальник. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку

Функции управления определяют деятельность, направленную на организацию выполнения мероприятий по управлению объектом (от латинского functio – исполнение). Понятие функции управления появилось еще в эпоху становления основ научного менеджмента. Французский учёный Анри Файоль (1841-1925), выделял следующие основные функции менеджмента: прогнозирование, администрирование, организация, координация (согласование) и контроль. При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия .

Функциональная характеристика системы управления персоналом является инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость её внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функциональных и линейных отношений.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Существенно и то, что логическая последовательность выполнения работ, определяемая функциональной структурой управленческого процесса, составляет сущность технологии управления.

Основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:

1) анализ состояния системы, контроль её основных параметров, количественное определения тех факторов, которые выводят систему из состояния равновесия, и причин их появления;

2) определение состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.

Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учёт выполнения поставленных задач, маркетинг (рис.1) .

Рис.1 Функции управления

Основу эффективного управления персоналом составляет нижеследующая совокупность принципов.

1. Гуманизм – означает, что управление персоналом должно основываться на нормах деловой этики.

2. Демократизм – все работники имеют право участвовать в управлении предприятиями, учреждениями, организациями. Это право они реализуют через общие собрания (конференции) трудового коллектива.

3. Дифференциация – поэтапное решение задачи с разбивкой: по блокам (оперативный, стратегический, инновационный); направлениям развития (техника, технология, качество); подразделениям (цеха основного производства, заводоуправление и т.д.); видам работ и тому подобное.

4. Единоначалие – означает, что производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, а также деятельностью того или иного сотрудника руководит только один, уполномоченный на то руководитель.

5. Единство прав, обязанностей и ответственности.

6. Иерархия.

7. Исполнительская дисциплина – обязанность подчиненных выполнять указания руководителей.

8. Комплексность – рассмотрение проблем в их взаимосвязи и взаимовлиянии.

9. Научность – необходимость научного обоснования всех аспектов управленческой деятельности.

10. Обратная связь – между объектом и субъектом управления устанавливается механизм обратной связи, для чего используются: диспетчирование, учет, контроль.

11. Профессионализм – принцип предполагает компетентное руководство, а также компетентное выполнение принятых решений.

12. Регламентация – установление правил, определяющих порядок деятельности предприятия. Основными документами, регламентирующими деятельность персонала предприятия, являются: законодательство о труде; учредительные документы; правила внутреннего распорядка; регламент внутрифирменного взаимодействия; положения; должностные инструкции.

13. Социально-экономическая адаптация – управляемая система находится в условиях постоянных социальных и экономических изменений, в связи с чем она должна своевременно реагировать на эти изменения, активно приспосабливаясь к ним.

14. Эффективность социально-экономической адаптации системы во многом зависит от развития творческой инициативы, привлечения к управлению максимально возможного числа работников.

15. Субординация – принцип субординации предполагает разработку правил служебной дисциплины и установление на их основе системы служебного подчинения младших старшим.

16. Целеполагание – знание целей деятельности предприятия и соответствующих им: задач управления; приоритетных направлений развития; тенденций развития всех видов политики предприятия.

17. Эффективность – данный принцип предполагает расчёт, на основе обратной связи, экономической эффективности управления, поиск эффективных стилей руководства, адекватной мотивации деятельности, совершенствования организационной структуры, оптимизации процессов принятия решений .

Управленческая деятельность во многом зависит от организационных мероприятий – самый мудрый приказ будет лишь фикцией, если не организовано его исполнение, а исполнителю не ясна его цель и он не подкреплён мотивацией. В основном задачу функционирования организации управления на любом уровне можно определить как обеспечение реализации действительного состояния в желаемое.

1.3 Стимулирование и мотивирование

Аристотель ещё в своё время говорил: «Каждый человек всегда отдаёт наибольшее предпочтение тому достижению, результата которого является для него высшей целью». Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию уже имеющегося трудового потенциала .

Мотивация, уже как стратегия преодоления кризиса труда, представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам его структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношение в семье, коллектив, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жёсткие внешние команды и внутренняя культура и так далее и тому подобное .

Чтобы мотивировать работника надо знать основные его потребности, которые он стремиться удовлетворить в организации. Если работодатель или администрация не могут этого сделать, то есть удовлетворить потребности отдельно взятого человека, то ни какие административные меры не подтолкнут сотрудников к эффективной работе и преданности организации. Интересы работников надо учитывать всегда – игнорировать категорически запрещается. Мотивация начинается с потребности.

Потребность – есть состояние организма, выражающее объективную нужду, дополнение, которое лежит вне него.

Потребности делятся: на первичные – физиологические, биологические, врождённые. К врождённым относятся: голод, жажда, дыхание, сон, продолжение рода, материнский инстинкт, избегание боли; на вторичные – стремление к успеху, признанию, власти, статусу, безопасности – считаются приобретёнными.

Наличие потребностей у человека является необходимой предпосылкой его деятельности и, в конечном счёте, его поведения и его действий. На стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, направлены такие системы стимулирования, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда, системы получения льготного кредита .

Деятельность человека не подчиняется одному мотиву – она многомотивационная, то есть подчиняется нескольким мотивам. Мотивы побуждают к достижению. Поэтому мотивационный цикл (всё действие от начала до конца) или мотивация деятельности человека, представляет из себя весьма сложный процесс: от возникновения потребности → появления образа → действие к достижению цели → удовлетворение потребности (рис.2) .

Рис.2 Мотивационный цикл

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создаёт побуждение активизирующее поведение направленное на достижение цели или вознаграждение, удовлетворяющие возникшую потребность.

Мотивы деятельности – это осознанные побуждения человека, которые определяют содержание целей и, самое главное, характер действий по достижению. Направленность личности характеризуется целями и обуславливается потребностями человека. Потребности могут быть материальными (предметы, пища, одежда, деньги) и духовными (чтение книг, спектакли, общение, изучение другой культуры, религии) .

Очень важно, чтобы направленность руководителя (начиная с нижнего, среднего, верхнего звена) опиралась на глубокую нравственность и порядочность.

Теории мотивации появились 30-40 лет назад, всего их насчитывается около 20. Рассмотрим наиболее известные теории, которые чаще всего употребляются на практике.

1. Абрахам Маслоу – родился в 1908 году в Нью-Йорке. Представитель школы Гуманистической Психологии. Интересно то, что теория его получила применение на практике лишь через 20 лет после её появления. А. Маслоу представил потребности личности в виде иерархической модели. В иерархии потребности он выделил пять уровней. На самом нижнем уровне находятся физиологические потребности.

Потребности высшего уровня становятся актуальными только тогда, когда удовлетворены потребности предыдущего более низкого уровня. Если удовлетворены потребности низших уровней (физиологического, безопасности), то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий, уровень потребностей (рис.3).

Рис. 3 Потребности личности по А. Маслоу

К гигиеническим относятся факторы поддержки: политика компании, стиль способы управления, непосредственный начальник, зарплата, условия труда, межличностные отношения, условия работы, контроль за работой. Эти факторы могут вызывать у сотрудника чувство неудовлетворённости. И они не являются – как считал Херцеберг – мотивирующими факторами. А вот если удовлетворить эти мотивы, то это и будет предпосылкой для создания мотивации к высокопроизводительному труду.

К мотиваторам относятся потребности более высокого порядка, сюда входят: производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность, возможность карьерного роста.

Если удовлетворить эти высокие потребности – вот тогда человек повышает уровень мастерства, количество и качество работы. Задача менеджмента устранение раздражителей (гигиенических факторов) и использование мотиваторов (удовлетворение высших).

Адамс считал, что люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. Он определял справедливость, как веру человека в то, что по сравнению с другими людьми – с ним поступят честно. Поскольку, по высказыванию Платона (на которое опирался Адамс) – несправедливость вызывает раздоры, ненависть, междоусобицы, а справедливость – единодушие и дружбу.

Адамс основным источником трудовой мотивации считал беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидал встретить в трудовом коллективе. Он говорил: «Если вознаграждение, которое получает сотрудник, его вкладу в выполнение работы оказывается не равным, то этот признак несправедливости является источником психологического напряжения». В соответствии с этой теории адекватность вознаграждения оценивается по соотношению входа (масштаб задания) и выхода (выполнение задания): сколько вложил – столько получи.

4. Классическая теория научного менеджмента.

Представители её Ф. Тейлор, Ф. Гилберт и Г. Грант. Основная идея этой теории – сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей.

Основная мысль теории в том, что некоторые сотрудники не любят работать от рождения. Поэтому они могут работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением (позиция теории Х). Позиция теории Y, в противовес предыдущей говорит: другие сотрудники сами мотивируют себя в потребности трудиться и находят внутренне удовлетворение в труде, но если созданы необходимые условия .

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Порядок применения различных видов морального и определения размеров материального стимулирования в современных бюджетных и коммерческих организациях, может быть следующим:

1. Право инициативы по применению мер материального и морального стимулирования предоставляется как администрации – в лице руководителя предприятия и руководителей подразделений – так и органу трудового коллектива, если таковой имеется (профсоюз).

2. Моральное стимулирование работников бюджетных организаций и коммерческих в целом не имеет большой разницы, поэтому вполне приемлемы следующие виды поощрений: размещение фотографий сотрудников-передовиков в подразделениях и главных офисах, проведение общих собраний с вручением подарков, премий и грамот, личная благодарность при встрече, помощь в решении бытовых проблем сотрудников, корпоративные мероприятия.

3. Руководитель должен всегда на любом совещании интересоваться успехами и неудачами своих работников, независимо от их статуса в организации. Применение мер материального и морального стимулирования оформляется приказом директора.

4. Психологически одобрение, похвала, благодарность со стороны руководства предприятия, любым сотрудником воспринимается как поддержка его усилий в работе и вызывает желание не останавливаться на достигнутых показателях.

5. Возможность карьерного роста, способствует заинтересованности работника в своём труде и высокой его эффективности.

6. Внимание руководства организации к нуждам своих работников, побуждает их с большей ответственностью относиться к своим обязанностям.

7. В целях материального стимулирования работников в бюджетной организации применяются следующие виды материального стимулирования: надбавки, доплаты, премии. То же самое следует сделать и в коммерческом предприятии, учитывая его прибыль.

8. Надбавки устанавливаются за высокую результативность работы, успешное выполнение наиболее сложных работ, высокое качество работы, напряжённость, интенсивность труда и другие качественные показатели труда конкретного работника.

9. Доплаты устанавливаются за дополнительную работу, непосредственно не входящую в круг должностных обязанностей работника.

10. Премии – дополнительная часть заработной платы, выплачиваемая за достижение планируемых результатов труда предприятия (фирмы) в целом или его структурным подразделением. Также имеет смысл применять индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных работников, достигших высоких количественных и качественных результатов и коллективное премирование, направленное на мотивацию работников. Премирование производится по результатам работы за определённый период.

11. Индивидуальное премирование за достижение определённых результатов для всех работников должно осуществляться приказом (что важно). Размер премии определяется в индивидуальном порядке и может исчисляться в процентах от должностного оклада или в абсолютных величинах от размера полученной фирмой прибыли.

12. Работнику организации (фирмы) может быть выплачена материальная помощь с целью обеспечения социальных гарантий, что так же может являться компенсационной выплатой в чрезвычайных ситуациях.

13. Надбавка является постоянной дополнительной денежной выплатой к должностному окладу в бюджетных организациях. Надбавка устанавливается в определённом процентном соотношении к ставке по разряду ТКС (единый тарифно-квалификационный справочник).

14. Доплаты компенсационного характера за условия труда, отклоняющиеся от нормальных устанавливаются в размерах, предусмотренных законодательством – опять же для бюджетников, поскольку в коммерческих организациях на этом как раз таки экономят.

15. Выполнение работниками дополнительных видов работ, не входящих в круг их прямых обязанностей, осуществляется за дополнительную плату. Доплата устанавливается в определённом процентном соотношении к ставке по разряду ТКС (тарифно-квалификационный справочник).

16. Доплата за совмещение профессий (должностей) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливается приказом директора в пределах фонда оплаты труда по вакантной должности. Размер доплаты определяется по согласованию сторон и фиксируется в приказе. В коммерческих организациях подобное положение подразумевает то, что изначально работающие там люди берут на себя по нескольку видов должностей, например, секретарь: она же табельная, она же нормировщик, она же кладовщик.

17. Конкретный размер надбавки, доплаты работнику определяется директором по письменной рекомендации заместителя директора или руководителя структурного подразделения и фиксируется в приказе с указание срока установления доплаты или надбавки. Надбавка работнику может быть установлена в трудовом договоре на весь срок его действия, а также приказом директора на определённый срок. В коммерческих организациях, где нет замов, подобным образом может работать сам руководитель.

18. Надбавка работнику может быть установлена в трудовом договоре на весь срок его действия, а также приказом директора на определённый срок.

19. Надбавка, премия руководителю бюджетной организации устанавливается приказом вышестоящего руководства. В коммерческой организации руководитель сам волен устанавливать себе любые премии и надбавки, руководствуясь лишь интересами дела и своими этическими нормами.

20. В бюджетной организации лица, не проработавшие полный расчётный период, по согласованию с профсоюзным комитетом могут быть премированы с учётом их трудового вклада и фактически проработанного времени. В коммерческой организации всё зависит от инициативы и работоспособности самого работника, который может быть поощрён, вне зависимости от стажа работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование и мотивация, являясь методами управления трудом, противоположны по направленности. Первое призвано стабилизировать достигнутое или уже существующее положение; второе – как раз таки меняет ситуацию в заданном направлении. Но при этом они взаимно дополняют друг друга. Потому, что мы не сможем перейти на новый уровень развития организации, либо выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает её. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратиться в самоцель, не принесёт желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы .

Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально. Другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с равнодушием. Есть также категория обеспеченных людей, которые просто надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти и новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления.

Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Традиционно в России мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда – от Стаханова 30-х до бригадного подряда 80-х. Во всём мире для цивилизованного общества давно выдвинут новый постулат – работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение. Будем надеяться, что вследствие реализации этого постулата будет достигнута высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов предприятий в нашей стране.

В целом наше исследовании показало, что искусство руководить и конкретно руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в деятельности организации (фирмы), принятии управленческих решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации, её сплочённость и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда, что, несомненно, скажется на рейтинге и прибылях самой организации.

Заказ работы

Наши специалисты помогут написать работу с обязательной проверкой на уникальность в системе «Антиплагиат»
Отправь заявку с требованиями прямо сейчас, чтобы узнать стоимость и возможность написания.

Введение

1.Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства.

1.1. Роль и значение мотивации персонала

1.2. Методы стимулирования персонала

1.3. Теоретические основы стимулирования персонала.

2. Организация стимулирования персонала на примере ООО «НПФ «Моссар»

2.1. Общая характеристика деятельности «НПФ «Моссар»»

2.2. Анализ стимулирования персонала на предприятии

2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительно труда на «Моссар»

Заключение

Список литературы

Введение

Мотивация – важнейшая составляющая организации современного предпринимательства, одна из функций и методов управления. При переходе экономики России к рыночной системе хозяйствования возникает необходимость исследования мотивации в целях обеспечения эффективного развития предпринимательства.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому его мотивирование являются индивидуальным процессом. Соответственно и меняется отношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства. 1.1. Роль и значение мотивации персонала Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.Этот подход заключается в следующем:1) создание философии управления персоналом;2) создание совершенных служб управления персоналом;3) применение новых технологий в управлении персоналом;4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установкиповедения, которые регламентирует поведение отдельной личности.Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование . Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Наиболее распространенная система мотивирующих факторов, основанная на угрозах и поощрении, получила образное название – «КНУТ И ПРЯНИК»: страх, дисциплинарная ответственность – доверие, поощрение, благодарность. Комбинируя эти подходы, можно с большей или меньшей степенью эффективности реализовать менеджмент мотивации. В основе современных теоретических подходов к мотивации, лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность имногоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,представлена на рис. 1. Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общеепредставление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные илиотрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:· Высокая текучесть кадров;· Высокая конфликтность;· Низкий уровень исполнительской дисциплины;· Некачественный труд (брак);· Нерациональность мотивов поведения исполнителей;· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;· Халатное отношение к труду;· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;· Низкий уровень межличностных коммуникаций;· Сбои в производственном процессе;· Проблемы при создании согласованной команды;· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусесотрудников;· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;· Неудовлетворенность работой сотрудников;· Низкий профессиональный уровень персонала;· Безынициативность сотрудников;· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;· Неудовлетворительный морально психологический климат и многие другие. 1.2. Методы стимулирования персонала Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:· Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.· Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.· Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. Приведенная классификация методов стимулирования является классической. В современном менеджменте используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально- материальное стимулирование.

К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования – заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной – это тарифные ставки и должностные оклады и переменной – доплаты, надбавки, премии.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Социально-материальное стимулирование – э то поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Включает в себя следующие виды поощрений:

Выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

Покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;

Предоставление займов на льготных условиях;

Представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

А также в его состав входят социальные программы:

Бесплатное питание на работе;

Бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

Бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

Бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

Оплата за обучение работников и членов их семей;

Оплата транспортных расходов;

Бесплатное пользование спортивными сооружениями;

Дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул социально-материальный.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

Общая тенденция такова: чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных благ необходимо. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Моральное стимулирование – духовное стимулирование труда основывающийся на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив; каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и

положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Список литературы

1. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. -- Корпоративный менеджмент -- http://cfin.ru

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998г.

3. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, - 1993г.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство "Питер", 1999

5. Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. -- ITEM - технологии корпоративного управления -- http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/ .

6. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html

7. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. - №10

8. Кохно П.А. и др. "Менеджмент", М. "Финансы и статистика", 2001г.

9. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.- 3-е изд. - СПб.: Питер, 2003г.

10. Мастеябрук Управнение конфликтными ситуациями и развитие

организации. - М.: Инфра - М, 1996г.

11. Менеджмент организации, под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1995г.

12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - М.: Дело, 2002г.

13. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 1996,- №2

14. Мэскон М. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992г.

15. Сафьянов Д. Трудовая мотивация в объединении "Кемеровохлеб" // Хлебопродукты 1999 № 11

16. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент. - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999г.

17. Хорошильцева Наталья. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. -- Корпоративный менеджмент --http://cfin.ru

Примечания: htt:// naturalsciences.ru

Цветаев В.М. «Управление персоналом. Краткий курс» - СПб: Питер. 2003. – с. 126

Цветаев В.М. «Управление персоналом. Краткий курс» - СПб: Питер. 2003. – с. 130

Лукашевич В.В. Основы менеджмента. Юнити: 2006 г. – с.128

Htt:// www.ncstu.ru Сборник научных трудов СевКав ГТУ. Серия «Экономика». 2008г. - №7

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Основная функция стимулирования - экономическая, выражающаяся в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, через увеличение производительности труда работника и качества производимой им продукции.

Стимул это внешнее воздействие на работника, со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), Со стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа или пени).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены».

Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям, повышающим эффективность труда.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру, или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные потребности работника (в большинстве случаев – материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда, улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25 % оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилкторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте, путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда. Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной (той которую вы получаете за свой труд) заработной платы на 10%, при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника (то что вы можете приобрести на заработанные деньги) снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

Рисунок 1.2. Виды стимулирования труда

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда.

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране.

Для того чтобы стимулирование труда было эффективным должны соблюдаться его основные принципы. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования труда должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Руководителям необходимо учитывать это обстоятельство при определении нижнего порога стимула. Например, если Ваша зарплата составляет 20 тысяч рублей, то предлагаемый Вам бонус должен составлять не менее 10 -15 % от уровня заработной платы. Бонус величиной в 500 рублей, Вы просто не ощутите, а возможно будете воспринимать его как издевательство над собой.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Таким образом, если Вам была выплачена денежная премия в размере должностного оклада, то следующая премия должна быть не как не ниже, а желательно и выше, иначе пропадет мотивационное воздействие данного вознаграждения.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта на которого направлено воздействие этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, уплатой штрафов) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника .

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая – «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации формально не связанные с результатами труда – компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Давайте рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» №9/6 – 04).

В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия:

Выполнение плана по найму сотрудников в штат;

Выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов;

Необходимость уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три:

Формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании;

Усовершенствование процесса приема на работу;

Разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – 40%, удержание клиентов – 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Пример. Структура стимулирования труда работников коммерческого предприятия.

В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного в 2007 году С.А. Шапиро в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.

Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.

Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.

1 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои)

а) денежные

Потребность постоянного получения заработной платы;

Вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

Комиссионные и бонусы;

Индексация заработной платы;

Другие _______________________________________________________;

б) неденежные

Оплата транспортных расходов;

Медицинская страховка;

Оплата мобильного телефона;

Оплата путевок на отдых;

Другие _____________________________________________________;

Результаты опроса приведены на рисунке 1.3 представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.

Рисунок 1.3 Структура материальных стимулов работников организации

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания и предпочтения работников, рассмотренные ниже и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты. Эта работа должна проводиться в тесном сотрудничестве руководства и работников организации.

Таким образом, работники в своей трудовой деятельности руководствуются определенными мотивами, определяющими линию их поведения. Мотивация трудовой деятельности – это длительный процесс, начинающийся с момента прихода на работу в конкретную организацию. С самого начала работник ставит перед собой различные цели – адаптироваться в коллективе, освоить выбранную специальность, как правило, сделать профессиональную или служебную карьеру, повышать свою квалификацию, добиться признания своих заслуг и уважения со стороны окружающих людей. При этом каждый работник относится к какому-либо мотивационному типу, хотя и необязательно, что только к одному. Люди могут относиться одновременно к нескольким мотивационным типам, но в каждом человеке в большей степени проявляются черты одного наибольшего типа мотивации. В соответствии с ним сотрудники осуществляют выбор между своими потребностями, которые стараются удовлетворить посредством трудовой деятельности. Стоящие перед ними цели и задачи в той или иной мере соответствуют целям и задачам руководства предприятия. Основная задача работника - выбрать такую линию поведения, чтобы руководитель, понимал, что если его правильно мотивировать, то он принесет большую пользу компании, и будет повышать эффективность труда.

Что касается стимулирования труда, то это кратковременный повторяющийся процесс в деятельности любого работника, когда для того, чтобы активизировать его деятельность, например, для выполнения производственного плана, или увеличения объема продаж, ему предлагается материальное или иное вознаграждение (а, иногда и угроза наказания – «не выполнишь в срок – будешь уволен»). Стимулирование – это очень важный элемент трудовой мотивации, хотя и не единственный. На протяжении всей трудовой деятельности руководители предлагают работникам самые разнообразные виды стимулов, которые временно (в течение недели, месяца, квартала) активизируют их деятельность, повышая производительность труда. От предпочтений конкретных работников зависит, какие виды стимулирования для них наиболее важны, чтобы удовлетворить их мотивационные потребности. Сотрудничая с руководством, необходимо доводить до его сведения свои нужды, удовлетворение которых с его стороны повысит эффективность труда.

Предыдущая